55
его коммуникативности и умении работать в команде);
- проведение и анкетирования для того, чтобы выявить и оценить
интеллектуальный уровень и профессионализм кандидатов, и возможность
выполнения ими служебных обязанностей.
В АО «ТАНДЕР» сформирован кадровый резерв.
Требования к кадровому резерву:
- достижение высоких результатов работы и реализация крупных
проектов;
- высшее образование;
- опыт работы после получения диплома о высшем образовании не менее
8 лет;
- опыт управления на руководящей должности среднего или высшего
звена торговой сети;
- готовность переехать для работы в другую местность.
Рисунок 22. Кадровый резерв АО «ТАНДЕР», чел.
Кадровый резерв в 2018 году сократился ввиду открытия новых магазинов
(на руководящие должности направлены сотрудники, включенные в кадровый
резерв сети).
Деловая оценка действующего персонала предполагает персональную
оценку на профессиональное мастерство, контроль уровня знаний и определение
84
71
65
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Кадровый резерв ЗАО "ТАНДЕР"
56
степени личной ответственности.
Деловая оценка персонала АО «ТАНДЕР» проводится в форме бумажного
тестирования. Указанная форма проведения деловой оценки не очень удобна и
затратна (сопровождается бумажной волокитой, требует значительных затрат
времени на обработку тестовых заданий и обобщения результатов).
Деловая оценка сотрудников проходит в два этапа: оценка сотрудника
руководителем и оценка непосредственным руководителем.
В состав кадрового резерва торговой сети входят специалисты с высшим
образованием, проработавшие в сети более 5 лет и показавшие максимальные
результаты работы и качество выполнения возложенных на них
функциональных обязанностей.
В зависимости от качества выполнения плана, отзывов клиентов,
сотрудников по вопросам соблюдения корпоративной этики руководством АО
«ТАНДЕР» решается вопрос о дальнейшем карьерном продвижении (по
регламенту в течение 5 лет менеджер при условии добросовестной работы может
занять должность начальника отдела).
Обучение и развитие персонала. На стадии «рост» / «рост через
директивное руководство» данная кадровая технология – одна из стратегически
важных. Методы обучения, используемые в АО «ТАНДЕР», систематизированы
в таблице Приложения Д.
Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s,
кадровое делопроизводство работает эффективно.
Оценка морально-психологического климата в коллективе предполагает
проведение мероприятий, нацеленных на оценку морально-психологического
климата в коллективе, проведение исследования отношения коллектива к
руководству и применяемому стилю руководства, анализ и оценку
взаимоотношений между сотрудниками.
Создание условий труда: создание безопасных условий труда сотрудников
АО «ТАНДЕР» (условия труда в торговой сети соблюдены).
В АО «ТАНДЕР» немаловажная роль отведена формированию и развитию
57
корпоративной культуры. В АО «ТАНДЕР» сформирована «культура власти».
В АО «ТАНДЕР» сформирован авторитарный стиль управления.
Сформированная линейная структура, основанная на жесткой позиции, начала
проявлять свои минусы; на нижних уровнях не хватает свободы для быстрой
реакции на изменения рынка.
Мотивация и стимулирование персонала: на стадии «рост» / «рост через
директивное руководство» данная кадровая технология для АО «ТАНДЕР» –
одна из стратегически важных.
Рисунок 23. Общая система мотивации и стимулирования труда
персонала в АО «ТАНДЕР»
К методам материального стимулирования персонала организации также
относятся:
- компенсация стоимости медицинской страховки для сотрудников
фирмы;
- компенсация стоимости обучения сотрудников за счет средств
работодателя АО «ТАНДЕР».
К методам нематериальной мотивации персонала организации относятся:
- организация корпоративных и праздничных мероприятий;
- организация культурного досуга сотрудников;
- организация профессиональных конкурсов и соревнований;
Общая система мотивации и
стимулирования АО «ТАНДЕР»
Методы мотивации и
стимулирования труда
Материальные методы
(система оплаты труда,
система премий и
бонусов)
Нематериальные методы
58
- награждение почетными грамотами;
- размещение фото на доске почета;
Таким образом, в АО «ТАНДЕР» уделяется значительное внимание
основным кадровым технологиям, которые активно используются в сети для
сохранения конкурентного положения.
Руководителем розничной торговой сети проводится открытая кадровая
политика с применением преимущественно авторитарного стиля управления,
что, по нашему мнению, снижает качество трудового процесса, ввиду
недостаточной свободы сотрудников при принятии решений и реализации ими
своих функциональных обязанностей.
Указанный факт можно определить первой проблемой сформированной
системы кадрового менеджмента.
Важно отметить также, что комплектность АО «ТАНДЕР» собственным
персоналом за июль-август 2019 года не всегда показывала допустимый уровень
(предел выше 80%).
Отмечены и случаи переработок, ввиду чего важно обеспечить поиск путей
указанной проблемы (например, автоматизировать графики работы, отпуска и
выработки).
На рисунке 24 систематизированы проблемные аспекты политики по
управлению кадрами и системы управления персоналом АО «ТАНДЕР»,
требующие корректировки и совершенствования для наращивания кадровой
эффективности.
Итак, в сформированной кадровой политике и системе управления
персоналом недостаточное внимание уделено:
- системе обучения;
- системе деловой оценки;
- оценки показателей кадровой эффективности.
59
Рисунок 24. Оценка кадровых технологий в АО «ТАНДЕР»
Подведя итог, можно отметить, что в АО «ТАНДЕР» не сформировано
четко структурированной системы деловой оценки, оценки показателей
кадровой эффективности (кадровая эффективность проводится менеджером по
персоналу вручную, что повышает угрозу ошибок и сопровождается
временными затратами) и системы обучения персонала.
Совершенствование оценки трудовой деятельности не вызывает сомнений,
поскольку от оценочных результатов зависит результативность управленческих
решений сотрудников кадровой службы в области повышения качества системы
кадрового менеджмента.
Оценка кадровых технологий в
АО «ТАНДЕР»
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
Информационные потоки в рамках организации
планирования штатных единиц не отлажены, ввиду чего
существенно обостряется проблема недостатка
информированности ответственных за набор, отбор и найм
сотрудников о новых возникающих вакансиях).
ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ
АТТЕСТАЦИЯ И ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА
Недостаточно развитая система профориентации и
адаптации, деловой оценки:
Деловая оценка персонала в АО «ТАНДЕР» проводится в
форме бумажного тестирования. Указанная форма
проведения деловой оценки не очень удобна и затратна
(сопровождается бумажной волокитой, требует
значительных затрат времени на обработку тестовых
заданий и обобщения результатов).
Кадровая эффективность проводится менеджером по
персоналу вручную, что повышает угрозу ошибок и
сопровождается временными затратами.
ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
Система обучения неравномерна, в основном на обучение
направляются высшие руководящие кадры.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ЦЕЛОМ
Важен переход на делегирование.
60
В качестве вывода необходимо отметить, что АО «ТАНДЕР»
функционирует на рынке ритейла. Торговая сеть АО «ТАНДЕР» построена по
принципу линейно-функционального управления, во главе сети – генеральный
директор. На конец 2018 г. списочная численность составила 11067 человек.
Положительным аспектом отмечен прирост производительности труда в
АО «ТАНДЕР» за 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 4,4% (прирост
производительности труда определен оптимизацией численности персонала,
наращиванием выручки, оптимизацией затрат на персонал). Однако, расходы на
персонал в сети в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросли более высокими,
чем производительность труда темпами, прирост составил 22,7%, что
обеспечивает необходимость поиска путей наращивания производительности
труда.
Основными кадровыми технологиями, которые активно используются в
рамках системы кадрового менеджмента, являются планирование персонала,
аттестация и деловая оценка персонала, развитие персонала и карьерный рост,
мотивация персонала и ряд других.
Применение в сети авторитарного стиля управления снижает качество
трудового процесса ввиду недостаточной свободы сотрудников при принятии
решений и реализации ими своих функциональных обязанностей, целесообразно
обеспечить переход на делегирование полномочий.
Анализ позволил сделать вывод, что оценка трудовой деятельности
сотрудников и показателей кадровой эффективности проводится менеджером по
персоналу, оценочная деятельность не автоматизирована, проводится вручную
(на бумаге), что повышает угрозу ошибок и сопровождается временными
затратами. Например, выявлены случаи переработок, ввиду чего важно
обеспечить поиск путей указанной проблемы (например, автоматизировать
графики работы, отпуска и выработки).
Также было выяснено, что система обучения в торговой сети
нерациональна и недейственна, ввиду чего устранению и этой проблемы должно
быть уделено внимание.
61
Анализ движения персонала позволил сформулировать вывод о высокой
текучести кадров, что вызывает необходимость пересмотра кадровых
технологий, применяемых в торговой сети.
62
Глава 3. Разработка рекомендаций по внедрению инновационных технологий в
текущую оценку трудовой деятельности АО «ТАНДЕР»
3.1. Предложения по внедрению инноваций в технологии текущей оценки
трудовой деятельности сотрудников АО «ТАНДЕР»
На основе выявленных проблемных зон кадровой политики, а также
использования кадровых показателей при принятии решений руководством АО
«ТАНДЕР» выработана методика по совершенствованию (приведена ниже на
рисунке 25).
Рисунок 25. Методика совершенствования кадровой политики и
системы текущей оценки трудовой деятельности сотрудников в АО
«ТАНДЕР»
В современных условиях развития российской экономики руководству
торговой сети необходим инструментарий мониторинга ключевых показателей
эффективности, позволяющий обеспечить эффективное управление
предпринимательской деятельностью, а также своевременную корректировку
«узких мест», возникающих по результатам взаимодействия сети с внешней
средой.
Методика совершенствования
кадровой политики и системы
текущей оценки трудовой
деятельности сотрудников
Предложение 1:
Внедрить единую
систему кадровых
показателей
Предложение 2:
Разработать
методологию сбора и
расчета показателей
Предложение 3:
Автоматизировать
систему расчета
кадровых показателей, в
том числе для текущего
использования
руководителями
63
В рамках предложений по повышению результативности деятельности АО
«ТАНДЕР», в первую очередь, предложено внедрение единой системы кадровых
показателей (необходимо разработать KPI).
Управление по системе KPI в торговой сети АО «ТАНДЕР» начинается с
создания матрицы, в которую входят качественные и количественные показатели
результативности (основные показатели, которые используются в сети для
оценки кадровой эффективности, представлены во второй главе исследования).
Для каждого параметра KPI предложено установить пороговые значения,
характеризующие задачи работника на предстоящий период:
Рисунок 26. Пороговые значения в рамках матрицы KPI
Данные параметры помогут торговой сети отследить эффективность
работы как конкретного сотрудника, так и торговой сети в целом. При этом,
каждый год должно проводиться совещание, на котором данные параметры
будут освещены перед всеми сотрудниками торговой сети с указанием всех
ошибок и способов их устранения на следующий год.
Предлагаемая единая система кадровых показателей для торговой сети
представлена на рисунке 27.
Пороговые значения в рамках матрицы
KPI
«база» – наихудшее допустимое значение KPI. Это
«нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается
результативность работника. Если значение KPI ниже
базового, то сотрудник не соответствует занимаемой
должности
«норматив» – это то, что должно выполняться, чтобы
торговая сеть достигла поставленных целей
«фактическое значение» – это реально достигнутый
сотрудником результат
«вызов» – это максимально возможное значение KPI
64
Рисунок 27. Предлагаемая единая система кадровых показателей
для торговой сети АО «ТАНДЕР»
Обязанности по разработке и внедрению KPI предложено возложить на
следующие штатные единицы: заведующего каждого из магазинов торговой сети
АО «ТАНДЕР», менеджера по персоналу каждого из магазинов торговой сети
АО «ТАНДЕР».
Преимущества внедрения в практику оценки показателей кадровой
эффективности торговой сети АО «ТАНДЕР» систематизированы на рисунке 28.
Деятельность торговой сети АО «ТАНДЕР» можно оценивать по трем
ключевым показателям эффективности (KPI работников):
1. Количество работы – оценка расходов на персонал, производительность
труда, норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные
поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака.
Составные части оценки
Карта KPI за прошедший год
Рейтинг результатов/выполнения
KPI за прошедший год
Формирование кадрового резерва
Рейтинг потенциала сотрудника:
- вертикальный;
- горизонтальный.
Оценка соответствия занимаемой
должности
Планы профессионального
обучения и совершенствования
поведенческих навыков
Оценка руководителем уровня
развития навыков и
поведенческих компетенций
Карта KPI на следующий год
Постановка целей KPI на
следующий год