37
больший эффект. В настоящее время остро стоит вопрос: как развить
лидерство в российской компании? Очень важно создавать микроклимат
внутри организации для развития лидерства на любом уровне и всячески
способствовать этому развитию.
Один из важнейших критериев – «уплощение» иерархической
структуры, отказ от традиционного для России контроля, как метода
повышения ответственности сотрудников, децентрализация и делегирование
полномочий, в пользу предпринимательского отношения к работе. Как
показывает опыт, положительный результат в мотивации сотрудников и
повышении производительности труда удается достичь путем распределения
полномочий и ответственности. Наиболее успешные мировые компании на
западе давно осознали, что бюрократия несовместима с развитием и
использованием интеллектуального потенциала сотрудников, их структура
построена на принципах делегирования, децентрализации и стимулировании
предпринимательского подхода. Второй обязательный критерий –
первостепенный вклад в развитие ключевых сотрудников, а значит и
лидерских качеств, на всех уровнях компании.
Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход
акционеров компаний – лидеров в области развития персонала почти на 20%
превышает средний по отрасли. Разумеется, это говорит не только об успехе
в развитии сотрудников, но недооценивать этот фактор все же не стоит.
Необходимо построить систему, которая охватывала бы всю организацию и
стимулировала бы развитие лидерского потенциала на всех уровнях. Многие
составляющие такой системы очевидны и рациональны, что, однако, не
умаляет их важности. Сюда входит систематическое обучение на практике
всех потенциальных и состоявшихся лидеров, привлечение руководителей
всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному
развитию сотрудников и не только в рамках своих функциональных
подразделений. Данные мероприятия не только влияют на результат, делая
его лучше, но и помогают донести до сотрудников смысл наиболее высоко
38
оцениваемых в компании лидерских качеств и способностей, побуждая к
развитию их в себе.
В–третьих, для топ-менеджера компании одной из основных
стратегических задач должно быть воспитание будущих лидеров и развитие
человеческого потенциала. В самых успешных компаниях первые лица
посвящают значительную часть времени (и ресурсов компании) развитию
сотрудников на всех уровнях. «Своей главной задачей я считаю развитие
нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу
я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы
управляем GE», – говорил Джек Уэлч. Как показывает практика, успешные
компании в лице топ-менеджеров зачастую участвуют в назначениях даже на
рядовые должности, в то время как менеджеры менее успешных компаний не
спешат тратить на это свое время. Наконец, руководители – первые лица
компании, а также менеджеры высшего звена и сами должны непрерывно
работать над собой, развивать лидерские и управленческие навыки,
например, применяя разные стили управления в зависимости от ситуации.
Необходимо иметь в виду, что манера поведения и стиль руководства топ-
менеджера копируется непосредственными подчиненными, а затем
воспроизводится на всех уровнях организации. Если руководитель
показывает, что он ценит инициативность и ответственность, демонстрирует
открытость и сдержанность, таким образом он вызывает ответную реакцию
своего коллектива. [5]. Система развития лидерства должна включать оценку
и обучение. Лучший способ побудить сотрудника развиваться – это выявить
его сильные стороны и указать то, над чем нужно поработать. Использование
современных методик оценки продуктивности сотрудника поможет получить
объективное представление о его профессиональном уровне и наличии
лидерских навыков. Для оценки можно использовать популярный метод 360
градусов, который поможет выявить степень соответствия сотрудника
занимаемой должности посредством анонимного опроса его делового
окружения. Для системы развития лидерства в организации также важны
39
обзоры эффективности работы, основанные на объективных данных.
Полезным инструментом оценки могут оказаться и опросы, выявляющие
степень клиентоориентированности. Регулярная оценка позволяет
руководителю сформировать объективное представление о себе и своих
компетенциях и профессиональных успехах. Основная цель такого анализа –
понять, в каком направлении нужно развиваться управленцу, какие знания и
опыт ему необходимы. В некоторых компаниях существует практика
проведения тренингов лидерства для менеджеров ключевых подразделений.
По результатам анкетирования сотрудников и на основе показателей о работе
отделов в годовом отчете перед бизнес-тренером формируется задача.
Результаты обучения измеряются исходя из применения полученных
сотрудником знаний на практике. Развитие лидерства по принципу 70/20/10.
Обучение, целью которого является развитие лидерских качеств, должно
быть максимально приближенным к реальным условиям. Не менее 70%
обучения должно проходить в работе, чтобы сотрудник смог получить новый
опыт. Развитие лидерства с помощью практического обучения подразумевает
участие в новых проектах, ключевых совещаниях, стажировках. При этом
20% времени нужно отвести обмену опытом с другими успешными
руководителями, состоявшимися лидерами. Это возможно, если начинающий
лидер будет наблюдать за работой более опытного руководителя и
перенимать его методы работы, стиль коммуникации, логику поиска
решений. Отметим, что только 10% учебного времени отводится на
теоретическое обучение: посещение программ и курсов, тренинги,
повышение квалификации, дистанционное обучение, чтение профильной
литературы. Для будущего лидера важны внутренние установки на развитие,
поэтому обучение затрагивает самосознание, эмоциональный интеллект и
даже физическую форму человека. «Ролевая модель» как способ развития
лидерства. Если равняться на миллионера – сами станете миллионером. Как
показывает практика, сотрудники, которые хотят развить лидерские качества,
наблюдая за лидерами и перенимая их опыт, достигают успеха в числе
40
первых. Наличие образца для подражания способствует развитию лидерства
в организации. Применение «ролевой модели» или системы наставничества –
один из наиболее эффективных способов формирования у сотрудников
необходимых лидерских навыков. Руководитель может наблюдать за
старшим коллегой, учиться у него методам управления и принятия решений,
вникать в мотивы его поведения, постигать логику поступков и
анализировать личностные качества. Оптимально, если сотрудник сможет
сам выбрать себе «ролевую модель» и, после наблюдения и анализа,
выработать собственный план действий по развитию лидерства с учетом
подмеченных особенностей «ролевой модели». Подражание – один из
наиболее эффективных способов обучения. Несмотря на то, что каждый
лидер – яркая индивидуальность, обмен опытом всегда идет на пользу
руководителю.
Индивидуальный или личный план развития лидерства. Его
необходимо иметь каждому сотруднику, претендующему, либо
занимающему руководящую должность. Целью составления данного плана
является приобретение и развитие новых навыков, а не карьерное развитие.
При составлении плана необходимо прописывать личностные и
профессиональные достижения, позволяющие сотруднику занять более
высокую позицию при продвижении по карьерной лестнице. Принципы и
цели развития лидерства должны быть понятны и прозрачны для
потенциального лидера. Также в плане развития сотрудника можно отразить
ключевые показатели эффективности, задачи на текущий год, расписание
обучения. Одним из условий продвижения по карьерной лестнице может
стать, например, обучение новичков, или успешное прохождение
назначенных курсов, или чтение профессиональной литературы. В
некоторых зарубежных компаниях существует опыт обязательного обучения
подчиненных руководителем, результаты обучения учитывают в оценке
уровня компетенций управленца – лидера.
41
Развитие лидерства: книги для чтения. Любому сотруднику, кто
стремится к развитию своих лидерских качеств, необходимо обучение у
более опытных коллег. И конечно, помимо практики, знания необходимо
пополнять с помощью теории, что обеспечивается чтением
профессиональной литературы по направлениям, используемым в работе.
Это могут быть управленческие навыки, личностные качества,
профессионализм. Помимо этого, необходимо читать и художественную
литературу, не зацикливаться только на профессиональной, что позволит
будущему лидеру расширить кругозор.
В некоторых организациях для развития интеллектуального потенциала
сотрудников и приобретения лидерских качеств составлен список книг,
который может быть внесен в планы сотрудников. Потенциальные
руководители даже сдают экзамен по содержанию книг, что может
существенно повлиять на дальнейший карьерный рост. «Кружки качества»
как инструмент развития лидерства в организации. Некоторые компании на
практике применяют интересный метод объединения в команды лучших
сотрудников из разных подразделений в так называемый «локомотив» для
решения сложнейших задач. Как правило, вся команда, или ее часть, работает
над ключевыми задачами компании. «Кружок качества», как инструмент,
эффективно используется для внесения разнообразия в повседневную работу
потенциального лидера и способствует развитию его лидерских качеств.
Привлечение специалиста в команду профессионалов с одной стороны,
означает доверие руководителя. Если смотреть со стороны специалиста – это
вызов, в котором он должен раскрыть свой интеллектуальный потенциал
путем концентрации, принятия управленческих решений и мотивации
коллег. Для развития лидерства нужен дух соревнования. Практика создания
банка идей широко распространена среди ведущих мировых компаний.
Предложения по улучшению и оптимизации бизнес-процессов, поступающие
от сотрудников, объединяются в единый банк. Возможность предложить
свои идеи служит превосходной мотивацией, создает конкуренцию,
42
поддерживает дух соревнования. Сотрудник, как правило, защищает свою
идею перед комиссией и, если замысел получает одобрение, реализует ее за
счет компании[6].
На современном этапе направление развития талантов своих
сотрудников сейчас приобретает все большую актуальность, и владельцы
бизнеса обращают на это пристальное внимание и активно применяют
современные разработки психологической науки в данной области. Развитие
лидерских и интеллектуальных качеств с точки зрения психологии являются
объектами тренинговой работы.
Выводы по главе 1
Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в
результате взаимодействия членов группы для организации группы при
решении конкретной задачи в конкретной ситуации, принимая на себя
определенные функции. Он демонстрирует более высокий, чем другие
члены группы, уровень активности, участия, влияния на поведение
других. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с
лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а
они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как
групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как
элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в
этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим
процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно
противоречивым: мера притязаний лидера и мера
Лидерские качества личности чаще всего рассматриваются с точки
зрения личностных психологических характеристик, как индивидуальные
особенности, которые имеют потенциальную возможность развития и
использования. Сама же совокупность лидерских качеств обусловлена как и
наследственными факторами, условиями воспитания и образования, так и
43
социальной средой и ситуационными аспектами. Кроме того, важно помнить
и то, что эффективное лидерство зависит от адекватности ситуации
поведения лидера, уровня квалификации и предпринимаемых им действий.
Лидер должен обладать интеллектуальным потенциалом.
Интеллектуальный потенциал лидера – это способность человека, который
достиг «привилегированной» общественной известности благодаря тому, что
сумел вербализовать или сформировать функциональные и вызывающие
доверие общественные идеи и нормы.
44
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА
ЛЮДЕЙ С ВЫРАЖЕННЫМИ ЛИДЕРСКИМИ КАЧЕСТВАМИ
2.1. Цель и методы исследования интеллектуального потенциала людей с
выраженными лидерскими качествами
Для подтверждения поставленной в начале исследования гипотезы о
том, что существует взаимосвязь выраженности лидерских качеств и
интеллектуального потенциала личности, то есть чем более выражены
лидерские качества личности, тем более высоким интеллектуальным
потенциалом они обладают, нами было проведено экспериментальное
исследование.
Цель экспериментального исследования - изучить интеллектуальный
потенциал людей с выраженными лидерскими качествами.
Использованные в ходе работы методики:
- методика «Я – лидер», Е.С. Фёдоров, О.В. Ерёмин, модифицирована
Т.А. Мироновой;
- оценка лидерского потенциала (Е.С. Жариков, Е. Крушельницкий);
- методика Амтхауэра.
Эмпирическая база исследования: ИП Данилова.
Описание методик
Методика «Я – лидер» (Е.С. Фёдоров, О.В. Ерёмин, модифицирована
Т.А. Мироновой)
Цель. Изучение лидерских, организаторских качеств.
Методика направлена на определение лидерских качеств и включает
оценку таких коммуникативных и организационных умений, как умение
повести за собой, стать организатором и вдохновителем жизни в коллективе,
умение управлять собой, умение решать проблемы, умение влиять на
окружающих, умение работать с группой и т.п.
Шкалы:
45
А – умение управлять собой;
Б – осознание цели (знаю, чего хочу);
В – умение решать проблемы;
Г – наличие творческого подхода;
Д – влияние на окружающих;
Е – знание правил организаторской работы;
Ж – Организаторские способности;
З – умение работать с группой.
Текст опрсоника представлен в приложении 1.
Диагностика лидерских способностей (Е.Жариков, Е.Крушельницкий)
Шкалы: уровень лидерских качеств
Цель - методика позволяет оценить способность человека быть
лидером.
Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости
определенных черт характера. Е. Жариков и Е. Крушельницкий отмечают,
что к лидерским могут быть отнесены такие проявления характера как: воля,
настойчивость, терпение, инициативность, независимость, психологическая
устойчивость, адаптивность, самокритичность, требователен, критичен,
надежен, выносливость, креативность, стрессоустойчивость,
оптимистичность, решительность, гибкость.
Тест Амтхауэра
Тест разрабатывался в первую очередь для диагностирования уровня
общих способностей в связи с проблемами профессиональной
психодиагностики. При его создании Р. Амтхауэр исходил из концепции,
согласно которой интеллект является специализированной подструктурой в
целостной структуре личности и тесно связан с другими компонентами
личности, такими, как волевая и эмоциональная сферы, интересы и
потребности.
Интеллект понимался Амтхауэром как единство некоторых
психических способностей, проявляющихся в различных формах
46
деятельности. В тест им были включены задания на диагностику следующих
компонентов интеллекта: вербального, счетно-математического,
пространственного, мнемического.
Методика состоит из 3 разделов по 9 заданий в каждом. Описание
заданий и образцы решений даются в инструкциях, помещенных перед
каждым разделом. Для работы над заданиями любого раздела отводится
строго определенное время, за которое испытуемому, скорее всего, не
удастся найти все решения, но волноваться и расстраиваться из-за этого не
надо. Работать следует спокойно и внимательно. Если для очередного
задания обследуемый не может найти ответ, не задерживаться на нем
слишком долго, переходить к следующему.
Благодаря субтестовой структуре тест позволяет дифференцированно
оценивать уровень развития различных сторон интеллекта. Отдельные
субтесты можно определить в следующие группы:
1.Комплекс вербальных субтестов (субтесты 1-4), предполагающий
общую способность оперировать словами как сигналами и символами.
При высоких результатах по этому комплексу преобладает вербальный
интеллект, имеется общая ориентация на общественные науки и изучение
иностранных языков. Практическое мышление является вербальным.
2. Комплекс математических субтестов (5, 6), предполагающий
способности в области практической математики и программирования.
Одинаково высокие результаты по обоим субтестам свидетельствуют о
«математической одаренности». Если эта одаренность дополняется высокой
результативностью по третьему комплексу, то, возможно, правильный выбор
профессии должен быть связан с естественно-техническими науками и
соответствующей практической деятельностью.
3. Комплекс конструктивных субтестов (7, 8), предполагающий
развитые конструктивные (пространственные) способности теоретического и
практического плана.