46
В табл. 4 представлен состав и структура персонала по полу за 2017-2019
гг.
Таблица 4
Состав и структура персонала ИП Чинаков по полу за 2017-2019 гг.
Годы
Пол
Всего персонала
Мужской
Женский
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2017
37
48,68
39
51,32
76
100
2018
43
54,43
36
45,57
79
100
2019
43
51,19
41
48,81
84
100
На предприятии работает 48,81% женщин (41 чел. в 2019 г.) и 51,19%
мужчин (43 чел. в 2019 г.). В динамике наблюдается то рост численности
мужчин, то женщин. В структуре персонала компании доля мужчин
увеличивается, а женщин снижается (рис. 11).
Рисунок 11. Гендерная структура персонала ИП Чинаков
за 2017-2019 гг.
Анализ образовательного уровня персонала компании представлен в
таблице 5. Как видно из таблицы, в настоящий момент большинство сотрудников
предприятия имеют средне-специальное образование (38 чел. или 45,24% в 2019
г.). Примерно равные доли в структуре персонала занимают сотрудники,
имеющие общее среднее образование (22 чел. или 26,19% в 2019 г.), и
сотрудники, имеющие высшее образование (24 чел. или 28,57% в 2019 г.).
47
Таблица 5
Образовательный уровень работников ИП Чинаков за 2017-2019 гг.
Наименование
показателя
Годы
2017
2018
2019
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Сотрудники, имеющие высшее
образование
25
32,89
24
30,38
24
28,57
Сотрудники, имеющие средне-
специальное образование
31
40,79
36
45,57
38
45,24
Сотрудники, имеющие
среднее образование
20
26,32
19
24,05
22
26,19
Итого:
76
100,00
79
100,00
84
100,00
Наглядно состав и структура персонала по уровню образования
представлены на рис. 12.
Рисунок 12. Образовательный уровень персонала ИП Чинаков за
2017-2019 гг.
Анализ возрастного состава ИП Чинаков приведен на рис. 13 и в табл. 6.
Таблица 6
Структура персонала ИП Чинаков по возрасту за 2017-2019 гг.
Наименование
показателя
Годы
2017
2018
2019
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Сотрудники, возраст которых
составляет от 20 до 30 лет
13
17,11
15
18,99
16
19,05
Сотрудники, возраст которых
составляет от 30 до 40 лет
18
23,68
19
24,05
21
25,00
Сотрудники, возраст которых
составляет от 40 до 50 лет
24
31,58
27
34,18
27
32,14
Сотрудники, возраст которых
составляет свыше 50 лет
21
27,63
18
22,78
20
23,81
Итого:
76
100,00
79
100,00
84
100,00
48
Как видно из таблицы, большинство сотрудников компании старшего
возраста.
Рисунок 13. Структура персонала ИП Чинаков по возрасту за 2017-
2019 гг.
Как видно, изменение среднего стажа работы сотрудников компании в
сторону увеличения в 2018 г. до 3,4 г. и уменьшения в 2019 г. до 3,1 г. прямо
указывает на характер изменения лояльности сотрудников организации.
Рисунок 14. Средний стаж работы персонала ИП Чинаков за 2017-
2019 гг., лет.
Увольнение сотрудников происходит по двум причинам - либо сотрудник
не доволен своей работой и находит, предполагает найти новую работу, либо
49
компетенции, отношении к своим обязанностям, отношение к распорядку труда
не удовлетворяют менеджмент организации и принимается решение об
увольнении сотрудника. В случае, когда инициатива увольнения исходит от
сотрудника — это безусловный показатель отсутствия лояльности данного
сотрудника к организации, в которой он работает. Когда решение об увольнении
принимается в отношении сотрудника и не имеет в своем основании
объективные факторы (утрата трудоспособности, например), это также является
индикатором нелояльности сотрудника. В таком случае сотрудник, имея
претензии руководства к качеству исполнения им своих трудовых обязанностей
либо к исполнению норм и правил поведения в организации, не желает изменить
ситуацию, что, в свою очередь, предполагает умысел и недоброжелательность
сотрудника в отношении организации.
В таблице 7 представлены показатели движения сотрудников компании в
2017-2019 гг. Число выбывших работников меньше числа принятых,
соответственно оборот по приему выше, чем оборот по выбытию. В динамике
наблюдается рост числа выбывших работников. Текучесть кадров предприятия
составила в 2017 г. 14,47%, в 2018 г. – 12,66%, в 2019 г. – 21,43%. Текучесть
кадров по мелкому и среднему бизнесу может наносить более сильный удар при
том же уровне, чем по-крупному.
Таблица 7
Показатели движения сотрудников ИП Чинаков в 2017-2019 гг.
Показатели
2017
год
2018 год
2019
год
Среднесписочная численность рабочих
на начало года, чел.
76
79
84
Принято работников - всего
14
15
17
Выбыло работников - всего
11
10
18
Среднесписочная численность на конец
года, чел.
79
84
85
Коэффициент оборота по приему
18,42
18,99
20,24
Коэффициент оборота по выбытию
14,47
12,66
21,43
Коэффициент оборота
32,89
31,65
41,67
Коэффициент текучести кадров
14,47
12,66
21,43
Предприятие позиционирует себя как заботящуюся о профессиональном
развитии каждого сотрудника. В настоящее время 80% тренингов и семинаров
50
проводятся для сотрудников отделов продаж. По кадровому состоянию в
компании существует достаточно высокая текучесть кадров в некоторых
подразделениях. Предприятие предлагает своим сотрудникам официальную
заработную плату. В организацию привлекаются как молодые, так и опытные
специалисты. Обучение сотрудников происходит по системе наставничества.
Хотя предприятие позиционирует себя как заботящееся о персонале, некоторые
негативные тенденции (например, высокая текучесть кадров) указывают на
наличие проблем.
Таким образом, среднесписочная численность работников компании на
01.01.2020 составляет 84 чел. В течение анализируемого периода (2017-2019 гг.)
данный показатель увеличился с 76 до 84 человека. Предприятие позиционирует
себя как заботящееся о профессиональном развитии каждого сотрудника. В
настоящее время 80% тренингов и семинаров проводятся для сотрудников
отделов продаж. По кадровому состоянию в компании существует достаточно
высокая текучесть кадров в некоторых подразделениях. Предприятие предлагает
своим сотрудникам официальную заработную плату. В организацию
привлекаются как молодые, так и опытные специалисты. Обучение сотрудников
происходит по системе наставничества. Хотя предприятие позиционирует себя
как заботящееся о персонале, некоторые негативные тенденции указывают на
наличие проблем.
2.3. Анализ политики мотивации персонала ИП Чинаков и оценка ее
эффективности
Стратегическое управление мотивацией в ИП Чинаков подразумевает
целенаправленное формирование такой организационной среды, которая
постоянно поддерживает и развивает стремление сотрудников к работе, а ее
составными частями являются:
- система оплаты труда, премиальная система;
- система социальных льгот;
- система профессионального и карьерного развития;
51
- соответствующая корпоративная культура, сохраняемые и
передаваемые традиции компании;
- политика в отношении организации рабочих мест, графика и других
условий деятельности.
В управлении персоналом компании применяются следующие группы
методов:
- материальные (экономические),
- социально-психологические,
- моральные методы.
Материальная мотивация персонала включает: выплату «белой»
заработной платы, гарантию предоставления всех полагающихся по закону
социальных льгот (оплаты больничного листа, предоставления оплачиваемого
декретного отпуска и пр.); бесплатную выдачу униформы и организацию
питания.
Система стимулирования персонала отражена в коллективном договоре и
включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть
льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом
Российской Федерации. Компания обеспечивает конкурентоспособный на рынке
уровень оплаты труда. На предприятии действует Положение об оплате труда
работников, утвержденное приказом Директора.
Материальная мотивация в компании реализуется через систему оплаты
труда. Заработная плата всех работников складывается из постоянной и
переменной частей. Оплата труда в организации постепенно увеличивается.
Изменения касаются прежде всего размеров вознаграждения. Анализ размеров
окладов работников предприятий показывает положительную динамику.
Размеры окладов рабочих, специалистов, служащих и руководителей возросли в
2017 г. на 12 %. Размеры сдельной оплаты труда работников предприятий за
исследуемый период также возрастают на 14%. Принцип оплаты,
декларируемый «Положением об оплате труда», который является важнейшим
основанием стимулирующего воздействия на работников, — оплата за
52
достигнутый результат соблюдается не всегда, так как определение конечного
вклада сопряжено с трудностями, которые носят объективный характер. В
данном случае используется повременная оплата труда, что и практикуется на
предприятии.
В ходе проведения анализа материальной мотивации были выявлены
следующие проблемы. Система оплаты труда в компании не соответствует его
специфике и потребностям сотрудников. Постоянная часть оплаты труда
персонала имеет ряд недостатков:
- отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда, на 86 видов
должностей 44 вида оклада;
- установление уровня оплаты труда по договоренности.
- ситуационное принятие решений по изменению ФОТ;
- низкая составляющая окладной части в общей структуре дохода.
Недостатки выплаты переменной части оплаты труда:
- одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад / премия)
и одинаковый период премирования для всех категорий персонала;
- непрозрачная система мотивации, премия носит условно постоянный
характер;
- прямое влияние руководителей подразделений на размер премии;
- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев
выплаты премий;
- отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада
работника;
- нелояльные к нуждам компании сотрудники, которые отказывались от
участия в корпоративных мероприятиях рекламного характера, проводимых в
выходные и праздничные дни, выполнения срочной сверхурочной работы и т.д.;
- отсутствие эффективного материального механизма, направленного на
удержание персонала в компании;
- не заинтересованный в повышении своего профессионального уровня
персонал.
53
В компании отсутствуют индивидуальный подход к стимулированию
труда персонала, персонализированный учет вклада каждого работника в
деятельность организации. Руководители не всегда уделяют должное внимание
нематериальному стимулированию подчиненных, отдел кадров, в свою очередь,
тоже не осуществляет целенаправленную работу по совершенствованию
системы стимулирования труда.
Проведенное в ходе исследования анкетирование сотрудников и
последующее устное интервью выявили недостаточную удовлетворенность
персонала существующей системой стимулирования. Значительная часть
сотрудников изъявила желание сменить место работы при наличии такой
возможности. Это свидетельствует о необходимости создания такой системы
мотивации, которая в значительной степени была бы направлена на удержание
персонала в компании.
Нематериальная мотивация в компании включает:
- работу в дружном коллективе в известной и престижной компании,
помощь новым сотрудникам при адаптации и обучение;
- реализацию программы «талантов», нацеленной на поиск одаренных
сотрудников, развитие у них профессионализма и планирование их карьеры.
Каждые шесть месяцев все сотрудники проходят повторное собеседование на
предмет выявления возможности продвижения, если их работа получает
высокую оценку менеджера проекта (который проводит аттестацию своих
подчиненных, выявляя их соответствие целям и ценностям компании или
необходимость дальнейшего совершенствования). При наличии
соответствующей вакансии (как для вспомогательного персонала, так и для
специалистов) сотрудника могут либо повысить, либо оставить его в прежней
должности до истечения следующих шести месяцев;
- поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии размещают на
досках почета с указанием имени и должности (в компании есть так называемая
система «рейтинг», в конце каждого года проект-менеджеры составляют
54
рейтинг, исходя из выполненного объема работы, положительных отзывов,
участия сотрудников в тренингах и т. п.);
- важнейшей составляющей нематериальной мотивации является похвала
качественно выполняющего работу сотрудника со стороны его
непосредственного руководителя. Этот инструмент не отражен в регламентах
компании, но во время собрания руководители подразделений всегда выделяют
лучших сотрудников и публично рассказывают об их заслугах;
- возможность участвовать в конференциях и мероприятиях как
представитель компании за рубежом;
- гибкий график работы сотрудников отдельных служб (возможность
выбора вечерних и утренних смен по согласованию).
Существующая система мотивации персонала в компании была
проанализирована с помощью диалога с ее топ-менеджерами и сотрудниками.
Ведь каждый сотрудник всегда представляет размеры компенсационного пакета
для себя лично и довольно часто оценивает себя в сравнении с другими
сотрудниками. В личной беседе с сотрудником были заданы вопросы
относительно времени работы компании, размера оценки результативности
труда, понимания своих задач, оптимальности нагрузки. К сожалению, не все
сотрудники предприятия оценивают свою работу как незначимую для компании,
у работников присутствует выраженная неудовлетворенность заработной платой
и карьерным ростом, присутствуют нечеткие требования со стороны руководства
компании и подразделений
Для проведения более глубокой оценки эффективности системы
мотивации приглашенным консультантом было проведено исследование
удовлетворенности сотрудников их работой на предприятии.
В рамках выпускной квалификационной работы была проведена
диагностика уровня лояльности и удовлетворенности трудом среди персонала
предприятия, в основе которой анкетирование сотрудников организации с
использованием методики «Измерения удовлетворённости (лояльности)
персонала». Было опрошено 84 чел., 43 мужчины и 41 женщина. Анкета
55
проводилась анонимно, как среди управленческого, так и среди торгово-
производственного персонала. Анкетирование проводилось по следующим
ключевым показателям:
- перспективы предприятия;
- стиль руководства;
- психологический климат;
- условия труда;
- социальный пакет;
- оплата труда;
- содержание выполняемой работы;
- возможность самореализации;
- карьерный рост.
Анкетирование проводилось по 9 основным блокам: перспективы
предприятия; стиль руководства; психологический климат; условия труда;
социальный пакет; оплата труда; содержание выполняемой работы; возможность
самореализации; карьерный рост. Оценки: 3 - да/согласен, 2 - не
знаю/затрудняюсь с ответом, 1 - нет. Сумма полученных результатов рассчитана
по формуле: Сумма = Кол-во баллов/N вопросов.
Пример заполнения анкеты «Измерения удовлетворённости (лояльности)
персонала» на примере блока 1 представлен в табл. 8.
Таблица 8
Пример заполнения анкеты «Измерения удовлетворённости
(лояльности) персонала»
1 БЛОК: Перспективы компании
№
Вопрос
Сумма* 1,4
из 3
Баллы
1
2
3
1.1
Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год
1
1.2
Информация о происходящем в компании всегда
предоставляется вовремя
1
1.3
Я знаю, каких результатов добилась компания за период
2
1.4
Я знаю о долгосрочных планах компании
1
1.5
Перспективы компании и пути их достижения являются мне
понятными
2