4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… 5
Глава 1. Роль управления человеческими ресурсами в стратегии
организационного развития …………………………………………………… 8
1.1. Понятие и виды стратегии организационного развития …………............... 8
1.2. Современные технологии найма и отбора персонала в организацию. ……21
1.3 Инновации в управлении человеческими ресурсами ……………………… 33
Выводы по главе 1 …………………………………………………………...…… 42
Глава 2. Анализ технологий отбора в ПАО «НПО Алмаз» ………………. 44
2.1 Общая характеристика ПАО «НПО «Алмаз» ……………………………… 44
2.2 Анализ управления персоналом ПАО «НПО «Алмаз» …...………………... 52
2.3 Анализ применяемых в ПАО «НПО «Алмаз» технологий найма
и отбора персонала………………………………………………………………. 68
Выводы по главе 2 ……………………………………………………………… 77
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии най-
ма персонала в ПАО «НПО «Алмаз» ………………………………………. 79
3.1 Рекомендации по внедрению инновационных технологий найма и
отбора персонала в ПАО «НПО «Алмаз» ……………………………………… 79
3.2. Преимущества рекомендованных мероприятий ….…………….……….… 86
Выводы по главе 3 ………………………………………………………………. 92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………... 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………. 97
ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………………………… 100
5
ВВЕДЕНИЕ
Современное состояние российской экономики диктует организациям
определённые условия существования и стратегического развития в конкурент-
ной внешней среде.
Перед руководством организации стоит остро вопрос в отборе квалици-
рованных специалистов на трудоустройство. С развитием инновационных тех-
нологий производства и их активным внедрением на современных предприяти-
ях требуется более тщательный отбор специалистов на занимаемые вакантные
позиции, которые от кандидатов требуют более глубоких знаний и навыков в
работе, а также наличие определённых личностных черт характера.
Грамотные, мотивированные сотрудники, обладающие необходимыми
профессиональными и личностными компетенциями, есть залог успеха любой
организации, которые обеспечивают ей успешное существование в конкуриру-
ющей среде и дают эффективную возможность организации развиваться в дол-
госрочной перспективе.
Использование организациями в системе отбора на трудоустройство ин-
новационных технологий позволяет создать необходимые условия для органи-
зации, которые позволяют создать стратегический кадровый потенциал, тем
самым обеспечив себе наилучшую конкурентоспособность на рынке.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в сложившихся не-
стабильных экономических условиях большое значение приобретает подбор и
отбор персонала, в соответствии с определённым профилем рабочих мест и не-
обходимыми компетенциями в целях повышения эффективности деятельности
организации и возможностей самореализации её сотрудников.
Применение в отборе на трудоустройство традиционных технологий не в
полной мере могут дать достоверную оценку компетенциям кандидата, что
приводит к большему риску нанять на должность профессионально некомпе-
тентного специалиста, что в свою очередь, грозит организации не только уве-
6
личением издержек, но и ведёт к срыву в достижении организацией стратегиче-
ских целей и ослаблению её конкурирующих позиций на рынке.
Применение в процессе отбора инновационных технологий позволяет
сделать процесс отбора на трудоустройство более эффективным, глубоко и все-
сторонне оценить профессиональные и личностные компетенции кандидата,
выявить его скрытый творческий потенциал и внутреннюю трудовую мотива-
цию, что делает оценку кандидата при отборе более достоверной и эффектив-
ной и обеспечивает организации при найме на должность наилучшего кандида-
та.
Использование инновационных технологий в процессе отбора персонала
позволяет более углублённо и всесторонне изучить и оценить не только про-
фессиональные, но и психологические особенности характера кандидата, рас-
крыть его личностный и творческий потенциал, что важно для современной ор-
ганизации в стратегии её развития и сохранения накопленного конкурирующе-
го потенциала. Сплочённый коллектив способен решить задачи любой сложно-
сти и достигать запланированных целей в заданные руководством организации
сроки.
Объектом исследования является ПАО «НПО «Алмаз».
Предметом исследования являются применяемые в ПАО «НПО «Алмаз»
технологии отбора кандидатов на трудоустройство.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка ре-
комендации по использованию инновационных технологии отбора кандидатов,
учитывающих стратегию организационного развития предприятия.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи вы-
пускной квалификационной работы:
- изучить теоретические аспекты управления человеческими ресурсами
в стратегии организационного развития предприятия;
- рассмотреть инновации в управлении человеческими ресурсами;
- проанализировать систему управления персоналом ПАО «НПО «Ал-
маз»;
7
- проанализировать применяемые технологии отбора персонала ПАО
«НПО «Алмаз»;
- разработать рекомендации по совершенствованию стратегии найма пер-
сонала в ПАО «НПО «Алмаз».
Теоретическую и методологическую основу исследования составили
фундаментальные и прикладные труды отечественных и зарубежных авторов в
области менеджмента, управления персоналом, стратегического менеджмента,
теории организации, таких как О.С. Виханского, Ю.Г. Одегова, Н.В. Самоуки-
ной и других.
Методы исследования, применяемые в работе: метод анализа литературы,
нормативно-правовой документации, анализ документов, метод сравнения по-
казателей, общенаучные методы (наблюдение, анализ и т.д.) методы социоло-
гических исследований.
Информационной базой исследования является изучение нормативных
актов, научной, учебной и методической литературы, периодических изданий,
данных ПАО «НПО «Алмаз».
Практическая значимость результатов исследования заключается в
том, что её теоретико-методические положения доведены до уровня практиче-
ских рекомендаций и применяются в деятельности организации. Предложен-
ные рекомендации имеют универсальный характер и могут быть использованы
в любой организации данной сферы деятельности.
Цель, задачи и предмет исследования определили соответствующую
структуру выпускной квалификационной работы. Она состоит из введения,
трёх глав, заключения и списка использованных источников и приложений.
8
Глава 1. Роль управления человеческими ресурсами в стра-
тегии организационного развития
1.1 Понятие и виды стратегии организационного развития
Современные высокотехнологичные организации функционируют в
быстроменяющейся социально-экономической среде. Нестабильность полити-
ческих условий, множественные изменения рыночной конъюнктуры, опреде-
ляющий спрос и предложения на продукцию, товары и услуги, высокая конку-
ренция на потребительских рынках создают предприятиям специальные требо-
вания к разработке эффективных стратегических решений.
Понятие стратегического управления появилось в 60-70 гг. для того, что-
бы более точно определить разницу между осуществлением управления теку-
щего, осуществляющего на операционном уровне и на высшем уровне. Такая
необходимость была вызвана с происходящими изменениями в условиях веде-
ния бизнеса, что определялось переносом внимания высшего руководства
управления на внешние изменения среды и своевременное реагирование на эти
изменение. Разработка идей по стратегическому управлению организацией ярко
отражена в работах зарубежных и российских авторов, таких как И. Ансофф, А.
Чандлер, П. Друкер, О.С Виханский и др. Основное видение этих трудов опре-
деляло стратегическое управление, как определение целей и действий для до-
стижения организациями, своих поставленных целей.
Стратегическое планирование и управление деятельностью организации
является основным направлением менеджмента любых организаций.
Стратегия – это генеральный план управления организацией, направлен-
ный на укрепление её позиций, на рынке, удовлетворению потребительского
спроса на конкретный товар (услуги) и достижение поставленных целей в крат-
косрочном и долгосрочном периоде своего организационного развития.
Стратегический план управления фирмой охватывает все основные функ-
ции и структурные подразделения: научные исследования, ОКР, кадры, снаб-
жение, производство, финансы, маркетинг и пр.
9
Стратегия организации разделяется на множество конкурентоспособных
действий и подходов к своему бизнесу, от которых зависит успешное управле-
ние фирмой и её дальнейшее развитие.
Сделать стратегический выбор – значит связать бизнес-решения и конку-
рентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел
1
.
Основа эффективной стратегии заключается в том, что организация
должна занять на рынке сильные конкурентные позиции и построить свою ор-
ганизационную структуру таким образом, чтобы она могла бы успешно рабо-
тать несмотря на непредвиденные внешние обстоятельства, сильную конкурен-
цию и внутренние проблемы, т.е. она должна быть устойчива к внешним и
внутренним воздействиям.
Разработка стратегии предполагает ответы на вопросы: как достичь це-
лей, как устранить конкурентов, как достичь преимуществ среди конкурентов.
Обобщённая структурная схема разработки стратегии организации при-
ведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Обобщённая схема разработки стратегии организации
1
Андрейченков А.В., Андрейченкова О.Н. Стратегический менеджмент в инновационных
организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник. – М.: Вузовский учебник:
ИНФРА-М, 2013. С. 27
1. Миссия
организации
(главная цель)
6. Выбор
стратегии
7. Реализация
стратегии
8. Оценка
стратегии
5. Анализ
стратегических
альтернатив
2. Цели
организации
3. Диагностика
(оценка и анализ)
внешней среды
4.
Управленческое
исследование
сильных и
слабых сторон
организации
10
Одним из существенных решений при стратегическом планировании яв-
ляется выбор общей цели – миссии (блок 1), все остальные цели разрабатыва-
ются с учётом миссии и для её осуществления. Выработанные цели служат ос-
новными критериями для руководителей различных уровней управления при
принятии ими управленческих решений и их эффективности.
Разработка стратегического видения и миссии фирмы, т.е. то, как органи-
зация видит картину своего развития событий в перспективе.
При разработке стратеги, руководство организации ставит перед собой
следующие задачи: определить в настоящем времени значимость деятельности
своей организации, а также определить перспективу достижений целей и по-
ставленных задач в будущем, которые предполагают эффективность её разви-
тия.
Миссия – это генеральная цель организации, как конкурентоспособной
организационной структуры, представленной в общей форме и чётко выража-
ющей основную цель своего существования во внешней среде.
Установление целей (блок 2).
Цели должны быть количественно измеримы и содержать предельные
значения, которых необходимо добиться организации в определённый времен-
ной период.
После установки миссии и целей руководством организации проводится
диагностика внешних фактор (блок 3), прямо и/или косвенно, влияющих на ор-
ганизацию. Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние факто-
ры по отношению к организации, получить значимые результаты по предупре-
ждению каких-либо непредвиденных для организации событий.
Руководство организации проводит и выявляет внутренние факторы (блок
4), позволяющие выявить слабые и сильные стороны организации, которые мо-
гут либо усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, либо
наоборот даст преимущества в стратегии развития организации. Управленче-
ское исследование заключается в анализе ряда функциональных зон предприя-
11
тия. Это маркетинг (доля рынка, ассортимент изд., пр.), финансы, бухгалтерия,
производство, человеческие ресурсы, культура и имидж организации.
Изучение стратегических альтернатив (блок 5) даёт возможность органи-
зации выбрать оптимальные варианты для достижения целей (блок 6).
Существуют четыре основные стратегии: ограниченный рост, рост, со-
кращение и их сочетание.
Реализация стратегии (блок 7) приобретает смысл, когда она на практике
реализуется и объединяется с другими организационными функциями органи-
зации. Это разработка планов, тактики и пр. на низших уровнях иерархии
управления.
Оценка стратегии (блок 8) проводит сравнения результатов работы с за-
явленными целями организации и предполагает корректирующие действия.
Данные мероприятия проводятся системно и регулярно.
С точки зрения иерархии стратегическое управление можно разделить на
четыре уровня, которые представлены на рисунке 2:
Рисунок 2. Уровни иерархии разработки стратегий управления
Корпоративная стратегия (высший уровень) определяет стратегию всей
компании, в целом. Высший уровень включает в себя следующие мероприятия:
1. Корпоративная
стратегия
2. Деловая стратегия
3. Функциональная
стратегия
4. Линейная
(операционная стратегия)
12
1. Создание и управление высокопродуктивным портфелем подразделе-
ний организации, т.е. укрепление своих позиций на рынке, прекращение дей-
ствий, не соответствующих управленческим планам, установление инвестици-
онных приоритетов и пр.
2. Деловая стратегия (для каждого вида деятельности организации) опре-
деляет мероприятия, направленные на сохранение и усиление конкурирующих
преимуществ. Это формирование механизмов реагирования на внешние изме-
нения среды. Объединение стратегических действий основных функциональ-
ных подразделений по решению специфических задач и устранение проблем.
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направле-
ния деятельности). Это производственная стратегия, финансовая, маркетинго-
вая и пр. Действия направлены на поддержание деловой стратегии и достиже-
ние целей функциональных подразделений.
4. Линейная (операционная) стратегия. Это более узкая стратегия для ос-
новных структурных единиц (отделов, региональных представительств и др.).
Действия направлены на решение узкоспециальных задач, связанных с дости-
жением целей структурного подразделения.
Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, как
основной ресурс организации, который ориентирует производство на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование задач и вносит необходимые
изменения в организацию, в соответствии с происходящими изменениями во
внешней среде.
Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет
дело с кадровыми решениями, которые оказывают важный эффект и долговре-
менность на занятость и развитие персонала организации с целью достижения
организацией стратегических целей.
Стратегию управления человеческими ресурсами нужно рассматривать в
качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в
корпоративную стратегию организации и должна определяться жизненным
13
циклом организации, её целями и реальными условиями функционирования ор-
ганизации
1
.
Выбор руководством организации стратегии управления человеческими
ресурсами связана с тщательным анализом и оценкой следующих компонентов:
- привлечение и сокращение работников;
- оценка и развитие персонала;
- стимулирование персонала;
- организационная структура и проектирование работ;
- организационная культура (конфликты, лидерство),
а также групп факторов, непосредственно определяющих данный выбор.
К факторам, определяющим выбор стратегии управления человеческими
ресурсами организации относятся:
- стратегия организации (инновационная, минимизации затрат, улучше-
ния качества);
- жизненный цикл организации (становление, рост, зрелость и пр.);
- размер организации (крупный, средний, малый);
- внешняя среда и показатели (степень обеспеченности ресурсами, дина-
мичность, степень сложности) и пр.
На этапе жизненного цикла «создание»:
- требуются компетентные, мотивированные, инициативные сотрудники,
ориентированные на долговременную работу в фирме, поэтому стратегия
направлена на поиск и отбор высококомпетентных специалистов, в которых ор-
ганизация действительно нуждается;
- разработку и внедрение внутренних регламентов кадрового управления;
- обучение новых сотрудников, линейного менеджмента;
- формирование в коллективе командного духа.
На этапе «зрелости» требования руководства к персоналу модифициру-
ются. Уже требуются работники, нацеленные на инновации и результат, моти-
1
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. 2-е изд.,
перераб. и доп.- М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2013. – 944 с.