24
В таблице 2 указаны сравнительные характеристики поведения мужчин и
женщин
1
.
Таблица 2
Сравнительная характеристика по половому признаку кандидатов,
влияющих на мотивацию при отборе на трудоустройство
Пол кандидата
Мотивационные признаки/ценности
при отборе
Мужчина кандидат
преобладание высокой самооценки и уверенности в себе, уста-
новка на успешную вертикальною карьеру и лидерство, затрат
большого количества времени на работу и значительно меньше
на построение частной жизни. Проявляют формальную логику
в принятии решений, более стрессоустойчивы.
Женщина кандидат
Проявляет склонность к горизонтальной карьере, обладает ин-
туицией и пользуется ею при принятии решений, может прояв-
лять эмоциональную неустойчивость в стрессовых ситуациях.
Уделяет внимание факторам комфорта и психологической ат-
мосфере в коллективе. Чаще отвлекаются на семейные дела, их
карьера прерывается в связи с рождением детей.
При анализе и принятии решения о найме данные мотивационные факто-
ры не являются доминирующими, но дают чёткое понимание поведения канди-
дата при найме – карьерный рост, стремление к завершению начатых задач или
переход в другую организацию.
Проведение анализа документов и биографических данных кандидатов
позволяет более тщательно сравнивать кандидатов при первичном отборе и
делать ставку на наиболее подходящего кандидата для замещения вакантной
позиции, учитывая его не только профессиональные, но и мотивирующие фак-
торы, что важно при найме.
Интервью по телефону позволяет уточнить сведения по кандидату, пред-
ставленных в резюме. Данный способ позволяет оценить личностные качества
человека, насколько он уверенно отвечает на вопросы, как звучит его голос и
пр., учёт голосовых интонаций кандидата при разговоре: интонирование и ско-
1
Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руковод-
ство. Ростов н/Дону: Феникс, 2015. – С. 127
25
рость беседы
1
. Выразительность интонирования свидетельствует об эмоцио-
нальности человека. Монотонность и однообразие интонаций в голосе – об ана-
литических способностях и возможно закрытости и замкнутости. Правильная
речь, чёткая стилистика речи говорит о грамотности в общении кандидата, это
особенно важно, если кандидат приступит к работе в клиентском отделе, где
коммуникабельность и поддержание диалога важны для формирования пози-
тивного климата.
Собеседование является дополнительным источником информации о
кандидате при отборе и оценке невербальных форм общения кандидата. При
применении данного метода важно настроиться на нейтральное наблюдение за
кандидатом и исключить угрозу стереотипов личного восприятия кандидата. В
общении с кандидатом, Н. Самоукина, указывает на необходимость обращения
внимания на типологию темперамента кандидатов. Сравнительная характери-
стика темпераментов характеров кандидатов при отборе представлена в табли-
це 3.
Таблица 3
Сравнительная характеристика темпераментов
характера кандидатов при собеседовании
Темперамент
характера
Отличительные признаки
Холерик
Придёт на собеседование раньше указанного времени. Дина-
мично войдёт в переговорную, быстро разложит свои докумен-
ты. В процессе собеседования будет эмоционально реагиро-
вать, вместо ответов будет сам задавать вопросы. При волне-
нии способен суетиться и краснеть, отвечает многословно, ино-
гда повторяя по нескольку раз одно и тоже.
1
Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руковод-
ство. Ростов н/Дону: Феникс, 2015. – С. 17
26
Продолжение таблицы
Темперамент
характера
Отличительные признаки
Сангвиник
общается формально-деловито, спокойно и в тоже время с
внутренней энергией. Он чётко отвечает на поставленные во-
просы, его документы в полном порядке, контролирует время.
Флегматик
При ответах возможны паузы, так как он думает над ответом,
взвешивая каждое слово. Он придёт с небольшим опозданием,
медленно войдёт в переговорную, будет долго усаживаться.
Меланхолик
На собеседование придёт заранее. Будет переживать, прояв-
лять чувства и неуверенность в себе и будет стремиться понять
какое чувство он произвёл на менеджеров.
Оценка темпераментов характера кандидатов при собеседовании позво-
ляют сделать выводы о личности кандидата и его специфических особенностях
характера при оценке.
Внешний вид кандидатов также важен при оценке и отборе на трудо-
устройство в организацию. Опрятность и аккуратность кандидата свидетель-
ствует об его уважении и проявлении лояльности к организации. Также в пер-
вые минуты реального общения возможно оценить навыки самопрезентации
кандидата, уровень его самооценки и уверенности в себе.
Для фиксации результатов наблюдения рекомендуется использовать раз-
работанные в организации модели компетенций по должностям, и отмечать по-
веденческие индикаторы действий кандидата при собеседовании в этом доку-
менте на их соответствие профилю должности.
Основной принцип подхода к отбору кандидатов на трудоустройство –
это доброжелательность и порядочность ко всем кандидатам со стороны HR-
менеджеров, ведь в будущем они могут оказаться партнёрами данной фирмы по
бизнесу или потребителями производимой продукции. О принятом решении
кандидату сообщается в устной или письменной форме.
На этапе предварительного отбора принимается решение о приглашении
отобранных кандидатов на последующее интервью.
Интервью. Распространённый метод оценки и источник информации о
кандидатах при отборе в организациях. Существуют различные типы и виды
интервью. Различают: структурированное интервью, которое проводится по за-
27
ранее разработанному перечню вопросов и неструктурированное интервью, во-
просы задаются по ходу беседы. Наилучшей формой следует считать смешан-
ное интервью, сочетающее в себе структурированное и неструктурированное, в
пропорции 70:30
1
.
Ситуационное интервью (кейс-интервью) содержат вопросы о ценностях
и намерениях кандидата вести себя тем или иным способом в будущем. В осно-
ве поведенческого интервью (интервью по компетенциям), ставятся вопросы,
касающиеся предыдущего опыта работы кандидата. При этом интервьюер рас-
спрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит
привести конкретные примеры и факты из жизни. В последнее время поведен-
ческое интервью приобретает большую популярность, так как его достоинства-
ми считается то, что оно основано на фактах и примерах и их можно проверить.
Интервью позволяет оценить следующие качественные характеристики
личности кандидата:
- собрать информацию о кандидате из первоисточника;
- мотивирующие факторы человека, его жизненные ценности, цели и со-
поставить их с ценностями и целями, заявленными организацией;
- выявить представления кандидата о собственном уровне профессио-
нальных компетенций и сопоставить их с текущими потребностями компании
по заявленной вакантной позиции;
- оценить внешние данные кандидата, характер, его манеру общения.
Данный метод обладает субъективизмом, так как проведение интервью
зависит от знаний, навыков интервьюера. Интервью является простым и дешё-
вым психологическим способом отбора кандидатов на вакансию, поэтому этот
метод широко используется организациями при отборе персонала.
Искусство интервью заключается в том, чтобы за небольшое время орга-
низовать контакт с человеком, раскрыть его способности и личностные каче-
ства, получить как можно больше достоверной информации для оценки его
1
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 2014.
С. 97
28
возможностей, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие и заинтересо-
вать работой в организации. Интервью лучше проводить как переговоры, т.е.
обе стороны должны иметь равные права и быть заинтересованными друг в
друге. Интервьюеру необходимо обладать умением и навыками техники фор-
мулировки вопросов и умение интерпретировать ответы кандидата на них.
Фиксирование ответов в письменном виде даёт возможность более детально
проработать возможности кандидата при оценке его компетенций. Решение
принятое на основе интервью может быть дополнено тестовыми заданиями.
Современные тесты, применяемые при отборе, ставят кандидата в такие
условия, когда ему приходится решать типовые задачи предстоящей его в орга-
низации работы в реальном масштабе времени. Применяемые тесты для оценки
качеств кандидата на будущую должность должны быть стандартизированы в
соответствии с международными правилами.
Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о
профессиональных качествах кандидата при отборе и его определённых спо-
собностях выполнять конкретную работу. На практике существуют следующие
виды тестов, указанных в таблице 4
1
.
Таблица 4
Тесты используемы на практике при отборе в организации
Виды тестов
Основное назначение теста
при отборе
Рабочие задания
(тест на выполнение работы)
Показывают, как кандидат выполняет рабо-
ту и её элементы.
Письменный тест
Выявляет общий уровень способностей и
умственного развития кандидата.
На выявление интеллекта (умственных спо-
собностей)
Позволяют оценить логику мышления, ско-
рость принятия решения, память, словарный
запас и пр.
Тесты - опросники
Определяют склонность кандидата к опре-
делённому виду деятельности, применяются
для профориентации.
1
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 2014. -
С. 95
29
Продолжение таблицы
Виды тестов
Основное назначение теста
при отборе
Тесты на оценку личности
Характеризуют эмоциональную зависи-
мость, стрессоустойчивость, умение рабо-
тать в команде
Тесты на оценку физических способностей
Оценивают координацию движения, остро-
ту зрения, быстроту реакции и пр.
Специфические, нетрадиционные тесты
(графологические, полиграфические и пр.)
Применяются на практике в зависимости от
специфики будущей работы
При отборе кандидатов психологическое тестирование применяется
крайне редко. Оно более востребовано в процессе работы, когда найм уже про-
изведён и он является полноценным сотрудником организации и когда нужно
уточнить его личностные характеристики по конкретным компетенциям.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ, статьёй 64
1
кандидату, не
прошедшему психологическое тестирование, не может быть отказано в найме,
так как результат психологического тестирования не имеет отношение к дело-
вым и профессиональным качествам кандидата.
Применение тестирования при отборе должно быть чётко обоснованным,
иначе оно затрудняет принятие решения при отборе наиболее достойного кан-
дидата.
Основными условиями применения тестирования их обоснованности
применения являются:
- максимальное приближение к требованиям профиля должности;
- результаты тестирования, не должны быть единственным критерием от-
бора, а должны дополнять оценку кандидата;
- наличие специальной подготовки у специалистов при расшифровке те-
стов;
- обеспечение одинаковых условий проведения тестирования для всех
кандидатов.
1
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 03. 07.2016) (с
изм. и доп. вступ. в силу с 03.10.2016).
[Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/cons
30
Решение о найме кандидата на работу, специалисты по подбору персона-
ла подкрепляют свои решения характеристиками с предыдущих мест работы
кандидата. Проверка рекомендаций дополняет другие методы отбора и даёт
возможность проверить кандидата на достоверность представленной им ин-
формации как письменной, так и устной.
Убедиться в достоверности информации о кандидате можно с помощью
метода «360 градусов». Данная методика заключается в том, что для повыше-
ния объективности оценки качеств кандидата необходимо собрать более пол-
ную информацию не только от самого кандидата, но и от других окружающих
его людей: непосредственного руководителя, коллег, подчинённых и клиентов.
Сбор данных может производиться по телефону, в процессе разговора. При
этом кандидат должен быть предварительно оповещён, о предстоящем сборе
информации с предыдущих мест работы.
Преимущества данного метода заключатся в том, что предметом анализа
является достаточно объективная экспертная оценка кандидата, что лишает
субъективизма HR-специалистов при принятии решения о найме кандидата в
организацию. Имея различные рекомендации, можно составить более досто-
верный профиль о кандидате, более тщательно оценить черты и качества его
личности, сильные и слабые стороны характера, оценить его потенциал для са-
моразвития.
Среди экспертов и практиков в области управления человеческим ресур-
сами нет однозначного ответа о применении тех или иных методов отбора в ор-
ганизации. Отбор кандидатов должен быть увязан со всеми другими функция-
ми в области управления человеческими ресурсами организации, и подчиняться
общей стратегии организационного развития.
Результатом отбора кандидата на вакантную позицию в организации яв-
ляется принятие решения о его найме. В соответствии с трудовым законода-
тельством РФ, ст. 57 Трудового Кодекса РФ с вновь принятым работником за-
ключается трудовой договор. Данный документ содержит персонифицирован-
31
ные данные, условия проведения работ, а также дополнительные условия, кото-
рые предъявляются к конкретному месту работы.
По соглашению сторон в трудовой договор могут также включаться права
и обязанности работника и работодателя, установленные трудовым законода-
тельством и иными нормативными правовыми и локальными актами, содержа-
щими нормы трудового права, а также права и обязанности работника и рабо-
тодателя, вытекающие из условий коллективного договора. Одним из дополни-
тельных условий и методов оценки соответствия работника должности является
испытательный срок, который оговаривается в договоре временем проведения
(в основном - три месяца). Испытательный срок даёт логическое обоснование,
что если человек успешно выполнял свою работу в данный период, то не тре-
буются другие инструменты отбора.
Завершающим этапом процесса отбора и найма кандидата является его
адаптация в новой организации. Процесс адаптации – это сложный двусторон-
ний процесс, участниками которого являются две взаимодействующие стороны:
новый сотрудник и сама организация, при этом новый сотрудник входит в сре-
ду организации, а организация в свою очередь привыкает к нему. Поэтому в со-
временных условиях стратегического развития организации адаптация приоб-
ретает ключевую значимость. Для организации важно не только отобрать нуж-
ного работника, но и удержать его в своей организации. С учётом стратегии
развития и кадровой политики в организации разрабатываются и внедряются
специальные программы, позволяющие более быстрому приобщению новых
работников к организационной культуре, и результативному вхождению в
должность. Разработка программ адаптации новых работников помогает сни-
зить риски оттока персонала организации.
Различают два ориентационных подхода к процессу адаптации новых ра-
ботников
1
:
1
1
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 2014. -
С. 108
32
- общая ориентация, направлена на приобщение новых работников к
ценностям, истории, миссии и стратегии и политики организации;
- данные технологии разрабатываются службами по управлению человеч-
ками ресурсами в организации;
- специфическая ориентация направлена на ускоренное овладение про-
фессиональными навыками по новому месту работы.
Совместная разработка программ адаптации со структурными подразде-
лениями позволяют сделать программу более адаптированной к условиям при-
менения и гарантирует нанятому новому сотруднику эффективность прохожде-
ния испытательного срока.
Формализованная программа адаптации увязывается с прохождением но-
вым сотрудником испытательного срока. Обычно этот процесс длится около
трёх месяцев. В течение этого времени HR-сотрудники осуществляют контроль
за адаптацией. Чаще всего такой контроль осуществляется с помощью кон-
трольного листа, содержащего основные темы ознакомления, сроки проведения
мероприятий и ответственных за направления. По итогам оценки проводятся
корректирующие действия с внесением изменений в нормативные документы
организации, сопровождающие процесс адаптации.
Методы отбора по эффективности их применения изображены на рисунке
6
1
.
1
Веселов А.А., Кошечкин С.А, Летунова И.И. Три системы найма персонала – Ростов
н/Дону: Феникс, 2016. С. 109
33
Рисунок 6. Эффективность применения методов отбора в организациях
Как видно из представленной выше диаграммы, наиболее востребован-
ными методами отбора в организациях, по их эффективности применения яв-
ляются методы: структурированное интервью с анализом содержания работы -
35%, испытательный срок - 30%, тесты (21%), остальные методы как сторонние
рекомендации и обычное собеседование составляют 6% и 8% соответственно.
1.3 Инновации в управлении человеческими ресурсами
Одним из направлений стратегического управления человеческими ре-
сурсами является поддержка изменений и стратегических инициатив в органи-
зации. По мнению зарубежных и российских экспертов, основным фактором
конкурентоспособности и роста доходов организаций становятся инновации,
которые напрямую связанные с человеческим возможностями. Поэтому клас-
сические подходы к управлению персоналом, предполагающие ориентацию на
отбор амбициозных работников, демонстрирующих только высокие показатели
и лишённые чёткой мотивации, гибкости и творческого подхода, не в состоя-
нии сформировать устойчивую среду для постоянного инновационного разви-
тия.
6%
8%
21%
30%
35%
Сторонние рекомендации
Обычное собеседование
Тесты
Испытательный срок
Структуированное интервью с
анализом содержания работы