27
авторитетом, к мнению которого прислушиваются. Число заданий для
проведения эксперимента может быть любым – от одного до двадцати.
Т.В. Бендас в своей методике предлагает несколько оригинальных
заданий, также она разработала систему критериев для выявления лидера.
По мнению Т.В. Бендас, лидером становится человек, который
- хочет быть лидером (активный член группы),
- способен быть полезным группе при выполнении задания (либо
знающий решения, либо способный координировать усилия членов группы,
либо выдвигающий продуктивную идею),
- «болеющий» за группу (по нашим наблюдениям, истинный лидер не
остается равнодушным, когда группа не может справиться с заданием,
согласовать свои действия, и обязательно подключается к руководству),
- тот, кого группа воспринимает в качестве лидера (к примеру, два
участника предлагают равноценные идеи, но группа выбирает одну и
отвергает или не замечает другую: лидером считается человек, идею
которого поддерживают или распоряжения которого выполняют) [3, c. 317-
318]. В ходе эксперимента заполняется специальный протокол. Полученные
результаты обобщаются и подвергаются математической обработке, в
результате определяется степень участия и успешности лидера в групповой
деятельности [3, c. 315-326].
Методика наблюдения Т.Ю. Базарова представляет собой модель
объединённых в 4 блока лидерских компетентностей, включающую в себя
индикаторы лидерских и нелидерских качеств.
Автором выделены следующие критерии лидерского поведения:
- эмоционально-мотивационная составляющая (страстность к делу,
амбициозность, настойчивость),
- коммуникативно-организационная составляющая (налаживание
отношений, справедливость, деятельная активность),
- мыслительная составляющая (общий интеллект, видение, творческая
активность),
28
- личностная составляющая (рациональность, независимость,
честность) [2].
Предложенный Т.Ю. Базаровым подход находится в рамках теории
черт лидерства и в меньшей степени акцентирует внимание на важнейшей
составляющую лидерства – силе влияния на последователей для достижения
групповой задачи. Методика Т.В. Сенько направлена на оценку личностного
поведения детей в различных видах деятельности совместно со сверстниками
и выявление причин, влияющих на их поведение при взаимодействии со
сверстниками и взрослыми.
В заключение можно отметить, что основной проблемой при
исследования лидерства является недостаточная распространенность
валидных и объективных методик, направленных на выявление лидерства.
При изучении лидерства в группах наиболее приемлемым является
комплексный подход, включающий в себя опросные методики, наблюдение и
эксперимент.
1.3. Интеллектуальный потенциал людей с выраженными лидерскими
качествами
Мировой уклад экономической системы современности
характеризуется переходом от периода индустриального и
постиндустриального уклада к стадии науки и знаний. В первую очередь это
видно в части усиления роли нематериальных активов, и, особенно,
вложением в интеллектуальный капитал. Конкурентная борьба
современности имеет отличия в обладании не столько капитальными и
материальными ресурсами, сколько в овладении умениями разработки и
внедрения нового (а именно обладание инновационным потенциалом).
Внедрение новых технологий, использование их для производства
высококачественных товаров и услуг, с которыми компания планирует выход
на мировой рынок, является первоочередной стратегической целью развития
29
для ведущих компаний всего мира. Внедрение инновационных процессов
требует огромных усилий (как организаторских, так и интеллектуальных) от
всех участвующих в разработке инноваций. Для этих усилий должен быть
стимул, принимая во внимание, что большинство людей зачастую не горят
желанием что-то изменить на работе или в своей жизни.
Именно поэтому особую сложность в управленческой практике
представляют нестандартные решения, последствия которых трудно
предсказать и количественно измерить. Большинство стратегических
решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит к
числу таких решений – нестандартных, с трудно предсказуемыми
последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно
количественно измерить. Помимо этого, есть довольно большой интервал
времени между тем, когда финансирование на реализацию кадровых
решений произведено, и тем, когда можно увидеть и осуществить оценку
результатов от фактических вложений
Когда нет обоснования подходов к оценке результата принимаемых
решений по кадровым вопросам, инвесторы считают неоправданными
вложения на их осуществление и сомневаются в результатах, которые
прогнозируются в перспективе. Эта причина очень часто является стоп-
фактором, который сдерживает инвестирование средств в рост человеческого
капитала, увеличение его эффективного использования. А также существует
проблема нерационального использования средств, реализации и разработки
необоснованных решений по кадровым вопросам, что ведет к упущенной
выгоде и социальным и экономическим потерям.
Противоречие между фактом объективно обусловленного увеличения
значения оптимальных решений по кадровым вопросам и состоянием этого
процесса в практическом применении указывает на необходимость
нахождения результативных мер разрешения сложившихся в данной области
несоответствий и проблем. В последнее время актуальность такой работы
30
приобретает все более важный характер. Влияние оказывают следующие
обстоятельства.
Во-первых, на стоимость компании, ее капитализацию, управление
персоналом оказывает непосредственное влияние. Увеличиваются в
стоимости нематериальные активы (интеллектуальный потенциал
сотрудников, брэнд компании, политика принимаемых кадровых решений),
которые занимают все большую долю в общей сумме активов организаций.
Консультационной компанией Watson Wyatt были проведены исследования,
в ходе которых выяснилось, что при эффективном управлении персоналом
стоимость компании растет на 90%, а неудачные кадровые решения
наоборот, сокращают ее стоимость примерно на 15%. В последнее время
данный факт все чаще принимается во внимание потенциальными, в
основном, западными, инвесторами при покупке компании, вложении
инвестиций, влияет на выбор потенциального партнера, используется для
оценки надежности бизнеса.
Во-вторых, управление человеческими ресурсами – это главный фактор
в числе других, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, т.к. он
относится к числу важнейших «внутренних компетенций» компании,
которые очень сложно скопировать. В ситуации, когда 75% технических
инноваций копируется в течение первого года, а 90% – в течение двух лет,
ясно, что управление человеческими ресурсами становится главным
преимуществом компании в конкурентной борьбе и предопределяет ее успех
и выживаемость.
В-третьих, управление человеческими ресурсами по оценкам
экспертов, дает возможность компаниям повышать уровень и становиться не
просто хорошими, успешно работающими, а выдающимися, лидирующими в
конкретной нише рынка. В ходе неоднократно проведенных многочисленных
исследований была установлена прямая зависимость между эффективностью
управления человеческими ресурсами, степенью удовлетворенности
работников данной организации и качеством их работы, т.е качеством
31
выпускаемой продукции, либо оказанных услуг. Что повлияло на такие
финансовые показатели работы организации, как: удовлетворенность
покупателей и клиентов, стоимость акций, прибыль и т.д. [2].
Что же касается именно интеллектуального потенциала – сам по себе
новой стоимости он не приносит. Скорее это возможность получения дохода
в будущем при определенных условиях. Для этого необходимо пройти
процесс преобразования потенциала в капитал, то есть именно то, что
принесет прибыль. Потенциал становится капиталом, когда, имея свою
стоимость, он начинает приносить новую стоимость, а для этого его нужно
реализовать. Следовательно, капиталом можно назвать только реализуемую
составляющую интеллектуального потенциала сотрудника, приносящую
доход. Суть вышеописанных понятий четко показывает грань между
потенциалом – возможностью получения дохода в будущем и капиталом –
то, что сейчас приносит доход [3].
Рассмотрим подробнее, как развитие лидерства в управлении
человеческими ресурсами помогает организации получить самое главное
конкурентное преимущество в эпоху цифровой экономики – преобразование
интеллектуального потенциала сотрудников в интеллектуальный капитал
организации. Кто же такой лидер? Это человек, способный брать на себя
ответственность за происходящее, мотивировать команду и идти к
достижению цели, формировать мнение, к которому прислушиваются люди.
Следовательно, эти качества необходимы, прежде всего, руководителям и
соискателям на руководящие и топовые позиции. Зачастую такие качества
как стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение работать в команде,
аналитический склад ума, амбициозность фигурируют во многих вакансиях,
но далеко не всегда описывают необходимые качества кандидата и
согласуются с желаемой должностью. При подготовке резюме стоит
перечислять только те, которые применимы в желаемой позиции.
32
Определение «лидерство» (от англ. lead – вести) в широком смысле –
это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений.
Таким образом, лидер – ведущий или идущий впереди. В настоящее
время, по заявлению многих мировых и отечественных компаний, во всех
сферах бизнеса на рынке труда существует дефицит менеджеров,
обладающих талантом и опытом управления. Требования, предъявляемые к
руководителю-лидеру – владение такими методами и тактическими
приемами, которые способны вдохновлять команду, влиять на поведение
людей, побуждать действовать и достигать поставленных целей. В одном из
интервью директор департамента развития компании Penny Lane Personnel
Елена Егорова рассказывает, что о развитии лидерства в России заговорили
только в 2001 году. Именно в это время российский бизнес начал
интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной
борьбы. За 18 лет руководители многих крупных российских компаний
осознали, что необходимо развивать лидерские навыки своих сотрудников.
[4]
Вопрос развития лидерства в корпорации, да и в любой организации –
это не только развитие избранных руководителей, это намного шире.
Выдающиеся лидеры в компании – те, кто берет на себя ответственность
вести за собой людей в организации, появляются нечасто, и, как показывает
практика – в итоге успех определяется развитием лидерских качеств
сотрудников организации и ее лидерским потенциалом в целом. В настоящее
время все больше компаний приходит к выводу, что лидерские качества
можно развивать на любом уровне структуры организации. Хотя в основном,
в литературе, описываются механизмы выдвижения выдающихся лидеров,
компании понимают, что развивать лидерский потенциал необходимо также
у менеджеров среднего и низшего звена, так как успех компании зависит от
лидерского потенциала в широком смысле этого термина, ведь даже среди
рядовых сотрудников есть лидеры, формирующие собственную точку зрения,
33
мотивирующие своих коллег на успех с помощью вовлечения в работу,
предлагающие идеи по оптимизации процесса.
Рассмотрим примеры успеха того или иного начинания, либо
деятельности компаний благодаря широкому использованию лидерского
потенциала. Крупные металлургические компании непрерывно
совершенствуют свое производство с целью сохранения
конкурентоспособного преимущества на глобальных рынках. Практика
показывает, что основные усовершенствования проходят за счет инициативы
рядовых сотрудников, досконально знающих процесс, которые находят
любые, даже мелкие возможности для улучшения качества продукции и
оптимизации процесса. Эти небольшие улучшения «поднимаются» на
уровень вышестоящих работников, где они дорабатываются,
трансформируются и тиражируются на весь процесс производства. Во
многих промышленных компаниях России имеется огромный потенциал для
приобретения и удержания лидерских позиций на глобальном рынке во
многом благодаря развитию лидерских качеств сотрудников среднего и
низшего звена, что неизменно приводит к совершенствованию операционной
эффективности предприятия. В финансовой компании развитие системы
продаж требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например
страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и
заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки
и общий имидж компании на рынке.
Консалтинговые или юридические профессиональные компании не
имеют жесткой структуры, следовательно, и иерархии, поэтому они наиболее
сильно зависят от развития лидерских навыков, от инициативы сотрудников
в процессе разработки новых творческих подходов и освоения знаний. Когда
компания признает, что развитие лидерства позволит использовать
интеллектуальный потенциал сотрудников, необходимо понять, какие
качества лидеров нужно развивать, как организовать систему развития
персонала, корпоративную культуру компании для выявления будущих
34
лидеров, их воспитания, удержания в компании и продвижения по карьере.
Некоторые международные компании достигают успеха благодаря не только
своим талантливым руководителям, а также и профессиональному развитию
интеллектуального потенциала сотрудников на всех уровнях, превращая их в
лидеров. Джек Уэлч, глава General Electric, использовал эти знания для
обеспечения эффективного руководства большой корпорацией, в результате
чего в компании была сформирована особая культура лидерства, целью
которой было развитие и продвижение талантливых сотрудников. Известно,
что на разных ступенях карьерной лестницы от сотрудников требуются
разные лидерские качества. На начальных это умение и желание взять на
себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему
собственному делу, готовность выйти за рамки задания.
По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением
уровня ответственности все более важной чертой становится умение
развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях
карьерной лестницы решающими качествами становятся стратегическое
мышление и умение вести за собой других. Об этом задумывались еще в
середине ХХ века. В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из
основателей компании McKinsey и ее директор в 1950—1967 гг., убеждает
руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство,
прежде всего в себе. В условиях нарастающей конкурентной борьбы
компаниям нужно проявлять все большую гибкость, а это невозможно при
иерархической структуре организации. По мнению Бауэра, командную
систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену
абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять
целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.
Самое распространенное толкование понятия «лидер» выглядит так:
это человек, ставящий цели и привлекающий к ее достижению свою команду.
Любой человек, ставящий себе цель развить навыки лидерства, понимает, что
для этого необходимо обладать определенными чертами характера и его
35
качества. Но если данные от природы особенности характера изменить
сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести
их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах
настоящего лидера. o Честность – это важнейшая черта руководителя по
мнению специалистов по лидерству. Говорить правду намного проще, чем
искать оправдания, либо какие-то обходные пути. Как учил экс–глава DuPont
Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать
все свои слова». Наибольшего доверия от своих подчиненных добиваются те,
кто честен даже в мелочах, не говоря уже о более важных вещах. Выступая
на пресс-конференциях и публичных мероприятиях, лидеры тщательно
выверяют свои заявления, даже если последние не имеют особого значения.
Честность во всем – хороший способ завоевать доверие внутри организации
и за ее пределами
Лидер не может обладать такими качествами, как высокомерность,
самовлюбленность и заносчивость. И наоборот, застенчивость также не
присуща лидеру. Он формирует вокруг себя неформальную среду путем
непринужденного и неформального поведения и думает не о себе, а о
компании и коллективе. Это можно сделать по-разному, например, не
заводить себе шикарных кабинетов.
Умение слушать – может быть недооценено, ведь большинство
руководителей организаций с иерархической структурой не обладают этим
навыком. Они могут прервать подчиненных на планерке или совещании, как
правило, после этого люди не захотят продолжать выступление независимо
от степени важности вопроса. Такие руководители настолько не умеют
слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто
перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы
воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много
важного узнают.
Восприимчивость. Если руководитель не знает, что происходит «на
передовой» в организации, то происходит следующее: его стараются не
36
расстраивать плохими новостями, с ним не спорят, не задают «глупых»
вопросов. От этого руководитель теряет восприимчивость, проявляется
самоуверенность и самодостаточность. Качество принятия управленческих
решений ухудшается. Если же первое лицо компании развивает в себе такое
качество лидера, как восприимчивость – он лучше информирован, ему проще
выстроить с коллегами и подчиненными более продуктивные отношения.
Принимает решения взвешенно, своевременно доводит их до тех, кого
касаются эти решения, не торопится сразу сказать «нет».
Умение поставить себя на место другого для того, чтобы понять его
мысли и использовать правильные аргументы для убеждения. Не смотря на
то, что у сотрудников с начальником навряд ли сложатся близкие
доверительные отношения, но он может попробовать развить в себе умение
чувствовать, что происходит с ними. Для этого всего лишь нужно быть
осторожным в выражении, проявлять тактичность и чуткость. o
Инициативность как важнейшее качество развития лидера, которое несложно
развить в себе.
В бюрократических иерархических системах не может развиваться
инициатива, особенно среди рядовых сотрудников. Настоящий лидер,
управляющий компанией, реализует интеллектуальный потенциал своих
сотрудников через поощрение инициативности, он не будет упускать такую
возможность и среди рядовых сотрудников. Он знает, что от этого зависит
конкурентоспособность компании и умеет мотивировать и вдохновлять.
Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–
административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения
по службе. В компаниях, где поощряют развитие лидерства, понимают, что
больше, чем денежные стимулы, людей мотивируют результаты своего
труда, ощущения от своего вклада в компанию, что их ценят и уважают.
Именно поэтому в таких компаниях сотрудники сами заинтересованы в
развитии компании, повышении производительности и качестве
выпускаемой продукции, и, как следствие, финансовые стимулы дают