91
Шаг 3. Составление перечня профессионально важных качеств. Исходя
из полученных данных, следует определить качества, которые понадобятся
сотруднику для успешного выполнения задач в данной должности. Нужно
выявить эти качества по каждой функции и по каждому критическому
инциденту. Так, например, чтобы продавец мог успешно решать конфликты с
клиентами, он должен обладать такими качествами, как стрессоустойчивость
и клиентоориентированность. HR-у необходимо будет тесно
взаимодействовать с руководителями подразделений, поэтому им
понадобятся такие качества, как умение выслушать собеседника и
способность адекватно использовать разные коммуникативные средства в тех
или иных ситуациях. На этом этапе следует тщательно проанализировать
составленный перечень профессионально важных качеств и отсеять близкие
по значению качества, объединить схожие характеристики (например,
уравновешенность и самообладание).
Шаг 4. Определение весового коэффициента каждого профессионально
важного качества. Теперь все эксперты (специалист службы персонала,
руководитель и работники, которые занимают оцениваемые должности)
должны провести ранжирование качеств по степени значимости.
Ранжирование следует проводить от наименее значимого качества к наиболее
значимому, то есть самое важное качество должно получить наибольший
ранг. Допустим, ответственность – ранг 1, аккуратность – ранг 2,
профессионализм – ранг 3. В данном примере наиболее значимым качеством
является профессионализм. Затем по оценкам всех экспертов подсчитывается
средний ранг по каждому качеству (например, если качеству
«целеустремленность» специалист службы управления персоналом присвоил
ранг 7, руководитель – 6, а сам работник – ранг 5, значит, данному качеству
отводим ранг 6 ((7 + 6 + 5): 3). В итоге 10–15 качеств, получивших
наивысший ранг, являются профессионально важными. Так создается список
компетенций специалиста.
92
Шаг 5. Составление карты компетенций. Самые значимые
профессионально важные качества необходимо закрепить в должностных
инструкциях сотрудников. Рекомендуется также составить отдельный
документ – карту компетенций. Это так называемый портрет идеального
сотрудника, в котором обозначены требования к личностным и
профессиональным характеристикам сотрудника.
Таким образом, разработана карта компетенций для кандидатов на
вакантную должность «продавец-консультант» (таблица 22).
Таблица 22
Карта компетенций для кандидатов на вакантную должность
«продавец-консультант»
№
Характеристики
Критерии
Степень
выраженности
1
Аналитические
способности
способность к анализу,
сравнению, обобщению
информации
способность выделять основной
смысл информации
способность выводить логические
заключения
умение выделять причины и
перспективы сложившейся
ситуации
2
Высокая
работоспособность
способность к длительным
нагрузкам
способность вести несколько
проектов одновременно
способность к различным видам
деятельности
3
Гибкость,
мобильность
быстрота реакции на изменение
ситуации
способность рассмотреть
проблему с разных сторон
способность предложить
несколько вариантов решения
при прогнозировании какой-либо
ситуации
понимание необходимости
перемен
способность быстро действовать в
условиях дефицита времени
активная позиция в реализации
идей
предложение новых проектов,
идей и их внедрение
4
Инициативность
активность в поиске решений
93
Продолжение таблицы 22
№
Характеристики
Критерии
Степень
выраженности
активная позиция в реализации
идей
предложение новых проектов,
идей и их внедрение
5
Коммуникабельность
способность устанавливать и
поддерживать дружеские,
партнерские отношения
умение производить и
поддерживать благоприятное
впечатление
личное обаяние
чувство юмора
способность к ведению
переговоров
6
Креативность
выполнение заданий
нестандартным способом
оригинальность суждений
творческий подход к решению
задач
поиск новых методов работы
7
Лидерские качества
уважение со стороны коллег и
партнеров, авторитет внутри
коллектива
умение убедить собеседника
способность отслеживать
выполнение работы командой
умение взять на себя
ответственность за других людей
8
Объективность
независимость собственного
мнения от мнения других
адекватность оценки независимо
от ситуации
беспристрастная оценка
существующих явлений
9
Организаторские
способности
умение расставлять приоритеты в
работе для себя и других
умение распределять работу
среди подчиненных
дисциплинированность,
пунктуальность
заблаговременное составление
планов и графиков заданий
10
Профессиональная
компетентность
наличие диплома о специальном
образовании
опыт работы в данной должности
стремление приобретать новый
опыт, совершенствовать свои
способности, знания, умения и
навыки
94
Продолжение таблицы 22
№
Характеристики
Критерии
Степень
выраженности
заинтересованность в содержании
работы
знание особенностей
организации, в которой работает
11
Системность
мышления
способность выделять
существенные связи
способность строить целостный
образ ситуации
способность устанавливать
отношения между элементами
информации
умение видеть несколько
возможных путей и выбирать
наиболее эффективный
12
Стрессоустойчи-
вость
эмоциональная устойчивость при
принятии ответственных решений
способность работать в условиях
ограниченных ресурсов
способность противостоять
агрессивному настрою
уравновешенность,
самообладание
уверенность действий в ситуации
неопределенности
13
Умение принимать
решения
способность реально оценивать
ситуацию
способность прогнозировать
результат, оценивать возможные
последствия
умение определять задачи в
соответствии с поставленной
целью
умение разрабатывать
конкретные способы решения
проблем
своевременность и логичность
принятия решений
14
Эффективность
взаимодействия с
людьми
умение выслушать собеседника
корректность
способность конструктивно
разрешать конфликты
проявление уважения к
собеседнику
способность адекватно
использовать разные
коммуникативные сред. в
различных ситуациях
96
- провести мероприятия по изучению предложенных источников;
- вести журнал регистраций самопроявившихся кандидатов.
Оптимизация процесса отбора
Этапы и методы процесса отбора зависят от стратегии организации, и
условий отбора – то есть на какую должность идёт отбор, на какой срок и т.д.
Поэтому перечислим рекомендации по улучшению этого процесса:
разделить процесс отбора на два: отбор продавцов, отбор
специалистов;
улучшить анкету для приема на работу (приложение 5);
ввести методы: тестирование, групповое собеседование;
при отборе высших руководящих постов использовать центры оценки.
Обобщенную систему действующего отбора персонала в ООО «Эльдорадо»
можно представить схематично (приложение 6). Обращаясь к приложению 6,
можно сказать, что данная схема слишком общая и не позволяет провести
отбор наиболее эффективным образом. Для этого предлагаю разбить её на
два варианта. Первый подразумевает процесс отбора продавцов. Из него
следует убрать такой ресурсоемкий метод как собеседование. И тем самым,
заменить его на профессиональное тестирование по данной должности. Это
позволит сократить использование человеческих, финансовых и временных
ресурсов. Также можно убрать такой этап как телефонное собеседование.
Непосредственно сам процесс отбора сократится (рисунок 32).
Рисунок 32. Отбор продавцов в ООО «Эльдорадо»
анкетирование
тестирование
проверка рекомендаций
97
В схеме, приведенной на рисунке 33, добавлен такой метод как
групповое собеседование (он не исключает использование индивидуального
собеседования).
Рисунок 33. Отбор специалистов и руководителей среднего
уровня в ООО «Эльдорадо»
Эти два метода могут использоваться как по отдельности, так и
последовательно. Как правило, групповое собеседование проводится для
закрытия вакансии не очень высокого уровня. Естественно, что данный
метод позволяет экономить ресурсы и повысить эффективность процесса
отбора.
Предложенные рекомендации по повышению эффективности процесса
отбора новых сотрудников дают возможность пополнить ООО «Эльдорадо»
высококвалифицированным персоналом. Рекомендуемая система поиска и
отбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности
предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая
возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать
своевременному заполнению вакансий в организации.
Оптимизация области найма персонала позволяет существенно
сократить затраты на эту работу. В частности, рассматривая процесс
анкетирования, проводимый в ООО «Эльдорадо», следует отметить его
трудоемкость (включает 70 вопросов анкеты) и длительность (на опрос
одного кандидата тратится 1 час). В организации на отбор персонала отведен
анкетирование
собеседование (индивидуальное или
групповое)
телефонное собеседование
проверка рекомендаций
98
1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек.
Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.
Если сократить количество вопросов в анкете в 2 раза (пример анкеты в
представлен в приложении 6) , вполне можно ожидать, что и время на опрос
каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже
потребуется не 5 часов, а 2,5.
Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов
повременная, 1 час стоит 100 руб. Рассмотрим денежные затраты
организации при первом и втором варианте (таблица 23):
Таблица 23
Соотношение затрат при двух вариантах анкет
Варианты
анкеты
Количество
вопросов в
анкете (шт.)
Время на
опрос 1
человека
(мин.)
Время
на опрос
5
человек
(мин)
Время
на опрос
5
человек
(часы)
Общие
затраты
на
оплату
труда
(руб.)
1
70
60
300
5
500
2
35
30
150
2,5
250
В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за
проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.
При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная
плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.
Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить
затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.
Рассчитаем эффективность данного мероприятия.
Годовые затраты на пересмотр анкет останутся неизменными, так как
изменится только количество вопросов в анкете, а не стоимость
канцелярских принадлежностей, краски для принтера и т.д.
В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию
анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет)
составляют 2500 руб./год.
99
Однако еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования.
Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и
установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.
В современных условиях в связи с развитием НТП, появлением новых
должностей, организация не может являться «законсервированной» – она
должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.
Это касается и проведения отбора персонала. Поэтому, предполагается, что
целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления
новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.
Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по
персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.
С учетом инфляции: 4000*1,155=4620 руб.
Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотр
анкетирования составят: 4620 рублей.
Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и
втором вариантах с учетом затрат.
Эффект =26500 – 13250 – 4620 = 8630 руб.
Экономическая эффективность является относительным показателем,
измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и
производительностью.
Результативность – это достижение конкретного результата в
установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.).
Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к
общей численности работников (руб./чел.).
Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как
отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к
затратам на его создание:
Е=Э/З,
Где:
Е – экономическая эффективность (доли),
100
Э – экономия или прибыль (руб.),
З – затраты на создание экономии (руб.).
Е=8630/4620=1,9.
Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного
мероприятия является экономически целесообразным.
Выводы по главе 3
В ООО «Эльдорадо» никогда не пользовались услугами кадрового
агентства. А в ситуации перемен организации требуется Customer Relations
Manager, поэтому и кампания по оказанию услуг должна быть с
инновационным подходом. Предлагается ООО «Эльдорадо»
воспользоваться технологией хедхантинга (executive search)
Преимущество данного метода заключается в 100%-ной гарантии
закрытия вакансии.
Для осуществления процесса отбора, прежде всего, необходимо
позаботиться о предварительных задачах, которые необходимо решить:
- планирование перспективной потребности персонала;
- формирование заявки;
- проводить анализ работ;
-разработать карту компетенций для вакантных должностей;
- провести мероприятия по изучению предложенных источников;
- вести журнал регистраций самопроявившихся кандидатов.
Этапы и методы процесса отбора зависят от стратегии организации, и
условий отбора – то есть на какую должность идёт отбор, на какой срок и т.д.
Поэтому ООО «Эльдорадо» предложены рекомендации по оптимизации
процесса отбора персонала:
- разделить процесс отбора на два: подбор продавцов, подбор специалистов;
- улучшить анкету для приема на работу;
- ввести методы: тестирование, групповое собеседование;
- при отборе высших руководящих постов использовать центры оценки.
101
Заключение
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. Важный шаг в процессе обеспечения фирмы
человеческими ресурсами является отбор кандидатов. Сам процесс отбора,
как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов),
где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор,
пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях
работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные
выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым
нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для
которой их нанимают.
Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от
принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно
нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на
должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также
становится всё более популярной. Этот интерес вполне понятен, если
принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора
и всё дороже становятся ошибки.
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим
для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости
от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных
качествах.
В выпускной квалификационной работе проанализирована система
отбора персонала в ООО «Эльдорадо».
Анализ трудового потенциала ООО «Эльдорадо» показал, что
возрастной и образовательный состав соответствует потребностям
организации. Однако существует тенденция к росту текучести персонала, в