16
тестирование может помочь снизить риск при найме, применяя
принципы подбора персонала на основе данных для оптимизации и
улучшения процесса найма.
Использование обратной связи от менеджеров и руководителей
групп для переопределения ключевых компетенций. Система управления
эффективностью кадровой политики является ценным источником данных для
определения того, как могут выглядеть будущие компетенции. Можно
использовать отзывы менеджеров для периодического пересмотра ключевых
компетенций организации. Инструменты и решения для управления
производительностью являются отличным способом сбора данных, связанных
с производительностью, в одном месте, чтобы определить, как
технологическая эволюция и изменение демографических характеристик
рабочей силы влияют на характер бизнеса организации. Необходимо
использовать эти данные для создания новых, более актуальных структур
компетенций, чтобы определить подходящих кандидатов.
Продажи-это наиболее важное направление для любой
организации. Главная ответственность менеджера по продажам-это продажа
продуктов и услуг компании клиентам. Руководитель отдела продаж также
должен поддерживать отношения с клиентами, понимать их ожидания и
собирать информацию о рынке. Менеджер по продажам может потребоваться,
чтобы продавать продукты или предоставлять услуги новым и существующим
клиентам.
Должностная роль и обязанности менеджера по продажам будут
варьироваться в зависимости от рынка и клиента. Исходя из этого, можно
выделить четыре вида продаж:
1. Бизнес для бизнеса (B2B Sales): описывает продажи между одним
бизнесом и другим. Например, продажи автомобильных деталей от
производителя деталей до производителя автомобиля. Для таких типов
продаж, хороший опыт продаж является более важным, чем продукт и
цена. Главная цель менеджера по продажам-построить прочные отношения с
17
клиентом и иметь возможность продемонстрировать, насколько их
предложения лучше, чем у конкурентов.
2. Бизнес для потребителя (продажи B2C): описывает розничные
продажи, где покупатель является конечным пользователем. Примером может
быть продавец автомобилей, продающий потенциальному покупателю
автомобиля. Этот тип продаж требует более развитого доверия и, как правило,
больше навыков продаж. Менеджер по продажам должен быть в состоянии
помочь покупателю понять нематериальные выгоды и любит помогать
другим.
3. Бизнес для государственных продаж: описывает продажи в
государственную организацию. Этот тип продаж требует от руководителя
отдела продаж хорошего понимания того, как работает государственная
организация и уровень иерархии.
4. Продажи по каналам: описывает оптовые продажи по каналам,
которые в конечном итоге будут продаваться потребителям. Примером могут
быть оптовые компании, продающие дистрибьюторам или дистрибьюторы,
продающие розничным торговцам. В этом случае менеджер по продажам
действует как мост между компанией и ее конечным пользователем и получает
необходимую обратную связь и информацию о рынке.
Компетенции и навыки, необходимые продавцу, будут во многом
зависеть от типа продаж и компании, в которой он работает. В целом менеджер
по продажам должен быть представительным, иметь легкое отношение к
клиентам и быть отличным коммуникатором. Базовые компьютерные навыки
стали обязательными для большинства компаний в настоящее время.
Для того чтобы создать модель компетенций для различных типов
менеджеров по продажам, надо определить, что существуют некоторые
компетенции, такие как коммуникативные навыки, надежность и ориентация
на результат, а также способность сохранять спокойствие под давлением,
которые ожидаются от каждого продавца независимо от типа продаж, в
18
которых он работает. В то время как некоторые другие компетенции
необходимы только для определенного типа продаж.
Например, многозадачность очень важна для оптового продавца,
который должен иметь дело с несколькими типами клиентов, а также
рассматривать различные аспекты, такие как операции, брендинг, жесткая
конкуренция, обратная связь с клиентами и т. д. Но это будет не очень важно
для роли прямых продаж. Аналогичным образом, корпоративный менеджер по
продажам должен быть дальновидным и предусмотрительным, поскольку
такие продажи обычно имеют длительный цикл продаж, в то время как это не
будет очень важно для менеджера по продажам по каналам сбыта. В
приложении А показано, как различные навыки и личностные качества
сопоставляются с оценками, необходимыми для вакансии в различных
направлениях продаж.
Таким образом, чтобы добиться успеха при найме на основе
компетентности, требуется как можно больше взаимодействия всех
работников организации в процессе разработки кадровой
политики. Менеджеры конкретных отделов лучше всего подходят для того,
чтобы рассказать, какие компетенции следует оценивать в каждой
профессиональной области. Затем требуется установить критерии, используя
существующих лучших исполнителей – они уже преуспели в своей работе, так
что, они имеют ключ к успеху в организации.
1.3 Современные рекрутинговые технологии в стратегии развития
организации
При появлении потребности в подборе персонала организация проходит
через следующие этапы:
Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии
предприятия;
Определение кадровой структуры предприятия.
19
Определение задач и должностных обязанностей по каждой
должности.
Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.
Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной
должности. После этого у работодателя есть два варианта решения проблемы
– доверить следующие этапы подбора персонала внутреннему отделу кадров
или воспользоваться услугами профессиональных агентств по подбору
персонала.
Работа рекрутера не ограничивается собеседованиями и переговорами -
наоборот, это целый ряд должностных обязанностей, успешное выполнение
которых предполагает освоение специфических навыков и наличие
определенных профессиональных и личностных качеств.
В России рекрутинговая деятельность была нерегламентированной в
течение первых лет создания и развития отрасли, пока в 2015 г.
Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации не был
принят профессиональный стандарт «Специалист по подбору персонала
(рекрутер)», в котором были даны характеристики его трудовых функций и
перечень необходимых умений и знаний для соответствующих должностей.
Для успешного выполнения работы рекрутер должен постоянно быть в
курсе насчет событий и перемен социальных связей в соответствующей
отрасли, тенденций на рынке труда, уровней зарплат на различных
должностях, новых технологий и правовых документов. Стандарт
устанавливает обязательное знание рекрутерами основ трудового
законодательства РФ, законодательства РФ о персональных данных и
этических норм при работе с кандидатами и работодателями.
Направления рекрутинга как бизнес-процесса в обобщенном виде
состоят из:
Поиска кандидатов для закрытия соответствующих вакансий на
постоянную или временную занятость или включения их в кадровый резерв;
20
Конкурсного отбора кандидатов с применением методов экспертной
оценки – интервью, анализа резюме и пр., оценки соответствия кандидатов
требованиям позиции;
Анализа рынка кандидатов в соответствующей профессиональной
сфере для уточнения требований к кандидатам на имеющуюся вакансию.
Существует несколько методических направлений рекрутинга – прямой
поиск, хедхантинг, ассоциируемый с прямым поиском и так называемые
«сайты поиска и размещения вакансий» (а также схожие с ними Интернет-
ресурсы).
Прямой поиск подразумевает подбор кандидатов методом закрытого
поиска. Как правило, подбор идет среди специалистов и руководителей
среднего и высшего звена с постоянным местом работы и не находящихся в
поиске альтернативы.
Хедхантинг («охота за головами») – это методическое направление
рекрутинга, направленное на поиск и «переманивание»
высококвалифицированных специалистов и специалистов на руководящие
должности. Отличие хедхантинга от прямого поиска заключается в том, что
поиск кандидатов производится не только по профессиональным, но и по
личностным критериям, а также занимает больше времени. Хедхантеры
владеют арсеналом специфических для направления методов для их
переманивания - посещение организаций-конкурентов клиента в поисках
нужного специалиста, поиск среди авторов публикаций или научных работ, в
социальных сетях, отраслевых мероприятиях и других подобных источниках.
Веб-сайты по размещению вакансий и системы поиска работы
представляют собой базу данных из открытых вакансий, доступ к которой
могут получить все желающие, не обладая специальными знаниями. В России
наиболее известными из них являются сервисы HeadHunter, Superjob, Indeed,
Job Fine, Trovit, Rabota.ru, Яндекс.Работа.
Выделяют внешний и внутренний виды рекрутинга. Оба этих вида
имеют свои достоинства и недостатки. Внешний рекрутинг экономит время и
21
силы сотрудников компании, предотвращает ухудшение психологического
климата, связанное с конкуренцией и увольнениями, а также, как правило,
предоставляет гарантию в случае замены кандидата. Внутренний рекрутинг
ассоциируется с экономией денег (в случае не массового подбора персонала),
более легким процессом адаптации и контроля побора, повышением
мотивации сотрудников. Подбор персонала может осуществляться как на
постоянную, так и на временную занятость через замещение временно
отсутствующего работника или совместительство отношений с работником
при помощи гражданско-правового договора.
Можно выделить следующие технологические этапы рекрутинга:
1. Получение и анализ первичной информации о вакансии (требования к
кандидату, размер оплаты, состояние рынка в отрасли).
2. Составление плана поиска кандидатов, определение методов и
ресурсов. Согласование количества информации, разглашаемой о клиенте
кандидатам, запрос стоп-листа при его существовании.
3. Размещение вакансий. Поиск при помощи базы данных компании,
СМИ, открытых источников, рекомендаций, прямого поиска, мероприятий и
других способов.
4. Составление плана и проведение телефонных интервью с кандидатами
с целью первичной оценки.
5. Личное интервью с кандидатами, прошедшими по результатам
телефонного интервью. Проверка рекомендаций. Принятие решения.
6. Представление кандидатов клиенту напрямую или первичное
представление в виде пересылки их резюме в письменном виде.
7. Организация интервью клиентов с кандидатами.
8. Получение результатов интервью, проведение дополнительных
интервью, если требуется. Обсуждение дальнейших действий в случае
неудовлетворенности клиента кандидатами. Обратная связь с кандидатами.
9. В случае нахождения работника – разработка предложения о работе,
подготовка к завершению проекта, контроль исполнения обязанностей.
22
Популярным источником привлечения молодых, перспективных
кандидатов являются учебные заведения. Наиболее часто встречающимся
недостатком работы с ВУЗами являются большие временные затраты. Однако
сейчас процесс отбора подходящих кандидатур для дальнейшей работы на
предприятии (в организации) существенно упростился, в виду того, что
многие компании стали практиковать наблюдение за потенциальными
кандидатами на вакантные должности из числа студентов в процессе
прохождения ими производственной практики и написания выпускных
квалификационных работ
8
. Служба занятости на сегодняшний день является
не самым эффективным источником персонала. Возможно, данная ситуация
складывается потому, что изначально служба занятости была ориентирована
на обслуживание промышленных предприятий и до настоящего времени не
приспособилась к объективным требованиям рынка труда, который диктует
совершенно иные, нежели в индустриальном и постиндустриальном обществе,
условия подбора персонала, в частности, требования к профессионально
значимым деловым и личностным качествам потенциальных работников. В
этой связи службы занятости населения сегодня в большей степени пригодны
для подбора персонала, призванного выполнять простую рутинную работу, не
требующую высокой квалификации.
Также наиболее распространенным приемом рекрутинга является
размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации
вакансии. В данном случае кандидат сам обращается на предприятие со своим
резюме и проходит собеседования без предварительной внешней оценки его
соответствия требованиям работодателя и без посредничества третьих лиц.
Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях на
сегодняшний день являются глобальная сеть Интернет и печатные
8
Неклюдова Д.И. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
привлечения сотрудников // Инновационная наука. 2016. № 1. С. 222-224.
23
периодические издания. Телевидение и радио используются реже по причине
их невысокой эффективности
9
.
Печатные СМИ и Интернет-порталы по поиску работы, в свою очередь,
подразделяются на универсальные и специализированные. Первые
предназначены для поиска кандидатов на вакансии по узкому профилю
деятельности, вторые – для поиска кандидатов на вакантные должности в
любых сферах деятельности, без жесткой индустриальной привязки.
На сегодняшний день многие компании отдают предпочтение
внутреннему поиску и привлечению. Продвижение по карьерной лестнице
своих сотрудников обходится дешевле. Помимо стоимости, это повышает
заинтересованность работников, улучшает моральный климат и усиливает
влияние HR-бренда.
Вместе с тем, использование внутренних резервов не всегда оказывается
возможным по разным причинам. Это может быть специфика занимаемой
должности, требующая тех знаний, умений и компетенций, которыми не
обладают сотрудники предприятия. Кроме того, на большинстве российских
предприятий не практикуется формирование кадрового резерва. На
сегодняшний день кадровый резерв обязателен только лишь в крупных
корпорациях, деятельность которых выстраивается по зарубежным образцам
менеджмента, в органах государственного и муниципального управления и в
некоторых государственных учреждениях
10
.
В современном менеджменте организации прочно утвердилась идея о
том, что эффективность деятельности организации находится в прямой
зависимости от уровня квалификации и качества работы каждого сотрудника.
Допущение ошибок в подборе кадров приносит организации, как минимум,
недополученную прибыль, а, как максимум, финансовые и репутационные
9
Герман О.В. Система подбора персонала на производственном предприятии / О.В. Герман,
Д.Б.Штрикова // Вестник науки и образования. 2019. № 1 (55). С. 50-54.
10
Кураян К.А. Подбор и отбор кандидатов как важный элемент эффективности управления
персоналом // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института,
2016. № 2. С. 532-540.
24
потери. Успешный подбор кадров, напротив, является удачным
инвестированием. Эти положения стали аксиомами, не требующими
доказательств, поэтому комплектование кадров признается одним из
ключевых элементов работы службы управления персоналом любой
организации.
Особое значение профессиональный рекрутинг приобретает в тех
ситуациях, когда предприятию требуются кадры высшей квалификации или
довольно редкой специализации. Такие сотрудники, как правило, не
испытывают сложностей с трудоустройством и прочно закрепляются на своих
рабочих местах с хорошими условиями работы.
Для поиска кандидатов с высоким потенциалом рекрутеры прибегают к
различным методам оценки способностей кандидатов.
1. Интервью по компетенциям, в ходе которого кандидату задается ряд
вопросов с целью выявления поведенческих стереотипов. Методу
соответствуют большие затраты времени, включающие в себя подготовку
вопросов, проведение самого интервью и анализ полученных данных.
2. Кейс-стади, с помощью которого рекрутер может наблюдать работу
кандидата в наиболее приближенных к реальности условиях. Кандидату
дается задание принять решение или решить проблему, основываясь на
заданной исследователем ситуации.
3. Тесты способностей, призванные ранжировать кандидатов по
числовым, вербальным или иным способностям. Метод отличается низкой
времязатратностью и возможностью отдаленного проведения.
4. Личностные опросники, предоставляющие данные о характере и
предпочтениях кандидата, которые могут представлять важность на
исполняемой должности (уровень ответственности, моральные ценности,
приоритеты и пр).
Таким образом, для поиска кандидатов с высоким потенциалом
рекрутеры прибегают к различным методам оценки способностей кандидатов.
25
Но при этом каждая организация имеет возможность самостоятельно
решить, каким образом будут привлечены сотрудники в компанию. Как
правило, этот процесс определяется личным выбором руководства или
рекрутера компании. Правильно и четко сформулированные требования к
кандидату ложатся в основу объективной оценки степени его соответствия
этим требованиям. При этом объективная оценка должна быть разносторонней
и включать целый ряд параметров: особенности личности кандидата;
профессиональный опыт и особенности карьеры (здесь следует обратить
внимание на продвижение в профессиональной деятельности – с каких
позиций кандидат начинал свою профессиональную карьеру, каким образом
повышал квалификацию, менялся ли круг его обязанностей, был ли карьерный
рост (если он предполагается, т.к. не во всех областях профессиональной
деятельности он возможен), имеются ли награды, поощрения и взыскания);
состояние здоровья (чтобы исключить негативное воздействие вредных
факторов или оценить последствия воздействия таких факторов в прошлом,
если таковые имелись); работоспособность (в том числе такие
психофизиологические аспекты, как тип темперамента, который прямо и
непосредственно влияет и на уровень врабатываемости, и на степень
выносливости, и на темп деятельности, и на характер реагирования на
нагрузки); актуальное психологическое состояние (здесь необходимо
обратить внимание, в первую очередь, на состояние
удовлетворенности/неудовлетворенности кандидата своим нынешним
образом жизни, в том числе – работой, на наличие/отсутствие признаков
профессионального выгорания, на наличие/отсутствие зависимости между
складывающейся ситуацией в личной/семейной жизни и карьере); отношение
к карьерному росту и профессиональному развитию (в данном случае особое
внимание следует обратить на то, как кандидат воспринимает идею о
повышении своей квалификации и переподготовке, соотнеся эти сведения с
тем, как он в действительности повышал свою квалификацию или осваивал
новые специальности).