37
Анализ структуры персонала по стажу работы показал, что большинство
сотрудников - 35 % работают на предприятии менее года, а 29 % имеют стаж
от одного до трех лет. Сотрудники, имеющие стаж более 4-х лет занимают
руководящие должности.
Кадровая ценность медицинского персонала обусловлена рядом
аспектов, схематично отраженных на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 – Отличие медицинского персонала от других кадров
Таким образом, медицинский персонал обладает особой ценностью
ввиду своих профессиональных качеств. Это обусловливает необходимость
формирования и развития мотивационной системы, формирующей у
сотрудников лояльность к организации, а также максимально раскрывающей
трудовой потенциал как отдельного сотрудника, так и всего коллектива в
целом.
Особенности
медицинского персонала
Медицинский персонал относится к
дорогостоящим ресурсам, требующим
больших затрат на подготовку
квалифицированных специалистов
В отличие от большинства ресурсов,
ценность которых со временем снижается,
ценность кадровых ресурсов с накоплением
профессионализма и опыта увеличивается
38
2.3 Анализ системы мотивации сотрудников Детской стоматологической
поликлиники №38
Должность врача в исследуемой организации – достаточно сложная и
многоаспектная в плане выполняемого функционала категория. Помимо
возложенных на них обязанностей в плане оказания медицинской помощи
населению, врачи также осуществляют предпродажное консультирование в
плане реализации платных медицинских услуг. Именно врач, проводя осмотр
пациента предлагает ему воспользоваться услугой на платной основе,
обосновывая свою позицию с медицинской точки зрения. Врачом объясняется
разница в материале, используемом в рамках системы ОМС и на платной
основе, врач доносит до пациента информацию о качестве обезболивающего,
оценивает специфику его здоровья и ведет с ним диалог, предлагая ему
альтернативные бесплатному обслуживанию варианты. Затем врач пишет
название услуги и ее код на листке, который пациент относит в бухгалтерию,
где ему выставляют счет и помогают оплатить его. Фактически функционал
по продаже услуг возложен именно на врача. Оплата труда установлена
окладно-премиальная. Также на размер вознаграждения врача влияют
следующие факторы:
- общие результаты работы учреждения;
- персональные результаты работы специалиста;
- уровень квалификации и стаж работы;
- отзывы о враче посетителей.
В исследуемом в данной работе учреждении, система мотивации
сотрудников традиционно подразделяется на два вида:
- материальная мотивация;
- нематериальная мотивация.
39
Материальная мотивация заключается в ежемесячном премировании
сотрудников. Также по итогам каждого квартала выплачивается
дополнительная премия по итогам работы.
Что касается нематериальной мотивации, то сотрудники организации
имеют возможность бесплатного медицинского обслуживания по системе
ДМС. Также для них проводятся специальные корпоративные мероприятия:
новый год и день медицинского работника. Полная структура нематериальной
мотивации представлена на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 – Структура нематериальной мотивации
Несмотря на то, что большинство сотрудников в организации –
женщины, дополнительных бонусов для них не предусмотрено. Между тем,
именно женщины являются той категорией персонала, которая подвержена
таким факторам, которые у работодателя относятся к категориям риска:
- отпуск по уходу за ребенком;
Организация корпоративного досуга. Выражается в выездных и иных
мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках
и конкурсах для детей сотрудников
Дополнительные льготы. Выражаются в
оформлении полиса дополнительного
медицинского страхования. Правом пользования
услугами оздоровительных учреждений в
области косметологии и физической культуры
Поощрения –
публичное признание
результатов труда
работников в виде
благодарности,
присвоения звания
«Лучший
профессионал года»
Награждения –
выражаются в выдаче
статусных знаков
отличия, грамот,
дипломов
Обучение. Выражается
в стажировке,
семинарах, тренингах,
предоставляемых
сотруднику
Изменение статуса
сотрудника.
Выражается в
повышении по службе,
ротации или другой
желаемой для
сотрудника смены
должности
40
- отпуск по беременности и родам;
- частые больничные ввиду высокой частоты заболеваемости детей.
Данный аспект должен быть взят во внимание при разработке
предложений, нацеленных на развитие системы мотивации персонала.
Также необходимо отметить, что в организации работают сотрудники
непрофильных специальностей: бухгалтер и специалист по статистике. В
настоящий момент повышение квалификации данных сотрудников не
предусмотрено. Между тем, исследуемая в работе организация имеет свою
специфику, что говорит о необходимости поддержания должной
квалификации у персонала любого уровня. Любая форма обучения,
переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь
какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.
Также важно отметить, что работа медицинского персонала связана с
определенным психологическим напряжением ввиду той высокой
ответственности, которая на них возложена. В исследуемом учреждении
никаких мер, по минимизации негативного влияния на персонал со стороны
данного фактора не производится.
Современная медицина идет по принципу оптимизации финансового
обеспечения. В рамках системы обязательного медицинского страхования
организации оплачивается лишь определенный перечень предоставляемых
услуг. Это приводит к тому, что для привлечения финансирования необходимо
продавать дополнительные услуги.
Эффективность работы любого предприятия, в независимости от того,
является ли его деятельность нацеленной на производство товаров или
оказание услуг, во многом находится в зависимости непосредственно от
самого качества функционирования системы менеджмента. К современной
стоматологии это правило применимо в полной мере, ввиду того, что, на
сегодняшний день это не только область медицины, но и развитая сеть
коммерческих клиник и стоматологических кабинетов, что актуализирует
41
вопросы конкурентоспособности каждого задействованного в данной системе
субъекта. В условиях современных реалий недостаточно одного умения
профессионально оказывать стоматологические услуги, важно еще уметь эти
услуги реализовать.
Выделяют три основные проблемы продаж в стоматологии (рисунок
2.7).
32
Рисунок 2.7 – Проблемы продаж в стоматологии
С целью осуществления успешной работы стоматологического
учреждения необходимо учитывать все три элемента. И на последних двух
этапах очень важна работа специалистов, связанных с продажей
соответствующих услуг. Поэтому организации здравоохранения, и в
частности, организации по оказанию стоматологических услуг вынуждены
уделять должное внимание проблемам в области управления, в частности, в
сфере мотивации персонала.
Рассмотрим систему мотивации на примере продажи комплексного
лечения. В детской стоматологической поликлинике №38 применяются
следующие способы мотивации (рисунок 2.8).
32
Нестерова С.М., Морозова Н.А., Воробьева Е.Е., Зюлькина Л.А. Анализ моделей управления
стоматологическими организациями // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 6. – С.12-15.
Проблемы
Привлечение внимания
клиента
Привлечение клиента
в учреждение
Удержание клиента
(стимулирование
активности посещения
клиентов)
42
Рисунок 2.8 – Мотивация персонала для продажи комплексного
лечения
Как видно из рисунка, в организации применяются как материальные,
так и нематериальные мотивационные инструменты. В целом это работает
положительно, но, все-таки, можно выделить некоторые ошибки:
1. Страх перед руководителем.
Зачастую сотрудники сталкиваются с агрессивным поведением
руководства. Это ненадолго мотивирует их к определенным действиям.
Отрицательным моментом является наличие текучки кадров: молодые
специалисты работают для стажа, а потом уходят в частные клиники.
2. Ориентация руководителя на свое восприятие мотивации.
Руководителем выстраивается система, исходя из его субъективных
стимулов. Это является не совсем грамотным, поскольку у каждого человека
свой набор стимулов и приоритетов. В данном контексте необходим
комплексный анализ работоспособности каждого сотрудника.
Мотивация
Материальная мотивация.
Процент от продаж
комплексного лечения.
Постоянные напоминания о
целях на планерках и
собраниях
Призы и игры за выполнения
плана
Обучение: тренинги и курсы
43
3. Убеждение, что производительность труда зависит от влияния
удовлетворенности работой.
Если цели сотрудника не совпадают с целью организации, он не будет
усердно работать, чтобы поддержать ваши бизнес-идеи. Поэтому важно
стимулировать персонал повышать производительность труда, а не просто
улучшать его впечатление о месте работы.
Также важно отметить необходимость поддержания благоприятного
психологического климата в коллективе. Система мотивации должна
выстраиваться на принципах сплочения сотрудников, поощрении командной
работы, взаимовыручки и нацеленности на достижение целей.
В рамках более детального исследования психологического климата в
выбранной организации, проанализируем психологическую атмосферу в
коллективе на основе методики Ф. Фидлера (приложение 5). Результаты
полученных данных отразим на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 – Общие результаты оценки психологического
климата
Необходимо отметить, что тестирование осуществлялось анонимно.
Тестируемым сотрудниками были предоставлены таблицы, где приведены
противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать
63%
28%
9%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Психологический климат средней
благоприятности
Психологический климат высокой
благоприятности
Психологический климат
незначительной благоприятности
Неблагоприятный психологический
климат
44
атмосферу в коллективе. По итогам полученных результатов, можно
резюмировать, что 63% опрашиваемых человека считают свой
психологический климат средней благоприятности. Часть тестируемых, 28%
сотрудников поликлиники, оценивают психологический климат с точки
зрения высокой благоприятности, а 9% опрашиваемых человек ответили, что
их психологический климат незначительной благоприятности. Нет
сотрудников, которые бы оценили свой психологический климат, как
неблагоприятный.
Таким образом, система мотивации – это достаточно тонкий механизм,
воздействующий на человеческий капитал с различных ракурсов.
Необходимым представляется детальное изучение каждого отдельного
коллектива с перспективной разработкой индивидуальной системы мотивации
персонала. Это поможет снизить текучесть кадров и сформировать свой
собственный штат сотрудников, состоящий из опытных специалистов.
Идеальный вариант гармонизированной работы выглядит следующим
образом:
врачи берут на себя ответственность за конечный результат и
заинтересованы в командной работе;
инициативно подходят к комплексному решению проблем
пациента, самостоятельно выходят за рамки своих компетенций и
организовывают междисциплинарное взаимодействие;
вносят личный вклад в совершенствование деятельности клиники;
повышают свой профессионализм и компетентность;
лояльны по отношению к клинике. Интересы клиники и пациента
ставят выше личных интересов.
Все это является достижимым в данной клинике при корректировке
указанных недочетов.
45
Выводы по главе
Подводя тог по данному разделу, отметим, что учреждения системы
здравоохранения представляют собой субъекты особой значимости ввиду
специфики оказываемых ими услуг, затрагивающих жизнь и здоровье
населения. Именно по данной причине вопросы, связанные с управлением
персоналом в целом и мотивацией сотрудников к лучшей работе и лояльности
к выполняемому функционалу, в частности, достаточно важны.
Рассматриваемое в данной работе учреждение работает достаточно
длительное время. Положение персонала в данном учреждении можно
оценивать как хорошее, сотрудниками оценивается психологический климат,
как благоприятный. Тем не менее, в организации отмечена устойчивая
динамика сокращения численности персонала, что ввиду особой ценности
медицинских кадров может полноправно быть охарактеризовано как
негативный аспект.
Являясь государственным учреждением, Детская стоматологическая
поликлиника №38 не только позиционируется как учреждение с
определенным функционалом, она является субъектом, отражающим заботу
государства о здоровье населения. Именно поэтому особенно важно создать
мотивационную систему, которая была бы нечто большим, чем просто система
бонусов и поощрений. Необходимо переформатировать подход к персоналу,
создав мотивационную систему, основанную на принципах социального
партнерства в организации.
46
3. Направления развития мотивации персонала в Детской
стоматологической поликлинике №38
3.1 Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала
Рассмотренная в предыдущем разделе работы система мотивации не
решает насущных проблем организации по части реализации платных услуг
населению. В связи с этим, в контексте решения проблем привлечения и
удержания клиента на платное медицинское сопровождение в области
стоматологических услуг, целесообразным представляется гармоничное и
существенное дополнение существующей системы мотивации персонала
следующим блоком направлений (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Направления развития системы мотивации
персонала
Рассмотрим каждое из предложенных направлений.
1. Материальная мотивация. Процент от продаж комплексного лечения.
Направления
Материальная мотивация.
% от продаж
комплексного лечения.
Планерки и собрания
Призы и игры за
выполнение плана
Обучение