65
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку,
досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Рисунок 28. Преимущества внедрения в практику оценки
показателей кадровой эффективности торговой сети АО «ТАНДЕР»
Единственным недостатком KPI при неэффективном их подборе и расчете
может являться нацеленность на выполнение фактических требований
показателя и достижении фиктивных результатов вместо практического ведения
полезной деятельности. Избежать этого можно грамотной разработкой самих
показателей, использованием общепринятых принципов создания KPI и
тщательными консультациями непосредственно с сотрудниками и их
руководителями.
Методика расчета показателей кадровой эффективности торговой сети АО
«ТАНДЕР» представлена ниже:
1. БЛОК 1:
1.1 Анализ состава и структуры персонала АО «ТАНДЕР»:
- оценка по категориям;
- оценка по уровню образования;
- оценка по стажу;
Преимущества внедрения в практику
оценки показателей кадровой
эффективности торговой сети
АО
«ТАНДЕР»
Разработка конкретных и точных целей для
торговой сети как на отчетный период, так и в
долгосрочной перспективе
Построение эффективной системы управления
доходностью торговой сети
Повышение уровня мотивации сотрудников
Согласование деятельности подразделений
торговой сети и работников в подразделениях
Повышение интереса сотрудников в достижении
целей торговой сети АО «ТАНДЕР»
66
- оценка по возрасту и полу.
1.2 Анализ текучести.
Предложено внедрить в практику расчета количественные показатели
оценки эффективности кадрового резерва.
Предложено внедрить в систему оценки показателей кадровой
эффективности торговой сети расчет показателей кадрового резерва:
Эффективность подготовки руководителей внутри торговой сети:
(16)
где ЭПР – эффективность подготовки руководителей внутри торговой сети;
ЧКД – число ключевых руководителей внутри торговой сети;
ЧОД – число освободившихся должностей в период.
Текучесть резерва:
(17)
где ТРез – текучесть резерва;
Рср – среднее число резервистов за период.
Средний срок пребывания в резерве:
(18)
где Срр – средний срок пребывания в резерве;
Л – число лет пребывания в резерве до занятия должности;
ЧЛ – число лиц состава резерва, занявших должность.
Готовность резерва:
(19)
где Гр – готовность резерва;
ЧКДП – число ключевых должностей, имеющих преемников;
67
ОД – общее число ключевых должностей.
2. БЛОК 2:
Количественные показатели для АО «ТАНДЕР»
- оценка расходов на персонал;
- производительность труда;
- норма выработки;
- доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх
должностной инструкции и т.п.
3. БЛОК 3:
Качественные показатели для АО «ТАНДЕР»:
- доля ошибок в работе сотрудников сети;
- количество жалоб клиентов.
Автоматизировать систему расчета кадровых показателей, в том числе для
текущего использования руководителями, предложено за счет внедрения в
практику продукта KPI MONITOR.
KPI MONITOR представляет собой готовое решение для оперативной и
качественной оценки эффективности работы организации посредством
автоматизации системы управления ключевыми показателями эффективности.
Данное решение предлагает широкие возможности как горизонтального, так и
вертикального применения, может быть реализовано в организациях любого
вида деятельности, отраслевой специализации и применяться для различных
целей: управление финансами, управление бюджетированием, взаимоотношения
с клиентами, управление бизнес-процессами, управление проектами, грейдинг и
управление персоналом и т.д.
Для АО «ТАНДЕР» KPI MONITOR позволит проектировать и
автоматизировать систему расчета кадровых показателей, используя как уже
существующие концепции (Сбалансированная Система Показателей, 6-Сигма),
так и формируя свою собственную систему KPI. При этом программа решает
весь спектр задач, связанных с автоматизацией системы KPI.
68
Система предоставляет гибкие средства интеграции с всевозможными
информационными системами (бухгалтерские программы, ERP и CRM-системы,
WMS и т.д.) в целях сбора данных, необходимых для создания показателей.
Кроме того, KPI MONITOR поддерживает автоматическую синхронизацию
аналитических справочников с корпоративной информационной системой, что
обеспечивает компании единую систему аналитики.
В KPI MONITOR предусмотрено создание 3 основных типов показателей:
Рисунок 29. Типы показателей в KPI MONITOR
KPI MONITOR обеспечивает приведение всех типов показателей в
систему, выстраивая многоплановые причинно-следственные связи между
финансовыми и нефинансовыми, ключевыми и оперативными показателями в
привязке к стратегическим целям торговой сети.
Выгоды от использования KPI MONITOR для АО «ТАНДЕР» следующие:
1. Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и
внешних процессов.
2. Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений
и сотрудников.
3. Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов.
4. Увеличение темпов достижения стратегических целей.
5. Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии
Типы показателей в KPI
MONITOR
Базовый, содержащий исходные данные плановых
и фактических значений показателей
Расчетный, определяющийся пользовательскими
алгоритмами расчета с использованием формул,
математических функций, значений других
показателей
Целевой, отображающий значение в контексте
целевых/плановых показателей и зон риска
69
торговой сети.
6. Понимание сотрудниками стратегических целей торговой сети и своих
персональных задач по их достижению.
7. Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений.
8. Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном
систематизированном виде, доступном для понимания.
9. Персональная ответственность руководящего состава и рядовых
сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей.
Также для целей повышения эффективности использования системы
оценки показателей работы кадров необходимо:
1. Утвердить стандартизированные показатели, которые необходимо
рассчитывать на регулярной ежемесячной основе, что позволит сократить время
на их подсчет, поскольку получение руководителями ежемесячных показателей
работы позволит оперативно корректировать направление работы каждого из
магазинов, в том числе численность сотрудников, графики работы.
2. Сгруппировать показатели кадровой эффективности по использованию
в зависимости от уровня руководителей:
- текущие показатели работы (продуктивность отделов, обученность
персонала магазина, скорость закрытия вакансий, наличие переработок в
отделах) – для заместителя генерального директора;
- показатели продуктивности в разрезе региона (обученность по видам
обучения, расходы ФОТ на переработки) – для региональных руководителей.
3. Провести трансляцию показателей от высшего к низшим уровням
сотрудников (разместить в открытом доступе для сотрудников эту обучающую
информацию).
4. Внедрить текущий расчет показателей для целей возможности
руководителям самостоятельно осуществлять подсчет текущих показателей
(например, в середине месяца) и корректировать в зависимости от результатов
работу.
Очевидно, что цели перспектив «финансы», «клиенты» и «внутренние
70
бизнес-процессы» невозможно достичь без повышения уровня
профессиональной подготовки и лояльности персонала. На текущий момент
доля квалифицированных работников достаточно высока, однако
совершенствование предпринимательских процессов, техники продаж потребует
приобретения дополнительных компетенций, знаний и навыков.
Кроме того, в торговой сети сохраняется высокая текучесть кадров и
недостаточно высокая удовлетворенность трудом, это является серьезной
проблемой, отвлекающей дополнительные ресурсы на адаптацию новых
работников, создающей тенденции формирования нездоровой трудовой
атмосферы, что требует принятия соответствующих мер.
Следующий шаг связан с каскадированием сбалансированной системы
показателей (ССП) на нижние уровни, для чего необходимо ознакомиться с
организационной структурой торговой сети и выделить бизнес-процессы,
реализуемые структурными единицами.
Для совершенствования системы оценки трудовой деятельности
сотрудников АО «ТАНДЕР» предложено, таким образом, внедрить единую
систему кадровых показателей; разработать методологию сбора и расчета
показателей; автоматизировать систему расчета кадровых показателей, в том
числе для текущего использования руководителями.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическое обоснование предложенных мероприятий по
совершенствованию политики по управлению кадрами и системы кадровых
технологий для анализируемой торговой сети будет проведено на базе расчета
эффективности. Прежде чем оценить эффект и эффективность предложенных и
систематизированных ранее рекомендаций, целесообразно представить затраты
АО «ТАНДЕР» на их внедрение (затраты представлены ниже в таблица 11).
71
Таблица 15
Затраты АО «ТАНДЕР» на внедрение проекта по повышению
эффективности использования кадровых показателей при
принятии решений руководством (для каждого магазина из 16960,
входящих в сеть)
Статья затрат
Для одного
магазина, тыс. руб.
Для всей сети (16960
магазинов), тыс. руб.
Составление и
проектирование плана
внедрения системы KPI
MONITOR (привлечение
специалистов)
405
6868800
Тестирование системы KPI
MONITOR
850
14416000
Обучение и
переквалификация
персонала в рамках пакета
KPI
MONITOR(переквалификация
кадровых работников,
ответственных за деловую
оценку
160
2713600
Разработать и внедрить KPI
Ответственность
возложить на
заведующего каждого
из магазинов и
менеджера по
персоналу:
48,3
819168
Разработать методологию
сбора и расчета показателей
Ответственность
возложить на
заведующего каждого
из магазинов и
менеджера по
персоналу:
72,6
1231296
Итого:
1535,9
26048864
Общая величина затрат на внедрение предложенных рекомендаций по
совершенствованию системы оценки трудовой деятельности сформирована в
сумме 1535,9 тыс. руб. для каждого из магазинов, прирост прибыли – 1500,0 руб.
для каждого из магазинов. (Прирост прибыли спрогнозирован заведующим
магазина совместно с автором исследования входе прохождения практики).
Необходимо сформировать расчет временных затрат заведующего
магазином и менеджера по персоналу и посчитать их стоимость от ФОТ
72
(заработная плата заведующего магазином – в среднем 100000 руб. в месяц,
заработная плата менеджера по персоналу – в среднем 50000 руб.).
Временные затраты на разработку и внедрение KPI – 10 рабочих дней,
затраты на разработку методологии сбора и расчета показателей – 15 дней.
Временные затраты на разработку и внедрение KPI для заведующего
составят 32258 руб., для менеджера по персоналу – 16129 руб. (общая сумма
48387 руб. или 48,3 тыс. руб.).
Временные затраты на разработку методологии сбора и расчета
показателей для заведующего составят 48388 руб., для менеджера по персоналу
– 24194 руб. (общая сумма 72582 руб. или 72,6 тыс. руб.).
Для экономии затрат предложено освобождение двух специалистов,
занимающихся расчетами сейчас (ФОТ на двоих 75000 руб.).
Экономия затрат составит для одного магазина:
(48,3+72,6)-75,0=45,9 тыс. руб.
Экономия затрат составит для всей сети «ТАНДЕР»:
45,9*93= 4268,7 тыс. руб.
То есть, затраты на внедрение проектных рекомендаций для одного
магазина составят 1490,0 тыс. руб. (для всей сети 25270400 тыс. руб.).
Денежные потоки в рамках проекта для АО «ТАНДЕР» определены тремя
периодами (таблица 16).
Таблица 16
Чистый (CF) и кумулятивный (KF) денежный потоки проекта
«Внедрение инноваций в технологии текущей оценки трудовой
деятельности сотрудников АО «ТАНДЕР»», в тыс. руб.
Период
CF
KF
2 квартал 2019 г.
-1490,0
-1490,0
3 квартал 2019 г.
1500,0
10,0
4 квартал 2019 г.
1500,0
1510,0
Итого:
1510,0
-
В таблице 16 CF:
CF0=–1490,0 тыс. руб. (спрогнозирован заведующим магазина совместно с
73
автором исследования входе прохождения практики).
CF1=1500 тыс. руб. (прирост чистой прибыли).
CF2=1500 тыс. руб. (прирост чистой прибыли).
Расчет кумулятивного денежного потока проектных предложений
является наиболее простым способом выявления эффекта от внедрения в
практику проектных решений. Судя по таблице 12 уже в период, следующий за
периодом вложения средств на проект, удастся получить прирост средств
(получить доход).
Эффект = 1500,0-1490,0 = 10,0 тыс. руб.
Эффективность = 1500,0/14190,0= 1,1 ед. (10,6%).
Итак, эффект составит 10 тыс. руб., эффективность 10,6% для каждого из
магазинов, в практику которых будут внедрения предложенные рекомендации.
Дисконтированный денежный поток (DCF) проекта для торговой сети АО
«ТАНДЕР» с учетом ставки дисконтирования на уровне 19% рассчитан для
оценки стоимости будущих (ожидаемых) денежных платежей к текущему
моменту времени:
DCF0=-1490 тыс. руб.
DCF1=1500*0,84 = 1260 тыс. руб.
DCF2=1500*0,70 = 1050 тыс. руб.
Кумулятивный дисконтированный денежный поток (CDCF) для торговой
сети АО «ТАНДЕР» составит:
CDCF0 =-1490 тыс. руб.
CDCF1 =-1490+1260 = -230 тыс. руб.
CDCF2 =-230+1050 = 820 тыс. руб. (чистая приведенная стоимость
проекта)
Данные позволяют судить о том, получить доход для торговой сети АО
«ТАНДЕР» с учетом дисконтирования (коэффициент дисконтирования на
уровне 19%) удастся в 4 квартале 2019 года.
Срок окупаемости проекта рассчитан по формуле 20:
74
(20)
где РР – срок окупаемости предложений;
I – затраты на внедрение предложений;
Р – прирост прибыли от внедрения предложений.
PP = 1490/1500=1,0 (квартала)
Все организации сталкиваются с неопределенностью и рисками; уровень
влияния неопределенности и риска для организации, прежде всего, определен
состоянием экономики страны.
Для АО «ТАНДЕР» характерны следующие виды рисков в рамках
проектного управления:
- риск превышения сметной стоимости проекта;
- риск задержки сдачи объекта;
- риск низкого качества работ.
Главная задача в управлении проектными рисками для АО «ТАНДЕР» –
это минимизирование убытков, относящихся к возникающим несоответствиям
(рисунок 30).
Рисунок 30. Риски проекта для АО «ТАНДЕР»
Риски проекта
Недостаточное финансирование
Фактор времени
Риск изменения конъюнктуры рынка
Недостаточная информационная
информированность
Риск изменения цены
Прочие виды рисков