14
вированные на развитие компетенций и преданность своей организации, поэто-
му к стратегии управления человеческими ресурсами руководство организации
устанавливает следующий подход:
- оптимизация структуры и численности персонала;
- децентрализация управления и делегирование полномочий;
- социальное партнёрство;
- улучшение организации условий труда;
- планирование карьеры сотрудников и подготовка кадрового резерва;
- совершенствование компенсационной политики персонала (стимулиро-
вание труда), в соответствии с заслугами и стажем работников
1
.
Основными целями стратегического управления человеческими ресурса-
ми в организации являются:
- обеспечение потребности организации в персонале на перспективу раз-
вития в нужном количестве и нужного качества;
- формирование и регулирование системы оплаты труда, способного для
подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
- развитие лидерства на ключевых должностях;
- обеспечение и реализация эффективных программ обучения и развития
всего персонала для повышения их квалификации;
- развитие эффективных систем коммуникации между руководителями и
сотрудниками, между структурными подразделениями;
- создание эффективных условий психологического восприятия перемен со-
трудниками организации.
Как указывает Л.В. Карташова в своей книге «Управление человеческими
ресурсами», наличие в организации стратегии управления человеческими ре-
сурсами предполагает:
- привлечение работников, их использование и развитие на системной
основе и постоянно;
1
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-
менеджмента: учебное пособие/И.К. Макарова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС,
2013. – С. 58
15
- предполагается, что менеджеры высшего звена принимают на себя от-
ветственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления чело-
веческими ресурсами;
- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ре-
сурсов и стратегии организации в целом;
- организация думает, как об удовлетворённости клиентов, так и о своих
сотрудниках (внутренних клиентах), что в конечном итоге скажется на удовле-
творённости внешних клиентов
1
.
В общей организационной стратегии управления человеческими ресурса-
ми ключевое место занимает разработка и реализация руководством организа-
ции политики управления человеческими ресурсами (кадровой политики). Дан-
ное понятие выступает промежуточным звеном между стратегией управления
человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью, связан-
ной с управлением персоналом.
Кадровая политика – является основным направлением кадровой работы
в организации. Это система методов, организационных механизмов по выра-
ботке руководством организации целей и задач, направленных на сохранение,
укрепление и развитие персонала организации, способного своевременно реа-
гировать на постоянно меняющиеся условия рынка.
Кадровая политика организации по степени влияния руководства может
быть: пассивной, реактивной, превентивной и активной.
Более наглядно типы кадровой политики приведены ниже, на рисунке 3:
1
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 2014. С.
17-18
16
Рисунок 3. Типы кадровой политики по уровню руководства
Пассивная кадровая политика, предполагает отсутствие программ дей-
ствий по отношению к персоналу. Кадровая работа сводится к вынужденной
ликвидации экстренных кадровых ситуаций, не выявляя причин их происхож-
дения, а только устраняя их последствия.
Реактивная кадровая политика, предполагает осуществление контроля
руководством за причинами негативного состояния в работе с персоналом, про-
водит диагностические мероприятия по выявлению их.
Превентивная кадровая политика, предполагает действий от руководства
на проведение не только диагностических мероприятий по преодолению нега-
тивных последствий в работе с персоналом, но и имеет программу развития ор-
ганизации на прогнозных потребностях в персонале, в количественных и каче-
ственных показателях.
Активная кадровая политика, применяемая в руководстве персоналом,
подразумевает не только прогноз возникновения и развития кадровой ситуации,
но и средств воздействия на неё, с целью предотвращения возникновения этих
ситуаций. Кадровая служба разрабатывает целевые программы, проводит мони-
торинг и корректирующие мероприятия.
От уровня влияния
руковства на кадровую
ситуацию
Пассивная
Реактивная
Превентивная
Активная
17
По степени отношения к внешней среде классифицируется: на открытую
и закрытую политики.
На рисунке 4, представлена кадровая политика по отношению к внешней
среде:
Рисунок 4. Типы кадровой политики по отношению к внешней среде
Открытая кадровая политики предполагает, что организация прозрачна
для потенциальных сотрудников. Новый сотрудник может начать работу в ор-
ганизации, как на самом низшем уровне, так и на уровне руководства. Такая
организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соот-
ветствующей квалификацией, без учета опыта работы в организациях данной
отрасли.
Политика открытого типа востребована для новых организаций, ведущих
агрессивную стратегическую политику, которая нацелена на быстрый рост и
быстрый выход на первые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика ориентирована на прием новых сотрудников
только на низшие должности. Замещение высших вакантных должностей про-
изводится из кадрового резерва организации своими сотрудниками. Такая по-
литика предполагает формирование в коллективе организации духа причастно-
сти, создание определённой корпоративной атмосферы, также используется при
дефиците кадровых ресурсов в организации.
По степени открытости
внешней среды
(ориентация на собственный
и внешний перснала)
Открытая
(очевидность действий,
ориентация на найм
внешенего перснала)
Закрытая
(сопричастность духа среди
персонала, ориентация на
собственный персонал)
18
Кадровая политика нацелена на реализацию общих целей организации, в
части управления человеческими ресурсами. Она тесно пересекается с корпора-
тивной стратегией, организационной культурой и отражает приоритеты дей-
ствий руководства организации по отношению к своим работникам.
Основной целью кадровой политики организации является обеспечение
баланса между процессом притока персонала в организацию и сохранения ка-
чественного и количественного состава работников в организации, а также эф-
фективной мотивации сотрудников и их постоянного развития, для сохранения
конкурирующих преимуществ.
Кадровая политика должна поддерживаться руководством организации и
быть осмыслена её сотрудниками, поэтому её осуществление лучше проводить
в письменной форме, в виде издания нормативных документов по управлению
персоналом: «Правила внутреннего трудового распорядка», «Положение об
адаптации новых сотрудников», «Положение об отборе персонала» и пр. Для
всеобщего ознакомления, также может быть представлена в виде свода концеп-
туальных правил, законов, которые могут передаваться работниками в устной
речевой форме друг другу. Такой подход способствует формированию в кол-
лективе положительного организационного климата и соответствующей орга-
низационной культуры, в свою очередь это ведёт к снижению текучести кадров,
дисциплинарных взысканий, устранению конфликтных ситуаций в организа-
ции, и тем самым усиливает позиции организации на рынке
1
.
Реализация и планомерное осуществление кадровой политики предпола-
гает от руководства организации разработки кадровой стратегии.
Структура кадровой стратегии современной организации состоит из сле-
дующих основных направлений деятельности в области управления человече-
скими ресурсами
2
:
1
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 2014. -
С. 105
2
Алавердов А.Р., Куроедова Е.О., Нестерова О.В. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Москов-
ский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. - С. 143
19
- политики регулирования численности персонала, которая определяет
цели и стратегические подходы к решению задач, связанных с привлечением
новых сотрудников для замещения вакантных рабочих мест, а также с сокра-
щением персонала;
- политики развития человеческого капитала, связана с формулированием
целей и стратегических подходов к первичному развитию новых сотрудников,
повышению квалификации, либо другого дополнительного обучения всех со-
трудников организации на постоянной основе, с замещением руководящих
должностей в организации;
- политики мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели
и стратегии к решению задач, связанных с организацией экономической и мо-
ральной мотивацией сотрудников;
- политики социальной и психологической поддержки персонала, в рам-
ках которой ставятся цели и решаются задачи по организации социально-
экономической и психологической помощи персоналу организации.
Кадровая стратегия, как и основная стратегия организации включает в се-
бя следующие ключевые составляющие:
- сгруппированные цели по стратегическим политикам;
- стратегические подходы к достижению целей по кадровым политикам;
- варианты их практической реализации.
Кадровая политика и кадровая стратегия также должны быть увязаны в
общую стратегию организации.
Данный подход необходим для сохранения и развития высокопрофессио-
нального, сплочённого и ответственного коллектива, который способен решать
задачи и достигать поставленные цели в заданные сроки, тем самым усиливая
конкурирующие преимущества организации.
Одним из актуальных вопросов, которые ставят руководители современ-
ных организаций в стратегическом планировании является вопрос о формиро-
вании организацией необходимых человеческих ресурсов.
20
Целью стратегического планирования в управлении персоналом является
своевременное обеспечение стратегических планов организации качественны-
ми человеческими ресурсами и создание условий для более широкого раскры-
тия их
Стратегическое планирование человеческих ресурсах заключается в со-
поставлении профессионального потенциала работников, который имеется в
настоящее время в организации и который необходим для реализации постав-
ленных бизнес-задач и целей.
Тактическое планирование человеческих ресурсов предполагает опера-
тивное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах на
планируемый период (квартал, полугодие).
При планировании потребности человеческих ресурсов для организации
требуется учитывать, как количественную, так и качественную потребность в
персонале. Планирование количественных и качественных характеристик пер-
сонала предполагает их классификацию по группам в зависимости от важности
бизнес-процессов. Ключевые группы (специалисты с отраслевыми компетенци-
ями) – важные и незаменимые в бизнес-процессах. Специалисты широкого
профиля – важные, но заменимые. Высококвалифицированные специалисты уз-
кой специализации - нужны компании время от времени, заменимы.
Количественная потребность определяется структурой персонала, т.е. ко-
личественным соотношением групп работников при заданных производствен-
ных потребностях и выражается в штатном расписании организации, которое
отражает количественную потребность в персонале. Для расчёта количествен-
ной потребности используются статистические методы, регрессионный анализ,
методы экспертных оценок, прочие методы, а также эмпирические и эксперт-
ные методы, где учитываются опыт развития других организаций в аналогич-
ных ситуациях. При определении количественной потребности обязательно
учитываются динамические аспекты персонала, т.е. плановые переводы, болез-
ни работников, учёба и пр.
21
Качественная потребность выражается в потребности персонала, опреде-
лённого уровня квалификации и необходимым набором компетенций. Для
установления качественной потребности используют разные подходы: анализ
должностных инструкций и описание рабочих мест, анализ документации,
определяющий профессионально-квалификационный уровень должностей,
штатное расписание и пр.
1.2 Современные технологии найма и отбора персонала в организацию
Для того, чтобы минимизировать ошибки при найме и отборе кандидатов
в организацию на вакантные позиции, процесс отбора должен быть многосту-
пенчатым и сочетать на каждом этапе достоверные источники информации о
кандидате и методы отбора, которые при анализе помогают выявить наилучше-
го кандидата.
Организация сама выбирает необходимые технологии и методы отбора,
которые базируются на полученном ретроспективном опыте и сочетаются с за-
явленной организацией корпоративной политикой. На выбор организацией тех-
нологий отбора влияют как внутренние, так и внешние факторы и зависят от
специфики деятельности организации, её ресурсных возможностей. Выбор ме-
тодов зависит от стиля руководства, от принятых норм организационной куль-
туры, от того на какой уровень должности в управленческой иерархии проис-
ходит отбор кандидата.
Традиционная схема отбора кандидатов на трудоустройство, применяе-
мая в современных организациях выглядит примерно так, как на рисунке 5:
22
Рисунок 5. Процесс проведения отбора кандидатов в организации
Основная цель предварительного отбора – это первичный отсев кандида-
тов, которые не соответствуют установленным по должностям требованиям.
Процесс предварительного отбора часто начинается с анализа источников
информации о кандидатах.
Источниками информации о кандидате являются сведения, полученные
из методов отбора: предварительное интервью по телефону, резюме, собеседо-
вание, личный листок по учёту кадров.
«Личный листок по учёту кадров», разработанный по специфике органи-
зации. Данная форма является обязательной для заполнения всеми потенциаль-
ными работниками и содержит в сжатой форме информацию о кандидате, кото-
рую легко сравнить по единым критериям отбора с другими кандидатами.
Резюме содержит в сжатом виде биографическую информацию кандида-
та, его профессиональные навыки и знания по отдельным направлениям дея-
тельности, образование, опыт работы, личностные качества и увлечения. Ана-
лиз резюме даёт право принять решение о целесообразности приглашения кан-
дидата для беседы и интервью.
Адаптация на новом месте
Найм кандидата в организацию
Проверка рекомендаций
Тестирование
Интервью (собеседование)
Этап предварительного отбора
Кандидат
23
Анализ документов и биографических данных позволяет собрать инфор-
мацию о кандидате, осмыслить и обратить внимание на возраст и половые ха-
рактеристики кандидатов. С точки зрения теории поколений, разработанной
американскими историками Н. Хоувом и В. Штраусом, о которой упоминает Н.
Самоукина в своей книге
1
, у каждой возрастной группы существует своя моти-
вация и свои ценности, что необходимо учитывать при отборе персонала.
Рассмотрим указанные выше признаки в сравнении. В таблице 1 указаны
сравнительные характеристики и мотивационные факторы разных возрастных
групп, влияющих при отборе
2
.
Таблица 1
Сравнительная характеристика возрастных групп,
влияющих на мотивацию при отборе на трудоустройство
Возрастная группа
кандидатов
Мотивационные признаки/ценности
при отборе
18 – 25 лет
Уверенность в себе, нацеленность на инновации, ориентация на
творчество, компьютерная и техническая грамотность, знание
иностранных языков. Важно понять, что их мотивирует воз-
можность обучения и получение практического опыта в орга-
низации, известность фирмы на рынке и пр.
39 – 45 лет
Стремление к успешной работе, направленность на непрерыв-
ное обучение и повышение квалификации, общительность,
наличие стабильного заработка.
Основными мотиваторами выступают: карьерный рост, стабильность за-
работка, наставничество, уважение со стороны руководства. Учёт мотивацион-
ных фактор организацией способствует поддержания лояльности и мотиваци-
онной активности принятых сотрудников в организации.
При прогнозе поведения также важно учесть оценку личностных особен-
ностей и различия мотивационных факторов поведения мужчин и женщин.
1
Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руковод-
ство. Ростов н/Дону: Феникс, 2015
2
Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руковод-
ство. Ростов н/Дону: Феникс, 2015. – С. 125