86
в) от места проведения. После того как программа составлена, получено
согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению
собеседования.
3.3. Экономическая эффективность внедрения и использования
инновационных технологий в подборе кадров
Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным,
целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований.
Умение проводить различные виды собеседований предоставит
дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также
позволит добиться высоких результатов работы. Для данной организации нами
был выбран британский метод с элементами американского проведения
собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по
персоналу должен:
а) внимательно изучить резюме и письменные рекомендации кандидата;
б) составить план с методикой проведения собеседования и разработкой
основных вопросов;
в) подготовить анкеты и тесты для кандидатов;
г) заранее оповестить кандидата о дате и месте проведения собеседования
с четким указанием адреса организации и контактными телефонами
интервьюера;
д) оповестить сотрудников о времени визита и имени визитера с тем,
чтобы встретить его и провести к месту собеседования;
е) составить сводную таблицу с результатами предварительного
собеседования для оценки кандидата с помощью листа оценки кандидата, в
который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать
комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком,
проставляя ему общую оценку.
87
В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата:
коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные
способности.
Для проведения собеседования, автором были разработаны
рекомендации, которые помогут менеджеру по персоналу в проведении
предварительного собеседования.
Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное
собеседование, с ним проводится второе собеседование (окончательное), на
котором присутствует руководство ИП Перекальский А.Ю. или менеджер по
персоналу.
Рассмотрим прибыль предприятия до внедрения мероприятий и после:
Таблица 24
Показатели предприятия до и после внедрения мероприятий
Показатели
До
мероприятий
После
мероприятий
Отклонение
Тыс. руб.
%
Выручка (тыс.руб.)
98364,6
112135,6
13771
114
Себестоимость (тыс.руб.)
88317,3
92733,2
4415,9
105
Прибыль от продаж
3839,6
4031,6
192
106
Таким образом, внедрение мероприятий по инновации в собеседованиях
увеличит прибыль ИП Перекальский А.Ю. на 14%.
При выборе данной программы был сделан акцент на заявление
разработчиков программы, что данная программа поможет снизить
себестоимость от 5 до 10%. Для ИП Перекальский А.Ю. был установлен
процент в значении 5. Соответственно, издержки сократятся на 88317,3*0,05 =
4415,9 тыс. руб.
88
Состав расходов на внедрение предложенных мероприятий отражен в
таблице 25:
Таблица 25
Состав расходов на совершенствование процесса подбора
кандидатов в ИП Перекальский А.Ю
Наименование затрат
Сумма, тыс. руб.
Программа
95
Обслуживание программы
15
Прочие затраты
21
Итого
131
Общая сумма затрат на совершенствование процесса подбора
кандидатов составляет 131 тыс. руб.
Что касается мероприятия, то при внедрении данной программой
предприятие сможет более качественно управлять процессом подбора
кандидатов.
Таким образом выручка за счет внедрения вырастет на 6%, или 192 тыс.
руб. После вычета расходов на внедрение программы (131 тыс. руб.), общая
прибыль за календарный год составит 192 тыс. руб. – 131 тыс. руб. = 61 тыс.
руб.
Преимущества группового собеседования заключаются в более
объективной оценке кандидата со стороны членов комиссии. Здесь важно
создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть
скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные
качества кандидата. Результатом собеседования является объективная оценка
всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия
вакансии. «Последнее слово» остается за руководством ИП Перекальский А.Ю.
89
Выводы по третьей главе
При выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и
представление руководству подходящего кандидата со стороны работников
отдела кадров.
Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата,
представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность
для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.
Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий
этап обоснования решения о выборе кандидата будет целиком зависеть от
успешной работы ИП Перекальский А.Ю.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, подведем итоги настоящего исследования.
Эффективные инновационные технологии – это основной современный
рычаг для увеличения производительности труда.
Этап подбора сотрудников является одним из самых значимых на
предприятии. Невозможно предугадать развитие деятельности предприятия с
определенным коллективом, так как человек подвергается изменениям в
каждый момент своей жизни, он меняется и с этим меняется его мышление,
решения и соответственно поступки. В связи с этим, существует риск, неверно
подобрать персонал на заданные должности, а значит поставить под удар
ведение производства и оказание услуг компании.
В результате изучения теоретических материалов, в первой главе
дипломного проекта было определено, что одной из важнейших функций
службы управления персоналом является организация эффективного подбора
персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия
кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом
количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все
рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых
изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков
контрактов, изменений направлений и характера производственной
деятельности.
Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде
всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы
конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.
Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как
первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как
91
комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора
персонала, отбора персонала и его последующего найма.
На предприятии наблюдается стабильная структура персонала, в которой
в основном трудовые ресурсы представлены основным персоналом,
занимающимся непосредственно консалтинговыми услугами (в среднем около
82%), что характерно для подобной организации.
Последние 3 года изменения структуры персонала по половому признаку
незначительны. На предприятии на протяжении исследуемого периода
наблюдается значительное превышение численности женщин над мужчинами,
которое ежегодно увеличивается (на 10,91% за три года) и, таким образом,
предприятие в последние годы предпочитает набирать сотрудников женского
пола, что связано со сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе –
женщины более успешны в продаже клиенту консалтинговых услуг, чем
мужчины.
Мы заключили вывод, что управление персоналом в
ИП Перекальский А.Ю. занимает важное место в политике организации. Она не
совсем продуманна, но стратегически ориентирована. У сотрудников есть
уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более
плодотворно. Однако одной из проблем в управлении персонала является
недостаточная система применяемых подходов к оценке персонала при найме.
В результате осуществленного анализа процесса подбора и найма кадров
в деятельности ИП Перекальский А.Ю., были выделены недочеты, которые
могут сказываться на эффективности функционирования организации:
1. Из всего числа кандидатов, которые успешно проходят первичный этап
отбора, до должности допускается только 70% в результате собеседования с
руководителем.
92
2. Из всего числа соискателей, направленных от кадрового агентства,
успешно проходят собеседование с руководством только 40%, что указывает на
недостаточно компетентные методы отбора соискателей в структуре данных
органов. Возможно проведение совместного тренинга для повышения
показателей в данном отношении.
3. Из числа соискателей, которые прошли все этап отбора персонала, до
10% отказываются от работы при оформлении документации на работу. Это
указывает на недостаток в мотивации персонала и потенциальных работников
перед вступлением в должность.
4. Как правило, руководители отделов проводят собеседование с опорой
на конкретные трудовые качества и навыки, тем самым, определяя степень их
соответствия. Тем не менее, личностные характеристики потенциальных
сотрудников, как правило, мало волнуют руководителей. Для повышения
деятельности в данном направлении необходимо повышение компетентности
руководителей в отношении всесторонней оценки соискателя.
5. При рассматривании кандидатуры не учитывается степень
совместимости потенциального сотрудника и руководителя отдела, который
будет отдавать непосредственные распоряжения в рабочем процессе. Это ведет
к возникновению деловых конфликтов и к повышению текучести кадров в
организации.
6. В рамках организации отсутствует система поддержки новичков, что
осложняет их процессы адаптации к новым условиям работы. Это ведет к
снижению качества предоставляемых услуг, а также и к снижению
производительности новых сотрудников в целом.
Проанализировав состояние изучаемой проблемы на предприятии, мы
пришли к выводу об отсутствии системного подхода к обеспечению компании
персоналом и необходимости разработки и внедрения новых подходов к
подбору и отбору персонала с учетом особенностей деятельности ИП
Перекальский А.Ю.
93
Были предложены следующие мероприятия:
разработка положения о подборе и отборе персонала;
карты компетенции (профессиональный портрет, портрет
идеального сотрудника) для вакантной должности;
разработка квалификационной карты;
усовершенствование процедуры проведения собеседования, а также
предварительного отбора претендентов (до этапа собеседования).
После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное
представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить
»местоположение» потенциального резервиста в зависимости от двух
параметров - актуального уровня развития значимых для ИП Перекальский
А.Ю. компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно
отнести к определенной категории. Если и тот, и другой показатель высоки -
кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас
можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью
будет успешен.
Основное отличие от ранее использовавшейся схемы – во внедрении п.1 –
планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет
взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на
должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд
кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.
Подготовка к собеседованию должна включать предварительно
составленную программу собеседования с кандидатом.
Выручка за счет внедрения мероприятий по инновации в собеседованиях
ИП Перекальский А.Ю. вырастет на 6%, или 192 тыс. руб. После вычета
расходов на внедрение программы (131 тыс. руб.), общая прибыль за
календарный год составит 192 тыс. руб. – 131 тыс. руб. = 61 тыс. руб.
94
Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее
первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты
являются залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий
ресурс является основополагающим. От степени соответствия людей,
работающих в компании, тем должностям, которые они занимают, зависит
эффективность работы компании.
95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-
ФЗ. (действующая редакция) – Электронный ресурс. – Режим доступа:
http://www.consultant.ru/.
2. PRO-персонал: Информационный портал для специалистов по
кадрам и управлению персоналом // http://www.pro-personal.ru/journal/801/
3. Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] –
Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. –
СПб.: Питер, 2016. – 288 с.: ил. – (Теория и практика менеджмента).
5. Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов
деятельности // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №5. – С.70 –
74.
6. Бычкова Я. Оценка «по-советски»? Полезный опыт // Справочник по
управлению персоналом. – 2019. – №3. – С.8 – 13.
7. Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.:
Приор-издат, 2018. – 176 с.
8. Вахрушева М.Ю., Евдокимов И.В. Моделирование бизнес-процессов
предприятия как предварительный этап разработки информационных систем / /
Труды Братского государственного университета. Сер. Гуманитарные и
социальные науки, 2018. – Т. 1. – С.259.
9. Веснин В. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика.
Учебник. – М.: Проспект, 2019. – 688 с.
10. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми
партнерами: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М., 2018. – 589 с.
11. Вишнякова М. «Кристаллическая решетка» менеджера // Справочник
по управлению персоналом. – 2019. – №9. – С.60-64.