34
деятельность;
• в Компании нет четко сформулированных принципов
корпоративного поведения в виде собственного Корпоративного Кодекса,
разработанного специально для Компании.
В целом можно сделать ввод, что практика корпоративного управления
ОАО «КАМАЗ» достаточно эффективна и соответствует практически всем
международным стандартам корпоративного управления ОЭСР и Евро
акционеров.
В 2018 году ПАО «КАМАЗ» на внутренних и внешних рынках были
реализовано 38 382 грузовых автомобиля (в 2017 году - 38 192 шт.)
26
. В 2018
году получена чистая прибыль в размере 1 588 млн. руб. (в 2017 году - 3 455
млн. руб.), годовой показатель EBITDA составил 9 288 млн. руб. (за 2017 год -
10 789 млн. руб.). Консолидированная выручка группы организаций ПАО
«КАМАЗ» за 2018 год составила 186 196 млн. руб. (в 2017 году - 156 025 млн.
руб.) и увеличилась на 19% по сравнению с прошлым годом. Рост выручки от
продаж произошел за счет реализации стимулирующих программ для
дилерской сети, системной работы с заводами-смежниками, а также за счет
выхода на новый рынок электрического пассажирского транспорта.
Чистая прибыль Компании в 2018 году составила 1 588 млн. руб. (в 2017
году - 3 455 млн. руб.), что соответствует показателю, установленному бизнес-
планом.
Постоянная работа в рамках программы повышения эффективности
деятельности в 2018 году позволила сэкономить ресурсы и удержать показатель
EBITDA на уровне 9 288 млн. руб. (в 2017 году - 10 789 млн. руб.).
Положительное влияние на показатели прибыльности Группы организаций
ПАО «КАМАЗ» оказала успешная деятельность совместных предприятий и
зависимых обществ.
В связи с дальнейшим развитием инвестиционных программ, ростом
26
Официальный сайт ПАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2018 год. – Источник - https://kamaz.ru/investors-and-
shareholders/information-disclosure/annual-report/
35
лизингового портфеля, консолидацией долгов Группы организаций АО «ОАТ»
уровень финансового долга увеличился на 56 % по сравнению с прошлым
годом, и составил 91 460 млн. руб. (на 31 декабря 2017 года - 58 763 млн. руб.).
Централизованное управление денежными потоками позволяет
консолидировать и оптимально использовать денежные средства организаций
Группы ПАО «КАМАЗ», а также снизить стоимость заимствований.
Группа управляет уровнем ликвидности с целью обеспечить наличие
необходимых средств в любой момент времени для выполнения всех
обязательств по платежам в установленные сроки. Группа осуществляет
мониторинг отношения операционной прибыли к процентам к уплате, и других
коэффициентов, чтобы не допустить возникновения проблем с ликвидностью.
Сильная ликвидность поддерживается значительным объемом денежных
средств на счетах, а также существенным размером неиспользованных средств
по открытым кредитным линиям.
Рынок коммерческой автотехники Российской Федерации является
одним из крупных рынков грузовых автомобилей в мире. Рынок тяжелых
грузовых автомобилей Российской Федерации по итогам 2018 года оценивается
в 65 тыс. шт.
Потенциал рынка значителен из-за роста потребности в транспортировке
различных грузов при большой протяженности дорог, высокой потребности в
обновлении действующих и устаревающих парков автотехники, значительного
транзитного потенциала страны.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что
теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что
повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.
Анализ макрофакторов для автопрома проведен в табл. 1. После
проведённого анализа внешней среды можно сделать вывод о том, что к числу
факторов, оказывающих наибольшее влияние на деятельность предприятий
36
автопрома, относятся экономические (3.1; 3.3), международные (4.2) и
технические (6.2).
Таблица 1
Факторы внешней среды для автомобилестроения (PEST-анализ)
Группа
факторов
Наименование
фактора
Проявление
действия
факторов
Возможные
ответные действия
фирмы
1. Правовые
1.1. Установление
законов, при кото-
рых значительно
усложняется
деятельность
фирмы.
1.2. Ограничения
на продажу
отдельных видов
товаров
1.3 Факторы, выну-
ждающие изменять
условия
подписания
контрактов
Трудности для
организации в
процессе
производства и
сбыта товара.
Ограничения
на товары,
которые
приносят
доход.
Увеличение
сроков
подписания
контрактов,
увеличение
комиссии за
регистрацию
сделок.
Иметь резервный фонд
для дополнительных
непредвиденных
затрат, внештатных
сотрудников, дополни-
тельные
потенциальные ка-
налы сбыта.
Внедрение товаров-
заменителей, т.е.
товаров с заменой
запрещённых ингреди-
ентов.
Подписание договоров
на более длительные
сроки. Частичная
оплата комиссии,
перенос отдельной
части оплаты на счёт
второй стороны,
участвующей в
договоре.
2.
Экономические
2.1. Увеличение
темпов инфляции
2.2. Увеличение
процентной ставки
за кредит
2.3 Удорожание
ресурсов
Обесценивание
денежных
средств.
Трудности оп-
латы кредита
Увеличение
расходов на
покупку
ресурсов
Вложение денежных
средств в
несгораемые, не
обесценивающиеся
экономические
объекты.
Создание договоров с
банками,
позволяющие иметь
льготы в оплате
кредита
Поднятие цен на
выпускаемую
продукцию для ком-
пенсации
3. Политические
3.1. Снижение ста-
бильности в обще-
стве
3.2 Снижение
Увеличение
вероятности
социальных
потрясений
Нарушение
Страхование от
политических рисков
Установка политики
37
Группа
факторов
Наименование
фактора
Проявление
действия
факторов
Возможные
ответные действия
фирмы
уровня
законопослушности
дисциплины,
снижение
качества
работы
фирм и
дисциплинарной
ответственности
4.
Международные
4.1 Приток
инвесторов
4.2 Появление
фирм с
использованием
франшизы
Увеличение
возможности
фи-
нансирования
из других
стран
Увеличение
конкуренции
на данном
рынке
Создание имиджа
фирмы, убеждение
инвесторов в нужности
вкладывания средств
именно в эту орга-
низацию
Использование
ценового
преимущества
5. Социальные
5.1 Низкий уровень
образования
5.2 Низкая степень
ориентации
населения на
производительный
труд
5.3 Изменение об-
раза жизни
5.4 Увеличение ко-
личества приезжих
граждан
Увеличение
брака
продукции из-
за недоста-
точной
квалификации
персонала
Трудность в
подборе персо-
нала
Переход на
другой вид
продукции за
счёт её
несоответствия
образу жизни
потребителей
Увеличение
незанятой
рабочей силы
Обучение и
инструктаж для
работников за счёт
фирмы
Создание престижа
нужной профессии или
рода деятельности
Адаптированные
продукции к образу
жизни основных
покупателей
Увеличение
производительных
показателей фирмы за
счёт большой
свободной рабочей
силы
6. НТП
6.1 Внедрение
новых технологий
в своей фирме
6.2 Внедрение
новых технологий
у конкурентов
Снижение из-
держек произ-
водства за счёт
новых
технологий
Затруднение
сбыта продук-
ции
Снижение затрат на
производство ->
использование
денежного
преимущества
Промышленный
шпионаж,
дополнительные
вложения в
исследовательскую
часть
38
К ключевым трендам отрасли относят
27
:
- постоянный рост и развитие рынков реализации автомобилей
практически всех видов;
- стабильность вариантов купли-продажи автомобилей с дополнительным
сервисом, незначительные изменения приверженности онлайновым услугам;
- основными требованиями потребителей при выборе автомобиля,
являются экономичность по затратам топлива, безопасность и комфорт,
повышается значимость срока эксплуатации автомобиля;
- основной рост ожидает рынок небольших автомобилей, а по крупным
автомобилям к 2020 году планируется спад реализации;
- повышение значимости электромобилей на рынке, особенно в развитых
странах, и соответствующие изменения в технологии и энергетике, рост спроса
на топливные элементы и батареи. Эксперты Западной Европы и Китая
предсказывают рост доли э-авто до 11-15 % на рынке, США и Канада – 16-20%;
- еще один технологическим трендом является информационное
обеспечение вождения, причем взгляды экспертов здесь колеблются
значительно: азиатские эксперты вступают за большую автономность
вождения, американские – за рост глобализации и диспетчеризации
индивидуального вождения.
И еще одной тенденцией развития отрасли выступает всеобщая
глобализация, создание автомобильных альянсов, в основном с
производителями Китая и ряда других азиатских стран.
Географически рынок поделен на три группы
28
:
Триада (крупнейшие игроки – 47 % рынка)
Северная Америка: США, Канада, Мексика
Западная Европа: Германия, Испания, Франция, Великобритания, Италия,
Бельгия, Нидерланды, Швеция, Норвегия, Швейцария
27
Корпорация Toyota Motor в четвертый раз подряд стала лидером мирового автопрома/29.01.2016 //
http://newsru.co.il/auto/29jan2016/toy_605.html
28
Глобальное исследование автомобильной отрасли – 2015 //
http://www.kpmg.com/ru/ru/issuesandinsights/articlespublications/pages/gaes-global-report-2015.aspx
39
Азия: Япония, Южная Корея.
БРИК (38 % рынка) - Бразилия, Россия, Индия, Китай
Рынки Последователи (16 %) - Аргентина, Колумбия, Австралия, Египет,
Южная Африка, Чехия, Венгрия, Польша, Румыния, Турция, Таиланд,
Индонезия.
Рынки всех уровней показывают растущий спрос на внедрение
современных технологий и их установку на автомобили, постоянное
повышение топливной эффективности транспортных средств, увеличение
продолжительности жизни автомобиля, что в сумме создает совокупную
стоимость владения для потребителя (табл. 2).
Таблица 2
Оценка значимости отдельных требований к автопрому со
стороны опрошенных, %
29
Требования
2016
2017
2018
Топливная эффективность
68
66
67
Продолжительность жизни
19
45
53
Безопасность новшеств
46
48
52
Эргономика и комфорт
47
36
49
Экологичность
35
38
41
Стайлинг/экстерьер
23
24
40
Наличие мобильных интернет-устройств
20
39
38
Бортовые подключения
17
26
24
Телематика/личная помощь
11
16
19
Использование альтернативного топлива
21
15
18
Нестабильным является повышение спроса на одновременное повышение
комфортности автомобиля и увеличение возможностей для ускорения пробега,
что требует увеличение потребления энергии, а следовательно – негативные
изменения в экологии и эргономике самого автомобиля. Активно внедряются
идеи повышения безопасности движения за счет снижения автономности
вождения, передачи управления единым центрам. Значительно возросли
требования к автостайлингу и внутреннему интерьеру автомобилей.
Основными действиями ПАО «КАМАЗ», направленными на развитие
29
Глобальное исследование автомобильной отрасли – 2015 //
http://www.kpmg.com/ru/ru/issuesandinsights/articlespublications/pages/gaes-global-report-2015.aspx
40
продаж, являются:
o Вывод на рынок нового поколения автомобилей КАМАЗ;
o Формирование максимально доступного потребителю
конкурентоспособного коммерческого предложения;
o Ценовое стимулирование. Гибкая ценовая политика;
o Участие в реализации программ стимулирования спроса;
o Продвижение автотехники, работающей на газовом топливе;
o Развитие продаж спецтехники, автобусов, прицепной техники;
o Выход в новые сегменты рынков;
o Активизация работы с заводами-изготовителями спецтехники;
o Активизация работы с корпоративными клиентами.
Удовлетворение запросов корпоративных клиентов, в том числе
нестандартных;
o Активизация усилий по участию в крупных инвестиционных
проектах;
o Активизация продвижения продукции и бренда КАМАЗ в регионы
России;
o Эффективное использование инструментов клиентского
финансирования;
o Меры по стабилизации уровня складских запасов продукции;
o Мероприятия по продвижению, маркетинговым исследованиям,
проведение конференций, организация встреч с клиентами, проведению тест-
драйвов;
o Совершенствование схемы управления каналами продаж. Открытие
в городах и регионах России ресурсных центров;
o Развитие фирменной сервисной и товаропроводящей сети,
повышение эффективности ее работы, лучшее обеспечение запасными
частями, разработка сервисного пакета, обеспечение высокого качества
сервисного обслуживания продукции ПАО «КАМАЗ»;
41
o Повышение качества предоставляемых потребителям услуг.
2.2 Анализ формирования команды для реализации инновационных
проектов
Создание инновационного проекта весьма трудоемко. Именно поэтому
должна быть подобрана такая команда, которая вместе с ним пройдет через все
трудности и ошибки, а их будет довольно много. Но надо заметить, что проект
на начальном этапе не может обеспечить большую команду. Следовательно,
нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых
работников и экономией ресурсов.
Специфика проекта является одним из главных факторов в образовании
команды, Она определяет формальную структуру команды, ее ролевой состав,
перечень знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены
команды, а также сроки, этапы и виды работ по проекту. В ПАО «КАМАЗ»
успешно применяют систему гибкого управления проектами Agile, в том числе
при формировании команды инновационных проектов.
Идеи Agile:
1. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты
2. Рабочее ПО важнее, чем документация
3. Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и
обсуждение условий
4. Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный
план
Принципы Agile:
1. Удовлетворять клиентов, заблаговременно и постоянно поставляя
продукт (клиенты довольны, когда продукт поступает к ним регулярно и через
одинаковые промежутки времени)
2. Изменять требования к конечному продукту в течение всего цикла
его разработки
42
3. Поставлять продукт как можно чаще (раз в неделю, в две недели, в
месяц и т.д.)
4. Поддерживать сотрудничество между разработчиками и заказчиком
в течение всего цикла разработки
5. Поддерживать и мотивировать всех, кто вовлечен в проект,
особенно команду
6. Обеспечивать непосредственное взаимодействие между
разработчиками (возможность прямого контакта способствует более успешной
коммуникации)
7. Измерять прогресс только посредством готового продукта
8. Поддерживать непрерывный темп работы (команда должна
выработать оптимальную и поддерживаемую скорость работы)
9. Уделять внимание дизайну и техническим деталям (благодаря
эффективным навыкам и хорошему дизайну команда проекта получает
возможность постоянного совершенствования продукта и работы над его
улучшением)
10. Стараться сделать рабочий процесс максимально простым, а сам
продукт – простым и понятным
11. Позволять членам команды принимать решения самостоятельно
(если разработчики могут сами принимать решения, самоорганизовываться и
общаться с другими членами коллектива, обмениваясь с ними идеями,
вероятность создания качественного продукта существенно возрастает)
12. Постоянно адаптироваться к меняющейся среде (благодаря этому
конченый продукт будет более конкурентоспособен)
Пример применения новой системы управления работ по проектам
рассмотрим на основе следующей проблемы компании: контракты по
обслуживанию проданных ранее продуктов не приносят прибыли. Если
увеличить цену на 30 % (с финансовой точки зрения), то можно потерять часть
текущих и потенциальных клиентов. Можно увеличить прибыль за счет
43
снижения себестоимости при меньшем числе обновлений, но не все компании-
клиенты с этим согласятся, к тому же потерян ведущий специалист по
собственным программам. Выявлено отсутствие первичной информации о
потребностях клиентов, что не дает возможности прогнозировать их реакцию.
В итоге принято решение поднять цену на 20 % и отследить результат.
Данная проблема достаточно структурирована, так как
- есть цель – повышение прибыльности контрактов на обслуживание
программ;
- есть две основные альтернативы: увеличение цены и снижение
издержек;
- есть информация о возможных количественных показателях решения
проблемы, как внутри компании, так и у конкурентов.
Необходимость принятия решения:
С позиции финансов: отсутствие возврата на капитал, нулевая прибыль
требуют повышения цены на контракт или снижения издержек.
С позиции маркетинга увеличение цены на обслуживание приведет к
потере потенциальных клиентов, а возможно и части реальных.
С позиции развития продукта: проблема может быть решена за счет
снижения числа изменений, т.е. сокращения затрат.
С позиций оперативного управления: необходим сбор первичной
информации и кадровое обеспечение.
В данном случае использовалась аналоговая модель, так как при
отсутствии специально подготовленной информации решение принималось по
аналогии с конкурентами.
Согласно модели Врума – Йеттона
30
, итоговое решение принималось по
модели полного участия: была изложена проблема группе подчиненных,
проведено обсуждение, при котором руководитель только направлял его,
задавая вопросы сотрудникам для общего озвучивания имеющихся
30
Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. – Режим доступа -
http://www.prostoy.ru/24.html