14
1.2 Методы оценки персонала
Деловой оценкой персонала занимается, прежде всего, кадровая служба
(служба персонала). Также оценку персонала может осуществлять
непосредственно руководитель компании, руководители подразделений,
старшие менеджеры и т.д. Кроме того, в ряде случаев целесообразным
является создание на предприятии Центра оценки персонала [48, с. 146].
В таблице 2 (Приложение А), представлены основные методы оценки
персонала, применяемые как зарубежными, так и отечественными
компаниями.
В последнее время в системе управления персоналом все чаще
применяются комплексные подходы к оценке персонала, включающие
несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки.
Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но
объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи
организации.
В настоящее время все перечисленные способы оценки персонала
(табл. 2, Приложение А) в той или иной мере используются в компаниях
стран Запада.
В России наиболее распространенный способ оценки персонала в
компаниях - это аттестация.
Проведение аттестационной проверки в компаниях не только выявит
уровень квалификации сотрудников, но и укажет на структурные единицы,
которые в связи с непрерывным развитием технологий позволяют произвести
обновление устаревших моментов производства или, наоборот, тормозят
производственную эволюцию и должны быть упрощены или вовсе
устранены.
Качественно проведенная проверка персонала позволит [15]:
- определить уровень профессионального развития сотрудников;
- мотивировать персонал на саморазвитие и повышение квалификации;
15
- создать продуктивную систему стимулирования работников;
- сформировать систему обучения кадров и прочее.
Если ранее аттестация применялась для кадровой чистки, то в
современных условиях данное мероприятие направлено прежде всего не на
сокращение штата, а на его совершенствование.
Принято считать, что современные методы оценки персонала (МВО,
РМ и др.) появились в России недавно. Между тем, их прообразы
существовали и в советское время.
В различных организациях предпринимались попытки формальной
постановки задач (что, как правило, делал руководитель) с последующей
оценкой их выполнения [36, с. 174].
В 1990-е годы на отечественный рынок начали выходить крупные
западные компании. Они принесли новые корпоративные стандарты
управления, а вместе с ними - и новые для России методики оценки
персонала.
Стали проводиться собеседования между руководителем и
подчиненными, МВО, интервью на предмет развития карьеры. Некоторые
компании сделали попытку внедрить метод Performance Management с
акцентом на обратной связи, но их пока немного.
Руководство большинства компаний не привыкло давать обратную
связь, которая выходит за рамки традиционных совещаний и планерок [20, с.
34]. Центры оценки проводятся в российских организациях совсем уж в
единичных случаях.
Еще меньше внутренних (собственных) центров оценки, когда
компания покупает весь необходимый инструментарий, обучает своих HR-
менеджеров и использует его самостоятельно.
Число отечественных работодателей, применяющих современные
методы оценки персонала, с каждым годом растет, хотя и очень медленными
темпами.
16
Рассмотрим основные требования к системе оценки и методам оценки
персонала.
Выбор системы оценки подразумевает учет [9, с. 47]:
- целей организации;
- уровня корпоративной культуры;
- непосредственных задач оценки.
В любом случае крайне важны требования, предъявляемые к системе
оценки персонала. Важнейшим требованием к системе оценки является ее
действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее
применения будут решены те задачи, ради которых она и создавалась.
Основные требования к системе оценки персонала приведены в
таблице 3.
Таблица 3
Основные требования к системе оценки персонала [53]
1. Бизнес –
ориентированная
1.1. Обеспечивающей коммуникацию стратегии, миссии,
видения и ценностей.
1.2. Способной соотносить индивидуальные задачи с
целями компании.
1.3. Декларирующей профессиональные результаты и
компетенции, необходимые для выполнения стратегии.
1.4. Связанной с системой ключевых показателей
эффективности (КПЭ, или KPI - Key Performance Indicators).
2. Функциональная
2.1. Объективной, насколько это возможно.
2.2. Прозрачной и обязательной для всех.
2.3. Не требующей очень больших временных затрат на
процедурные вопросы (особенно на заполнение анкет).
2.4. Ясной для понимания - формулировки и определения.
3. Связанная с
системой
материальной и
нематериальной
мотивации
3.1. Дающей возможность выводить ключевые
индивидуальные показатели эффективности.
3.2. Влияющей на заработную плату, премии.
3.3. Влияющей на результаты корпоративных конкурсов,
профессиональных соревнований и т. д.
4. Способствующая
развитию
персонала
4.1. Помогающей определять области развития и
планировать карьеру сотрудников.
4.2. Стимулирующей их творческий потенциал.
4.3. Мотивирующей на работу в данной компании.
Другим требованием является практичность используемой системы
оценки. Для того чтобы удовлетворить требованию практичности, система
оценки должна быть удобной для использования на практике как людям,
производящим оценку, так и тем, кто оценивается.
17
Также система оценки должна быть функциональной, т.е. объективной,
насколько это возможно, обязательной для всех, ясной для всех.
Немаловажно и то, что система оценки персонала должна быть связана
с системой мотивации и стимулирования. Она должна влиять на заработную
плату, премии, результаты профессиональных конкурсов и соревнований, а
также давать возможность выводить ключевые показатели эффективности.
Система оценки должна способствовать обучению и развитию
персонала. Она должна помогать определять области развития и
планирования карьеры сотрудников, стимулировать их творческий
потенциал, а также работу и развитие в данной компании. И, наконец,
система оценки должна обеспечивать коммуникацию стратегии, миссии и
ценностей, существующих в компании. Помимо требований, предъявляемых
к методам оценки, их выбор зависит от этапа работы сотрудника в компании.
Виды деловой оценки сотрудников на разных этапах его работы в
компании представлены в таблице 4.
Таблица 4
Таблица 4 – Виды оценки сотрудников на разных этапах его
работы в компании [20, с. 21-23]
Этап
Цель оценки
Методы оценки
Отбор
кандидатов
Установление соответствия компетенций кандидата
требованиям должности и компании
Прогнозирование будущей работы сотрудника в
компании
Интервью
Тестирование
Центр оценки
(для руководит)
Окончание
испытательног
о срока
Проверка соответствия должности
Оценка профессиональной адаптации
Интервью
Тестирование
Текущая
оценка
деятельности
Определение соответствия занимаемой должности
Определение направлений обучения и развития
работника. Определение основных факторов и
направлений мотивации работника
Определение соответствия заработной платы
Проверка совместимости с коллективом (умение
работать в команде, лояльность организации,
работодателю и руководству)
Определение направлений развития деловой
карьеры сотрудника
Улучшение управления персоналом и повышение
эффективности кадровой работы
Повышение ответственности и исполнительной
дисциплины
Определение круга работников и перечня
должностей, подлежащих увольнению или
сокращению. Улучшение морального и
психологического климата в организации
Аттестация
Управление по
целям
Управление
результативность
ю 360 градусов
Центр оценки
18
Продолжение таблицы 4
Перевод в
другое
структурное
подразделение
Определение соответствия сотрудника новой
должности
Интервью
360 градусов
Обучение
персонала
Выявление потребности в обучении и
развитии
Определение направлений обучения и
развития
Замер знаний сотрудников
Интервью
360 градусов
Тестирование
Формирование
кадрового
резерва
Определение потенциала сотрудников
(личностные компетенции, такие как
лидерские качества и способность к
обучению)
360 градусов
Центр оценки
Увольнение
работника
Определение несоответствия занимаемой
должности
Аттестация
Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет
множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное
внимание.
В противном случае весь труд, вложенный в проведение оценки -
может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.
1.3 Оценка персонала с использованием KPI
Key Performance Indicators (KPI) расшифровывается как система
показателей, при помощи которой работодатели оценивают своих служащих.
Существует постоянное давление для достижения целевых показателей
производительности, для достижения более высоких уровней
производительности и для обеспечения того, чтобы работа людей
поддерживала и содействовала целям организации.
Управление производительностью - это процесс, используемый для
повышения эффективности деятельности компании.
Ключевой вопрос, который задают: «Насколько хорошо работник
применяет свои текущие навыки и в какой степени он или она достигают
желаемых результатов?»
19
Ответ традиционно был найден в процессе оценки эффективности, где
менеджеры ищут точные данные, чтобы сказать, насколько хорошо
сотрудник выполнил свои обязанности.
Однако в этой оценке часто не хватает того, чтобы убедиться, что
сотрудник делает правильные вещи. В конце концов, у вас может быть очень
трудолюбивый и преданный член команды, но если он или она не работают
над вещами, которые продвигают цель организации, какой смысл?
Здесь вступают в игру ключевые показатели эффективности, которые
применяются как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. На
организационном уровне ключевой показатель эффективности (KPI) – это
количественно измеряемая метрика, которая отражает, насколько хорошо
организация достигает своих заявленных целей и задач.
Например, если видение компании включает в себя обеспечение
превосходного обслуживания клиентов, тогда KPI может нацеливаться на
количество запросов поддержки клиентов, которые остаются
неудовлетворенными к концу недели.
Контролируя это, можно напрямую измерить, насколько хорошо
организация выполняет свою долгосрочную цель - обеспечить отличное
обслуживание клиентов.
Однако если KPI неэффективен, то поведение может привести к
обратным результатам. Например, используя ту же цель обеспечения
превосходного обслуживания клиентов, первым KPI, который часто
приходит на ум, является количество полученных жалоб клиентов.
Если сделать еще один шаг вперед, хотя организациям важно выбрать
правильные KPI для эффективности бизнеса, то в равной степени полезно,
чтобы руководители и сотрудники определяли KPI для членов своих команд.
На самом деле, идеальная ситуация - это когда KPI каскадно переходят
от уровня к уровню в организации (в действительности это может быть
нецелесообразно, если в организации много уровней).
20
Это помогает людям работать таким образом, чтобы их деятельность
соответствовала корпоративным стратегия.
Поэтому частью управления эффективностью является постановка
целей с членами команды. Это может быть сделано в рамках формального
процесса оценки, но это не обязательно.
Важным фактором является то, что поставленные цели соответствуют
стратегии департамента, которая, в свою очередь, соответствует общей
стратегии организации.
Если ставится цель вокруг определенного результата, шансы на
достижение этого результата гораздо выше, просто потому, что были взяты
на себя обязательства управлять и измерять результаты.
Когда цель сотрудника определена в терминах организационного KPI,
это гарантирует, что то, что делает сотрудник, хорошо согласуется с целями
организации. Это критическая связь между эффективностью работы
сотрудников и успехом организации.
Рассмотрим пример того, как цель отдельного сотрудника связана с
организационной стратегией:
Организационное видение - Быть известным нашим превосходным
обслуживанием клиентов и удовлетворением.
Организационная цель - сократить число недовольных клиентов на
25%.
Организационный KPI - количество жалоб клиентов, которые
остаются нерешенными в конце недели.
Цель члена команды - увеличить количество удовлетворительных
решений по жалобам на 15% в этот период.
На следующем уровне цель каждого сотрудника должна иметь хотя бы
один связанный KPI. Как будет конкретно измерять компания на регулярной
основе, достигает ли этот человек своей цели или нет?
21
KPI члена команды - еженедельная процентная разница в
рассмотренных жалобах, которая приводит к удовлетворенности клиентов по
сравнению с неудовлетворенными клиентами.
Примеры KPI и формул расчета приведены в таблице 5
(ПРИЛОЖЕНИЕ Б).
Чтобы убедиться, что эти действия действительно соответствуют
стратегии организации, необходимо сосредоточиться на том, что на самом
деле делают сотрудники.
Применяя принцип KPI к целям и эффективности сотрудников,
руководство компании создает прямую связь между всеми ключевыми
факторами успеха, которые были получены из общей стратегии. В результате
члены команды фактически делают то, что они должны делать, и что
измерения для определения того, насколько хорошо они работают, явно
связаны с организационным успехом.
Такой подход является стимулом для более качественного выполнения
функциональных обязанностей [32].
Рассмотрим подробнее, каким образом организовано управление по
KPI в компании WipPRO. На рисунке 2 представлен шаблон матрицы KPI
для продавца-консультанта.
Управление по системе KPI в компании WipPRO начинается с создания
матрицы - «соглашение о целях».
Это матрица (рисунок 2), включающая личные и командные,
качественные и количественные показатели результативности.
22
Рисунок 2 – Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта
компании WipPRO
Рисунок 3 – Расчет КРР и методики расчета премии в компании
WipPRO
23
Таким образом, управление в компании WipPRO по KPI дает бизнесу
как минимум четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно:
1. Включаемые в матрицу показатели (KPI).
2. Веса KPI.
3. Пороговые значения KPI (база, план, факт, вызов).
4. Методика расчета премии в зависимости от КРР и его пороговые
значения: порог, норма, цель.
При этом в компании WipPRO знают, чтобы рычаги работали, должен
выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован.
Измерение показателей должно быть технологичным. Руководство
WipPRO должно знать, как определять пороговые значения показателей.
Достоверность результатов не должна вызывать сомнений ни у
руководителей WipPRO, ни у работников.
1.4 Достоинства и недостатки системы оценки персонала с
использованием KPI
Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков
[14]. Рассмотрим основные «за» и «против» системы KPI, которые приведены
в таблице 6 (ПРИЛОЖЕНИЕ В).
В заключение важно отметить, что система показателей KPI сулит
работникам создание четких целей в работе и прозрачные бонусы.
Но вполне вероятно, что показатели могут оказаться недостижимыми, а
переход на такую систему достаточно трудным.
При грамотной разработке KPI, результатом будет являться:
1. Качественная оценка эффективности труда работников и процессов,
происходящих в компании.
2. Обеспечение руководства компании необходимой информацией и
возможностью своевременно принимать решения, непосредственно
влияющие решение поставленных задач.
3. Премирование работников по личным достижениям в работе.