74
найме работника письменно устанавливается период прохождения испытатель-
ного срока нового работника, как правило – три месяца.
Процесс адаптации новых работников в Обществе организуется в соот-
ветствии с действующим Положением об адаптации новых работников в ПАО
«НПО «Алмаз». Специалистами отдела по работе с персоналом проводятся
адаптационные семинары, которые направлены на обеспечение более быстрого
вхождения в должность и коллектив нового работника, усвоение им норм и
правил, действующих в Обществе, на оценку уровня квалификации и потенци-
ала работника во время прохождения им испытательного срока. В соответствии
с положением об адаптации срок адаптационного периода совпадает с испыта-
тельным сроком.
На календарный год ответственным сотрудником управления по работе с
персоналом разрабатывается план проведения текущих семинаров в Обществе с
новыми работниками (как правило группа из 20 чел.), определяется место про-
ведения – музей Общества, время проведения – ежеквартально (дата проведе-
ния уточняется по факту в письменном виде), сувенирная продукция с логоти-
пом Общества для дарения новым сотрудникам на семинаре.
Для введения в организацию нового сотрудника HR-специалистом прово-
дится ряд мероприятий, направленных на более быстрое вхождение его в орга-
низацию и успешной адаптации к социально-организационной культуре Обще-
ства:
1. Проводится вводный семинар с посещением музея, где новый работник
получает информацию об истории, о структуре, о целях Общества, а также зна-
комится с политикой и целями Общества в области качества.
2. Новому работнику вручается фирменный блокнот и ручку с логотипом
Общества.
3. HR-специалист оказывает необходимую помощь в рамках своей компе-
тенции новому работнику и внутреннему заказчику в течение всего испыта-
тельного срока.
75
Рабочее место должно быть подготовлено соответствующими службами
ко дню выхода нового работника в подразделение.
Профессиональная адаптация нового работника при вхождении его в
должность и обучении обусловливается решением следующих задач непосред-
ственным руководителем:
1. Представляет нового работника коллективу, знакомит с сотрудниками
и с рабочим пространством комнаты.
2. Знакомит нового работника с должностной инструкцией, документами,
материалами, которые он должен знать и которыми он должен руководство-
ваться в процессе работы, проводит первичный инструктаж на рабочем месте
по охране труда, формулирует его конкретные служебные задания.
3. Составляет индивидуальный план работы нового сотрудника на период
испытательного срока в течение первой недели после приёма на работу по
форме, разработанной в Обществе. Новый работник знакомится с индивиду-
альным планом работы, ставит свою подпись и дату ознакомления. План рабо-
ты предоставляется (в бумажном или электронном виде) в отдел развития и
оценки персонала.
В период испытательного срока работник выполняет задания в соответ-
ствии с индивидуальным планом работы.
На заключительном этапе адаптации, за пять рабочих дней до окончания
испытательного срока внутренний заказчик (непосредственный начальник) со-
ставляет заключение о результатах работы нового работника в соответствии с
поставленными задачами и передаёт в отдел развития персонала.
Данное заключение является основанием для определения успешности
прохождения новым работником испытательного срока. Все полученные от ру-
ководителей отчётные материалы по прохождению адаптации испытательного
срока хранятся в отделе по работе с персоналом.
На случай если работник не прошёл испытательный срок, внутренний
заказчик по согласованию с начальником отдела развития персонала уведомля-
ет об этом работника не позднее, чем за три рабочих дня до истечения испыта-
76
тельного срока и направляет в отдел кадров необходимые документы для
увольнения работника не позднее, чем за три рабочих дня до истечения испыта-
тельного срока. Далее принимается обоюдное решение о подборе нового кан-
дидата на трудоустройство.
В процессе проведённого анализа системы отбора персонала на трудо-
устройство в ПАО «НПО «Алмаз» были выявлены ряд недостатков, снижаю-
щих эффективность отбора персонала на вакантные позиции:
При первичном отборе, рассмотрение и оценка рекрутером большого ко-
личества резюме, проведение множественных собеседований по телефону де-
лают процесс отбора длительным и малоэффективным, что приводит к ошиб-
кам. Существует большая вероятность отбора некомпетентных кандидатов, ко-
торые уже при первичном отборе не соответствуют заявленным требованиям по
должности. Сам процесс становится трудоёмким и занимает много времени у
рекрутера на изучение материалов и уточнение данных по телефону.
На этапе интервьюирования кандидатов первоочередной задачей рекру-
тера Общества является выявление и оценка профессиональных навыков кан-
дидата и меньше отдаётся предпочтение оценки личностных качеств кандидата,
заявленных корпоративной культурой Общества.
Отсутствуют в процессе отбора методики, позволяющих выявлять и оце-
нить у кандидатов управленческие компетенции, их отношение к разрешению
конфликтов, что снижает уровень качества подбора персонала на вакантные ра-
бочие места в ПАО «НПО «Алмаз».
Отсутствует периодическое обучение рекрутеров в Обществе, позволяю-
щий им совершенствовать свои навыки в отборе кандидатов на трудоустрой-
ство (предвзятость, сильные личные впечатления и пр.), что не позволяет осу-
ществлять правильный и обоснованный подбор кадров на вакантные позиции.
В Обществе отсутствуют разработанные модели компетенций по должно-
стям, что усложняют процесс отбора кандидатов на трудоустройство и их оцен-
ку на заявленные должностью компетенции.
77
Процесс оформления найма в Общество занимает длительный период
времени (до 1 месяца), нет чёткого регламента проведения работ отделов,
участвующих в оформлении кандидатов на трудоустройство.
В мероприятиях по адаптации новых работников в Обществе отсутствуют
методики, позволяющие облегчить адаптацию новых работников в структур-
ных подразделениях, что снижает эффективность прохождения ими испыта-
тельного срока и вхождения в должность.
Выводы по главе 2
Основным видом деятельности ПАО «НПО «Алмаз» является разработка,
создание, производство, продажа, ремонт, модернизация, утилизация, гаран-
тийное и сервисное обслуживание, авторский и гарантийный надзор систем во-
оружения и их технических средств в интересах обеспечения обороны Россий-
ской Федерации, а также в части военно-технического сотрудничества со стра-
нами ближнего и дальнего зарубежья.
Дополнительными видами деятельности является разработка и реализа-
ция инвестиционные научно-технические и социальные программы, связанные
с развитием организации, а также на базе научного обучающего центра ведётся
подготовку научных кадров через аспирантуру, в том числе и на коммерческой
основе.
Существующая численность работников организации близка к оптималь-
ной, что позволяет Обществу эффективно решать поставленные задачи в стра-
тегии своего организационного развития.
Позитивная динамика увеличения заработной платы сотрудникам, увели-
чение числа работников с высшим профессиональным образованием создаёт
для организации позитивный имидж на внешнем рынке труда и формирует
приток квалифицированных специалистов, тем самым повышая свою ценность
во внешней среде.
Основными критериями при отборе персонала в Обществе является:
- полученное кандидатом базовое образование;
- наличие опыта работы по данной специальности;
78
- опыт предшествующей работы;
- деловые и личностные качества кандидата.
Применяемые технологии отбора кандидатов на трудоустройство позво-
ляют полноценно решать задачи по привлечению и замещению вакантных
должностей в организации с необходимым уровнем профессиональных и лич-
ностных компетенций у кандидатов, что в свою очередь формирует кадровый
потенциал организации, позволяющий решать задачи в долгосрочной перспек-
тиве своего развития.
Применяемые в Обществе методы адаптации, применение испытательно-
го срока позволяют новым работникам быстрее адаптироваться в коллективе и
организации в целом, а также более быстрому вхождению в должность и усвое-
ние ими полученных новых навыков в работе.
79
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
стратегии найма персонала в ПАО «НПО «Алмаз»
3.1 Рекомендации по внедрению инновационных технологий найма
и отбора персонала в ПАО «НПО «Алмаз»
При анализе системы отбора кандидатов на трудоустройство в Обще-
ство было установлено, что в системе отбора есть ряд недостатков, препят-
ствующих более эффективному отбору и найму кандидатов на трудоустройство
в соответствии с заявленными компетенциями по вакантным должностям.
На этапе первичного отбора в Обществе применяются методы оценки
резюме, собеседование по телефону. Рассмотрение и оценка большого количе-
ства резюме и проведения собеседований по телефону не дают больших гаран-
тий отобрать на собеседование лучших кандидатов. Как правило, резюме кан-
дидатов – лучше самих кандидатов, а собеседование по телефону у рекрутера
отдела занимает много времени на звонки и ответы на вопросы.
Применение в первичном отборе технологии открытого рекрутинга Pre-
Interview (онлайн интервью, видео-интервью) даст рекрутеру больше возмож-
ностей увидеть и услышать большое количество кандидатов в независимости
их от места нахождения и отобрать из них наилучших. Технология Pre-Interview
заключается в создании организацией своей презентации, указываются необхо-
димые вопросы, на которые требуется ответить кандидатам, и ссылка через Ин-
тернет рассылается всем кандидатам. От рекрутера требуется просмотреть все
полученные видео-интервью и выбрать для индивидуального собеседования
наиболее подходящие.
Инновационность данного подхода позволяет сократить временные из-
держки на оценку и отбор кандидатов для индивидуального собеседования и
привлечь наиболее необходимых кандидатов в Общество.
На этапе интервьюирования (индивидуального собеседования) важное
значение приобретает выявление у кандидатов профессиональных и личност-
ных компетенций, которые востребованы культурой организации и должно-
80
стью, на которую рассматривается кандидат. В данном случае возникает боль-
шая вероятность, субъективных, предвзятых представлений рекрутера о лично-
сти кандидата при отборе, на первое место рекрутер выдвигает как основную
компетенцию умение преподнести себя как личность (внешний вид, умение
поддерживать разговор и пр.), что редко относится к непосредственной работе,
её эффективности и производительности. Есть вероятность нанять кандидата,
который по своим компетенциям полностью не подходит на данную должность.
Инновационность данного подхода заключается в том, что, при посто-
янном периодическом обучение специалистов, занимающихся рекрутингом, в
обучающих профессиональных центрах подготовки, помогает у них сформиро-
вать и повысить уровень необходимых умений и навыков грамотно организо-
вывать процесс отбора кандидатов на трудоустройство, при этом, вырабатывая
у них навык объективности при принятии решения о найме. Применение в обу-
чение специалистов тренингов и деловых игр дают возможность повысить свой
уровень профессиональной компетентности, что положительно сказывается на
приток в организацию именно тех специалистов, которые полностью удовле-
творяют потребностям организации и заявленной должности, а также результа-
тивному прохождению новыми сотрудниками адаптации и испытательного
срока в Обществе.
Другим важнейшим фактором при отборе персонала является разработка
и внедрение в процесс отбора моделей компетенций по должностям, что позво-
ляет унифицировать профессиональные и личностные требования к сотрудни-
кам и создать единые стандарты поведения. Модели компетенций позволяют
более грамотно производить отбор кандидатов на заявленные должности, тем
самым рекрутеры лишают себя предвзятости при принятии решения о найме
кандидата.
Технология разработки моделей компетенций предполагает проведение
следующих этапов работ.
Предварительный этап сбора и анализа, оценка ситуации, сбор данных.
81
Проводятся мероприятия по разработке анкет для сбора информации от руко-
водителей и работников Общества о компетенциях, которыми должен обладать
работник по конкретной должности. Далее производится заполнение анкет со-
трудниками и их обработка. Составляется отчёт по обработанным анкетирован-
ным данным.
В результате организация получает анкеты сбора информации по выяв-
лению компетенций, адаптированных под организацию и отчёт по результатам
проводимого анкетирования работников организации, которые будут использо-
ваны при разработке моделей компетенций.
Этап разработки моделей компетенций предполагает определение соста-
ва группы экспертов, куда входят руководитель управления по работе с персо-
налом организации, начальники управлений, отделов, ведущие специалисты,
эксперты и консультанты. Производится предварительное занятие экспертом по
разработке данных моделей: объясняются цели и задачи, практическое приме-
нение, обсуждение и корректировка наработки на данном этапе и пр.
Данный этап предполагает проведение разъяснительной работы, в части
понимания значения данной должности и работы над ней, т.е., какими знания-
ми и навыками нужно обладать, чтобы занимать эту должность в организации,
и зачем вообще нужны модели компетенций по должностям, и в какой органи-
зационной деятельности Общества будут они конкретно применяться. Далее
производится составление и утверждение моделей компетенций по должно-
стям.
Затем производится составление профилей должностей для различных
уровней руководителей и исполнительских должностей. На данном этапе работ
определяются уровни ключевых компетенций и профиль должности, произво-
дится описание уровней ключевых компетенций по должностям, устанавлива-
ются стандарты поведения, профессиональные навыки и пр.
Инновационность этого подхода заключается в том, что организация по-
лучает анкету по сбору информации, и выявлению необходимых компетенций
по должностям, которая полностью адаптирована к профилю должностей орга-
82
низации. т.е. требования к личности кандидата, его квалификации на вакантные
позиции.
В процессе отбора важно вывить реальную мотивацию кандидата. Если
кандидат полностью подходит на должность, но его цели не совпадают с целя-
ми организации, лучше такого кандидата не брать.
Процесс отбора является двусторонним процессом, оценивает не только
организация потенциальных работников, но и кандидат оценивает организацию
с позиции её соответствия своим личным интересам и запросам. Рекрутеру
важно заинтересовать кандидата с точки зрения привлекательности фирмы как
«HR-бренда», дать предельно объективную оценку организации и одновремен-
но избежать найма того кандидата, чьи ожидания не соответствуют заявленным
представлениям. Убеждать кандидата принять предложение о найме нужно то-
гда, когда рекрутер уверен, что соответствующий кандидат уже найден.
Инновационность данного подхода заключается в том, что правильное
позиционирование Общества при собеседовании с кандидатом делает процесс
отбора более открытом для потенциальных сотрудников и более привлекатель-
ным для самореализации необходимого кандидата в Обществе.
Проведение тестирования с кандидатами при отборе в Обществе помо-
гают выявить относительно простые психологические черты характера канди-
дата (уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость кандидата, коммуни-
кабельность характера) и недостоверно измеряют такие черты характера канди-
дата, как лидерство, ориентацию на результат, инновационность, открытость к
обучению. Поэтому тестирование при отборе применимо для оценки кандида-
тов на трудоустройство по исполнительским позициям (ведущий специалист,
главный специалист и пр.), но в оценке при отборе на руководящие вакантные
позиции тестирование можно использовать только как вспомогательный эле-
мент, т.е. для фильтрации кандидатов с низким уровнем интеллекта и высокой
эмоциональной нестабильностью, так как точность оценки тестирования не в
полной мере может соответствовать требуемому уровню надёжности информа-
83
ции при принятии управленческих решений на среднем и высшем уровнях ру-
ководства Общества.
Для отбора и оценки сложных управленческих компетенций необходимы
методы, которые помогают выявить интеллект человека, его психологическую
гибкость, умения достигать результатов.
Такие методы, как кейс-интервью, деловые игры позволяют более эффек-
тивно и достоверно оценить лидерский потенциал кандидатов их отношение к
разрешению конфликтов в коллективе, на руководящие позиции. В данном
случае более действенным методом оценки является методика кейс-интервью,
разработанная С. Ивановой. Данная методика применяется при оценке лидер-
ского потенциала кандидатов при отборе на руководящие позиции и указана в
приложении 3
1
.
Инновационность данного подхода заключается в том, что применение
данной методики при отборе персонала на трудоустройство помогает Обществу
сформировать необходимый руководящий кадровый потенциал, который через
определённое время даст возможность занять им руководящие должности в
Обществе, тем самым сократив сроки на поиск и отбор необходимых кандида-
тов.
Применение метода «три плюса/три минуса» разработанного этим же ав-
тором помогает проверить достоверность ответов кандидата. Технология за-
ключается в анализе нескольких вариантов ответов одного кандидата. На по-
ставленные вопросы в той или иной ситуации нужно назвать при плюса и три
минуса. В анализе ответов оцениваются последовательность отрицательных по-
зиций ситуации и положительных, что является доминирующим приоритетом у
кандидата, его мотивы, как кандидат относиться к определённым факторам ра-
боты, условий труда и пр. факторам.
1
Иванова С., Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 13 изд., перераб.
И доп. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 269с.