76
Учитывая специфику деятельности организации ИП Перекальский А.Ю.,
в качестве основной компетенции для большинства сотрудников выступает
коммуникабельность, однако специфика той или иной должности допускает
разнообразные колебания данной компетенции в зависимости от выполняемых
трудовых обязанностей.
Рассмотрим востребованность тех или иных качеств коммуникабельности
в соответствии с ключевыми вакантными должностями, которые существуют в
ИП Перекальский А.Ю. (см. табл. 17):
Таблица 17
Степень необходимости составляющих коммуникабельности для
различных должностей
Составляющие
коммуникабельности
Должности
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
Умение быстро устанавливать
контакт с незнакомыми людьми
Необходимо
Желательно
Необходимо
Вежливое, располагающее
общение
Необходимо
Необходимо
Необходимо
Умение убеждать
Необходимо
Не важно
Необходимо
Умение выступать публично
Желательно
Не важно
Не важно
Постоянное желание общаться с
людьми
Необходимо
Не важно
Необходимо
Наличие хорошо поставленного
голоса
Необходимо
Необходимо
Необходимо
Наличие навыков грамотной речи
Необходимо
Необходимо
Необходимо
Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для
указанных должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть
их реальных навыков останется невостребованной.
В профиле должности должны быть четко расставлены приоритеты. В
табл. 18 приведено соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей в ИП
Перекальский А.Ю. и модели поведения сотрудников. Это соотношение можно
рассматривать как способ решения встающих перед человеком задач.
77
Таблица 18
Соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей
Должность
Профессиональные
навыки
Индивидуально –
личностные
качества
Модели поведения
Менеджер 1
Не очень значимы,
обучить можно
легко и быстро
Очень значимы, так
как продажи
требуют
повышенной
контактности и
стрессоустойчивости
Очень значимы, так
как высок риск
конфликтных
ситуаций
Продолжение таблицы 18
Менеджер 3
Очень значимы,
требуется
специальная
длительная
подготовка
Не очень значимы,
так как работа не
требует частого
взаимодействия с
другими людьми
Не очень значимы,
важны только с точки
зрения соответствия
корпоративной культуре
Менеджеры 2
Значимы с точки
зрения
потенциала.
Можно
приобрести в
процессе
обучения
Очень значимы,
так как
эффективность
работы
руководителя
зависит от его
способности
взаимодействовать
с другими людьми.
Очень значимы, имеют
серьезное влияние на
организацию вцелом
3. Организация первичного интервью.
До проведения собеседования с кандидатами на вакансию, необходимо
определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же день могут
проходить различные типы собеседования, имеющие разные цели, а
соответственно, и разные ожидаемые результаты.
4. Анализ мотивации персонала
Изучение мотивации персонала ИП Перекальский А.Ю. целесообразно
провести путем сочетания трех методов – анкетирования, устного опроса и
наблюдения.
78
5. Создание кадрового резерва
Как уже отмечалось, важным мотивирующим фактором для менеджеров
среднего звена в ИП Перекальский А.Ю. является возможность карьерного
роста. На вакантные должности в топ-менеджменте в настоящее время
подбираются кадры со стороны, что приводит к производственным конфликтам
в компании.
Следующий большой этап работы – выбор лучших претендентов. Здесь в
два этапа проводится полномасштабная программа оценки.
Первый этап – селективный, его основной задачей является »отсев
неподходящих». Здесь можно использовать простые методы, которые
позволяют производить массовую оценку, поскольку часто люди попадают на
этот этап отбора почти случайно, по собственному заявлению или выбору
руководителя. На этом этапе прежде всего необходимо оценить способность
человека к развитию, его желание развиваться и способность достигать
результатов. На этом этапе из 12 оставшихся кандидатов исключается семь,
которых не интересует карьерный рост, либо они не показывают хороших
результатов в работе.
Второй этап оценки – выбор лучших из тех, кто остался после первичной
селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка. Здесь
важно понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько
развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а
также каков его потенциал к развитию (иными словами, как далеко находится
тот потолок, до которого данный сотрудник может дорасти). В нашем примере
в резерв управленческих кадров осталось пять кандидатов. В табл. 19
приведена их оценка:
79
Таблица 19
Оценка кандидатов в резерв на замещение должности
руководителя ИП Перекальский А.Ю.
Кандид
аты в
резерв
Факторы отбора
Стаж работы
Компетентнос
ть
Коммуника
бельность
Образовани
е
Желание и
способност
ь
развиватьс
я
1
4
высокая
высокая
высшее
высокое
2
2
высокая
средняя
среднее
спец.
среднее
3
1
средняя
средняя
высшее
низкое
4
4
высокая
высокая
обучается
заочно в
ВУЗе
высокое
5
1
низкая
высокая
среднее
спец.
низкое
После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное
представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить
»местоположение» потенциального резервиста в зависимости от двух
параметров - актуального уровня развития значимых для ИП Перекальский
А.Ю. компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно
отнести к определенной категории. Если и тот, и другой показатель высоки -
кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас
можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью
будет успешен. В нашем примере – это кандидат № 1. В дальнем
стратегическом резерве окажутся те сотрудники ИП Перекальский А.Ю.,
которых необходимо развивать, так как потенциал их высок, однако навыки
недостаточно сформированы – это кандидат № 4.
Предложенные мероприятия, направленные на совершенствование
управления мотивацией менеджеров среднего звена, будут способствовать
сокращению избыточной вертикальной мобильности сотрудников ИП
Перекальский А.Ю.
80
Обобщая вышесказанное, перед руководством ИП Перекальский А.Ю.
стоят следующие проблемы, выраженные в вопросах:
что сделать для того, чтобы все отобранные претенденты стали
полноправными сотрудниками;
как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников;
какие действия предпринять, чтобы эффективность труда в целом
не уменьшалась,
как помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия;
как избежать противостояния »мы – старички» и »они - новички»;
как сохранить существующую корпоративную культуру и помочь
новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать еѐ
историю;
как повлиять на процесс прохождения испытательного периода и
т.д.
Для успешного решения перечисленных проблем для ИП Перекальский
А.Ю. необходимо создание Программы адаптации для категории менеджеров,
так как именно этот состав наиболее подвержен текучести.
Перечень проектных предложений по совершенствованию найма
персонала представлен в таблице 20:
Таблица 20
Проблемы подбора и отбора персонала и возможные мероприятия
для их устранения
Недостаток/Проблема
Рекомендации по
устранению
Документац
ионное
обеспечени
е
Ответстве
нный
1
2
3
4
Отсутствует четко
сформированная
процедура проведения
собеседования, не
обозначены критерии
отбора
Усовершенствовать
процедуру проведения
собеседования, а также
предварительного отбора
претендентов на основе
четких критериев.
Положение
об отборе и
подборе
персонала
Менеджер
по
персоналу
Длительное время
закрытия вакансии.
Планирование
потребности в персонале и
Положение
об отборе и
Менеджер
по
81
в соответствии с этим
изменение схемы
распределения расходов
на подбор и отбор
персонала
подборе
персонала
Разработка
карты
компетенци
й и
квалификац
ионных
карт
персоналу
совместно
с
руководит
елями
отделов
Отобранные сотрудники
в большинстве случаев
не обладают нужными
знаниями и навыками
Усовершенствование
проведения
собеседования, а также
предварительного отбора
претендентов (до
собеседования)
Разработка
схемы
телефонног
о интервью,
схема
собеседова
ния
Руководит
ель отдела
персонала
Посредством решения указанных задач система выйдет на такой уровень
функционирования, что сможет оказывать положительное влияние на
достижение экономических и коммерческих целей организации.
Организация разработки проекта представлена в таблице 21:
Таблица 21
Организация разработки проекта
Сроки
разработки
проекта
Сроки
внедрения
проекта
Источники
финансирования
Ограничения, имеющие
место при разработке
проекта
01.07.2017
01.10.2017
2-3 месяца
За счет собственных
средств организации, в
качестве задания HR –
отделу
Ограниченный масштаб
организации, слишком
велика статистическая
погрешность
Ожидаемые результаты реализации проекта отражены в таблице 22:
Таблица 22
Возможные источники социально-экономической эффективности,
предполагаемые затраты
Экономический
результат
Социальный результат
Затраты
Снижение затрат
на привлечение
кадров
Подбор продуктивных
сотрудников, улучшение
микроклимата в коллективе,
повышение лояльности к
компании, развитие
корпоративной культуры,
снижение текучести кадров,
снижение риска
Затраты на оплату труда
сотрудников HR-отдела,
которые будут заниматься
внедрением данного
проекта в организации.
Предположительно в виде
единоразовой премии 50%
от оклада.
82
возникновения конфликтных
ситуаций между персоналом,
улучшенная системы
адаптации позволит быстрее и
наименее безболезненно
влиться в коллектив новому
сотруднику
Во втором разделе выпускной квалификационной работы были указаны
проблемы, выявленные в ходе анализа подбора и отбора на ИП Перекальский
А.Ю. и далее мы предлагаем несколько мероприятий для устранения этих
недостатков.
Мероприятие 1. Разработка положения о подборе и отборе персонала. Это
Положение необходимо для формализации подхода к найму персонала.
Кроме того, положение о подборе и отборе персонала позволит привести
к единому пониманию порядок отбора сотрудников в каждое из подразделений
компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий
с другими подразделениями.
Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников
позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для
организации только лучших, наиболее подходящих для данной компетенции
сотрудников. С помощью положения ИП Перекальский А.Ю. сможет
урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, которые, в своем
нынешнем состоянии, влияют на текучесть кадров.
Мероприятие 2. Разработка карты компетенции и квалификационной
карты. Информация о требованиях к кандидату должна быть
структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований,
профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему,
учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала,
кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и
текущие цели организации.
83
Поэтому необходимо разрабатывать карту компетенции
(профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой
вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по
персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет
идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит
процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по
персоналу.
При разработке карты все требования к претендентам объединим в три
группы:
профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные
навыки);
социальная компетенция (семейное положение, способность работать в
команде, система ценностей);
соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает
наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые
необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).
По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во
главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его
личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на
отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на
основе не только полной информации о должности, об основных и
дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет
взаимодействовать.
Следует сразу определить роль кадровой службы ИП Перекальский А.Ю.
при внедрении мероприятий: на нее будет возложена разработка Положения о
подборе и отборе персонала; разработка карт компетенций и
квалификационных карт; разработка процедуры проведения собеседования;
участие в процессе согласований с директором всех мероприятий;
84
оказание консультационной поддержки руководителям подразделений по
вопросам внедрения мероприятий; участие в консультациях сотрудников по
вопросу разъяснения нововведений. Для облегчения процесса отбора
кандидатов разработаем квалификационную карту менеджера по персоналу.
Квалификационная карта готовится совместно руководителями менеджером по
персоналу ИП Перекальский А.Ю. на основе анализа работы и должностной
инструкции.
Таблица 23
Квалификационная карта менеджера по персоналу
ПОКАЗАТЕЛИ
ТРЕБОВАНИЯ
1. Основное образование
Уровень образования
Высшее, второе высшее
Профиль образования
Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому
Экономист, менеджер, юрист
Специальность (специализация)
Управление персоналом
Форма обучения
Дневная
2. Дополнительное образование
Обучение пользованию программой 1С
Кадры, водительские курсы, обучение
делопроизводству (желательно)
Карта представляет собой набор квалификационных характеристик
(общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание
иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.д.),
которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.
Мероприятие 3. Совершенствование системы проведения собеседования.
Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров
на ИП Перекальский А.Ю., но отсутствует четко сформированная система его
проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования,
должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на
работу.
85
На рисунке 14 показана схема подбора и отбора для ИП Перекальский
А.Ю., которую можно применять к использованию.
Рисунок 14. Рекомендуемая схема подбора и отбора на ИП
Перекальский А.Ю.
Основное отличие от ранее использовавшейся схемы – во внедрении п.1 –
планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет
взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на
должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд
кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.
Подготовка к собеседованию должна включать предварительно
составленную программу собеседования с кандидатом.
Она зависит от:
а) количества кандидатов на ту или иную позицию;
б) от вида собеседования (предварительное или окончательное
собеседование с директором компании);
Наличие свободной вакансии
Выбор вариантов удовлетворения
потребности в персонале
Подача объявления в средства массовой информации; Сбор
и обработка информации
Отбор кандидатов
Заключение трудового договора
Внедрение в должность
Планирование потребности в
персонале