56
эмоциональное взаимодействие с людьми и помочь покупателям рассмотреть
новые идеи.
Ключевые атрибуты компетенции по эмоциональному воздействию:
- Понимание того, как помочь людям расслабиться и чувствовать себя
комфортно;
- Хорошее общение;
- Укрепление доверия.
Важным навыком продаж является умение взять под свой контроль
разговор, когда это необходимо, и знать, когда позволить говорить
потенциальному клиенту.
Некоторые важные модели поведения для этой основной компетенции
продаж являются:
- Осознанность, чтобы установить уровень комфорта участников
разговора;
- Способность адаптироваться и двигаться вперед, особенно когда
происходит что-то неожиданное.
Доведение клиента до решения о покупке автомобиля
Продажи-это то, что заставляет людей покупать, поэтому важно знать,
как поощрять людей совершать покупку. Ключевыми атрибутами в этой
области являются бесстрашие, когда речь заходит о запросе «да», и
способность вернуться в область возможностей, когда ответ «нет». Кроме
того, отличные навыки слушания имеют решающее значение, поскольку то,
что человек говорит в призыве к продажам задолго до заключительных этапов
сигнализирует, что должно быть включено, прежде чем клиент выразит свое
согласие на покупку.
Контролирование эмоций
Важнейшей ключевой компетенцией успешных менеджеров по
продажам автомобилей является эмоциональный интеллект, позволяющий
управлять своими чувствами и чувствами других людей. Контроль над
эмоциями требует большого самосознания и уверенности в себе.
57
Люди с сильными ключевыми компетенциями в этой области проявляют
сдержанность, не паникуют и знают, что сказать или сделать в
соответствующее время.
Позитивный настрой
Продажи-это сложная работа, и чтобы оставаться оптимистичными в
сложные периоды, необходимо продолжать поиск новых возможностей.
Поиск - это игра, которая заполняет конвейер продаж новыми
потенциальными покупателями. Успешные продавцы признают, что поиск
новых клиентов является приоритетной задачей, поэтому они отводят время
для их обнаружения. Поведение, связанное с последовательным поиском,
включает в себя осознание того, сколько вызовов требуется для поиска новой
перспективы, запись методов выполнения этих вызовов и готовность учиться
на ошибках или результатах неудачных вызовов.
Менеджеры по продажам автомобилей должны контролировать и
тренировать свои команды, чтобы посвятить время, энергию и понимание этой
жизненно важной области компетенции продаж.
Выстраивание решений
Поиск взаимовыгодного пути к завершению сделки имеет решающее
значение в продажах. Важным навыком для менеджеров по продажам
является умение осознавать ситуацию и исправлять любые возникающие
проблемы.
Для менеджеров по продажам автомобилей эта способность проявляется
в соответствии потребностей и возможностей покупателя с особенностями и
преимуществами автомобиля. Для менеджеров эта компетенция представляет
собой талант к выявлению слабых мест в системах, процессах или навыках
команды и решению их с помощью обучения.
Продать преимущества / ценность автомобиля
Для менеджеров по продажам автомобилей компетентность в продажах
проявляется в их способности не только объяснить особенности автомобиля
или дополнительной услуги, но и то, как они решают их проблемы. Для
58
менеджеров это проявляется в способности убедить покупателей в
необходимости покупки именно этого автомобиля.
Ведение переговоров
Хотя представление ценности имеет решающее значение для успеха,
возможность ведения переговоров может привести к большему количеству
продаж. Довольные покупатели будут рекомендовать хорошего менеджера
своим друзьям и родственникам.
Соискатели, которые отлично умеют вести переговоры, знают, что это
означает получение взаимных соглашений поэтапно, знают, когда нужно
удерживать свою позицию, и имея некоторое пространство для маневра, чтобы
получить одобрение сделки раньше времени.
Итак, было рассмотрено уточнение компетенций продаж, которые
имеют решающее значение для успеха менеджеров по продажам
автомобилей.
Также рассмотрим три области, которые не имеют слишком сильного
влияние на успешность менеджера:
1. Образование: естественно предположить, что человек, достигший
многих академических успехов и длинного списка степеней, будет отлично
продаваться. Лучшие профессиональные кандидаты в продавцы должны быть
умными и красноречивыми. Но им не нужно иметь отличные оценки или
множество дипломов, чтобы быть успешными профессионалами в области
продаж.
2. Доброжелательность: быть дружелюбным-это великолепная черта
характера человека и его коллеги. Однако дружелюбие не является
существенным фактором для успеха продаж. Хотя показатели продаж не
обязательно должны быть лучшим другом потенциального клиента, ему
действительно нужно, чтобы репутация была симпатичной и заслуживающей
доверия.
3. Скрупулезность: почти в любой другой работе быть добросовестным
последователем правил-это плюс для успеха, но не в продажах. Как мы уже
59
упоминали ранее, специалисты по продажам должны быть трудолюбивыми
работниками, которые используют системы, но они также должны быть
гибкими и адаптируемыми к ситуациям.
Таким образом, существуют ключевые компетенции для специалистов
по продажам, которые имеют решающее значение для членов или
потенциальных членов любой команды продаж. Эти ключевые компетенции в
области продаж относятся к трем областям, которые включают используемые
ими системы, имеющиеся у них навыки работы с персоналом и используемые
ими механизмы продаж. От управления временем до тактики ведения
переговоров, список компетенций продаж длинный и подробный.
Однако, хотя этот список достаточно длинный, некоторые общие
компетенции для достижения успеха на других работах в нем
отсутствуют. Образование, доброжелательность и основательность кажутся
жизненно важными, но опыт показывает, что они не являются решающими для
успеха продаж. Тем не менее, обладание этими компетенциями, безусловно,
не повредит кандидату.
Понимание ключевых элементов, соответствующих каждой из основных
компетенций, значительно упростит определение должностных ролей и
ожиданий, а также обеспечит наем наиболее квалифицированных кандидатов.
3. Совершенствование программы обучения.
Определим наиболее важные, значимые качества «идеального»
наставника, которые позволяют успешно реализовать программу
наставничества. Непосредственный руководитель отдела обязан будет
руководствоваться этими критериями для выбора наставника из числа
опытных сотрудников.
Наставником может быть назначен сотрудник:
1. Обладающий высокими профессиональными качествами.
2. Имеющий стабильные показатели в работе.
60
3. Располагающий способностью и готовностью делиться своим
опытом.
4. Имеющий системное представление о своем участке работы и
работе отдела.
5. Преданный делу ООО «АМКапитал», поддерживающий
стандарты и правила работы компании.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника
осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является
представление руководителя соответствующего отдела.
Важно повышать статус и уважение к наставнику, личное развитие
наставника и чувство удовлетворенности от выполняемой им работы.
Необходимо транслировать опытным сотрудникам отделов ООО
«АМКапитал», что в результате активного участия наставника в
совершенствовании своей команды повышаются его статус руководителя,
авторитет в отделе, уровень доверия других сотрудников и личная репутация.
Основные задачи наставника в этот период: обучение, курирование
и оценка индивидуальной деятельности сотрудника.
Успешным прохождением испытательного срока является:
1. Достижение поставленных целей в период испытательного срока
2. Включение сотрудников в рабочий процесс
3. Вовлечение специалиста в систему взаимоотношений
структурных подразделений ООО «АМКапитал».
Определим основные, ключевые этапы и процедуры процесса
адаптации:
1. Найм на работу: Оформление, Заполнение необходимых
документов, Подписание внутренних локальных актов: положение об отделе,
положение о системе оплаты труда и премировании, положение об аттестации.
2. Ведение в Управление: информация об ООО «АМКапитал» -
история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые
фигуры, внутренние отношения, кодекс поведения, условия премирования,
61
знакомство с правилами внутреннего распорядка. Знакомство с основными
отделами, организационной структурой, схемой подчинения. Представление
нового специалиста отделу, всем сотрудникам.
3. Введение в должность: Более детальное знакомство с отделом
ООО «АМКапитал», разъяснение основных функций и постановка задач на
период испытательного срока, подписание должностной инструкции,
разработка плана обучения специалистов, проведение обучающих
мероприятий, составления плана промежуточных встреч со стажером по
итогам работы за неделю, 3 недели, 1,5 месяца, 2,5 месяца.
4. Прохождение стажировки в отделе: обучение стандартам при
работе в отделе, обучение процессу оформления документооборота,
выполнение непосредственных обязанностей специалиста.
Наставники, совместно с непосредственным руководителем отдела,
разрабатывает для новых сотрудников цели, которые они должны достигнуть
по окончании периода испытательного срока. Оценивает, фиксирует
результаты наставник.
За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока начальнику
отдела подаются следующие документы:
1. отчеты о деятельности нового сотрудника;
2. индивидуальный план с оценкой его выполнения и с
предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей
деятельности специалиста.
За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с
заключением и рекомендациями начальника отдела подаются для
рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору и
в Отдел кадров ООО «АМКапитал».
Проанализируем, каким образом изменился коэффициент качества
адаптации, оценим результаты аттестации новых стажеров (таблица 12).
62
Таблица 11
Сводная таблица итоговых показателей результатов обучения
В данном случае по итогам аттестации стажеры показали высокий
результат знаний. Средний бал оценок всех стажеров – 13,1 баллов.
Коэффициент текучести равен 0. Период обучения стажеров составил 3
месяца. Оценим эффективность мероприятий по улучшению процесса
обучения и наставничества. Воспользуемся для расчета данными в таблице 13.
Рассчитаем общую сумму затрат (SЗ
ст
) на всех стажеров за весь период
обучения = 111 212 руб.
№
Показатели
/ Ф.И.О.
Анализ качества
работы стажеров
Анализ
удовлетворенности
труда
Анализ качества
обучения
Сумма средних оценок
Результаты аттестации
Общий период
обучения
1
Иванов
4,2
4,4
4.5
13.1
Аттестация
3 месяца
2
Стрельцов
3,7
4,5
4,5
12.7
Аттестация
3
Васильев
4,2
4,0
4,2
12.4
Аттестация
4
Мишина
4,0
3,8
4.5
12.3
Аттестация
3 месяца
5
Попов
4,8
5
5
14.8
Аттестация
6
Краснов
4,2
4,0
4,5
12.7
Аттестация
63
Таблица 13
Исходные данные для расчета затрат на обучение стажеров
№
ЗАТРАТЫ НА ОБУЧЕНИЕ (Зст)
Сумма,
руб
Кол
-во
Период
, месяц
Итого,
руб.
1
Расходные материалы
1280
1
1
1 280
2
Оклад 1 наставника
5 000
2
3
30 000
3
Дополнительная з/п начальнику
отдела
13075
1
3
39 225
4
Оклад стажеров на время
обучения
-
7
3
-
5
Другие расходы (питание на 1
чел.)
350
7
3
7 350
6
Затраты на подбор
15 220
-
-
15 220
7
Отчисление в страховые
социальные фонды
18137
ИТОГО затрат (Зст)
111 212
Кол-во всех стажеров ∙ средняя ЗП специалиста отдела за 4 мес.
Эф
мах.
обучения
= ────────────────────────────────────── (5)
Общая сумма затрат на всех стажеров SЗ
ст
Эф
мах.
обучения
= 7 ∙ 36 000 / 111 212 = 2,27
Кол-во стажеров прошедших обучение ∙ средняя ЗП специалиста за 4 мес.
Эф
фактич.
обучения
= ────────────────────────────────────────── (6)
Общая сумма затрат на всех стажеров SЗ
ст
Эф
фактич.
обучения
= 7 ∙ 36 000 / 111 212 = 2,27
В таблице 14 представим изменение показателей эффективности и
обучения стажеров.
Таблица 14
Изменение показателей эффективности адаптации и обучения
стажеров
Показатели
Показатели эффективности, %
до
мероприятий
после
мероприятий
Фактическая эффективность программы
адаптации
0,97
2,27
Затраты на обучение
296 468,6
111 212
Коэффициент текучести
0,66
0
64
В результате предложенных мероприятий фактическая эффективность
программы адаптации увеличилась на 134% по сравнению с предыдущим
периодом, коэффициент эффективности составил 2,27.
Затраты на привлечение персонала снизились на 63% по отношению к
предыдущему периоду и составили 111 212 руб.
Показатель коэффициента текучести превысил возможные ожидания и
составил 0%. Это на 34% больше предыдущего показателя до внедрения
мероприятий, который был равен 0,66.
4. Возможность карьерного роста.
При правильном использовании рекрутинговых технологий и наборе в
штат нужных специалистов, не менее важно удержать данных работников на
рабочих местах. Одним из сильных стимулирующих факторов для стажеров
и новых сотрудников организации может быть возможность карьерного роста.
Это стремление надо всячески поощрять, однако, следует понимать, что
мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются.
При планировании карьеры сотрудника необходимо иметь в виду, что
решаются задачи, которые:
Ставит перед собой сотрудник: добиться более высокого
служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие;
расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения
окружающих и др.;
Стоят перед подразделением, организацией: выделить из числа
сотрудников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных,
отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских,
коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью,
ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их
постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на более
высокие и ответственные должности.
65
В целом, карьера сотрудника есть длительный процесс, который может
включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам)
следует отнести:
1. Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в
системе непрерывного обучения.
2. Зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие
должности. Решение о зачислении сотрудника в кадровый резерв принимается
аттестационной комиссией на основе результатов аттестации. При этом
сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, обязательно проходит подготовку
в системе непрерывного обучения (повышение квалификации,
переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
3. Назначение на более высокую должность (по результатам
подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной
комиссии, либо по решению руководства);
4. Ротацию сотрудника внутри своего подразделения или
организации для расширения его кругозора, при которой изменяются
должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае,
без ее уменьшения.
Все виды ротации работника, подготовку в системе непрерывного
обучения, зачисление в кадровый резерв и продвижение по службе
рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые"
методы работы в данном случае недопустимы.
В целом, для тех сотрудников управления, у которых выявлена
мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех,
самореализацию, признание и т. д.) предлагается ввести карьерный план, в
котором будут указаны следующие данные:
Наименование должностей, которые предназначено занимать
сотруднику (при ротации или при повышении в должности);
Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);