При этом подход к постановке системы управления персоналом по
компетенциям будет выглядеть следующим образом:
Цель проекта - внедрение полнофункциональной системы
формирования и развития профессиональных компетенций персонала,
интегрирующей кадровые процессы подбора, оценки, развития и
стимулирования персонала на основе программного комплекса.
Способы достижения цели проекта:
1. Идентификация и использование:
- управленческого видения высших руководителей компании;
- корпоративного опыта управления персоналом;
- использование современных подходов к управлению компетенциями.
2. Разработка и внедрение комплекта регламентов и документов
средствами бизнес-инжиниринга:
- обеспечивающего внутреннюю и внешнюю согласованность плановых,
контролирующих, оценочных, обучающих процедур;
- упорядочивающего взаимодействие участников процесса управления
персоналом по компетенциям.
Этапы проектных работ
1. Организационное проектирование стратегического, управленческого
и операционного контуров СУПК средствами бизнес-инжиниринга.
1.1. Настройка политики, стратегии и целеполагания в сфере
управления персоналом под задачи формирования компетенций.
1.2. Построение общей и специальной моделей компетенций:
- идентификация и формализация управленческого видения
руководителей компании.
- анализ ситуации в компании.
- разработка ключевых компетенций.
- кластеризация компетенций.
- разработка поведенческих индикаторов и уровней компетенций.
- разработка профилей должностей по компетенциям.
1.3. Операционализация корпоративной модели компетенций:
- проектирование процесса обучения.
- проектирование процесса подбора и управления карьерой.
- проектирование процесса оценки.
- проектирование процесса мотивации.
1.4. Разработка комплекта регламентов и документов по всем кадровым
процессам:
- разработка базовых регламентов (политик, положений).
- разработка плановых, отчетных, учетных форм и процедурных
документов.
2. Внедрение спроектированной системы управления персоналом по
компетенциям.
2.1. Введение в действие регламентов и документов.
2.2. Автоматизация процессов на основе программного комплекса.
В зависимости от конкретной ситуации используются следующие виды
деловой оценки:
Текущая деловая оценка:
- ежегодная деловая оценка (по решению руководства);
- по истечению испытательного срока (через 3 месяца с момента
трудоустройства);
- через 3 месяца с момента перевода на новую должность;
- через 1 год с момента трудоустройства или перевода на новую
должность.
Инициируемая деловая оценка:
- по инициативе руководителя (например, в связи с увеличением или
изменением должностных обязанностей сотрудника);
- по инициативе сотрудника;
- по инициативе отдела кадров;
- по инициативе директора Центра или начальника отдела (в этом случае
деловую оценку проходит все структурное подразделение - например,
при изменении стоящих перед подразделением задач, в связи с его
реструктуризацией).
В момент трудоустройства работника информируют об обязательном
прохождении им деловой оценки по истечении испытательного срока.
Проведение деловой оценки включает в себя оценку профессионализма
(знаний и навыков), деловых и личностных компетенций сотрудника,
управленческой компетентности (если оцениваемый занимает руководящую
позицию), результативности деятельности сотрудника, его соответствия
занимаемой должности и потенциала для развития.
В основу проведения деловой оценки положен принцип 3600 (оценка по
«вертикали и горизонтали»):
- в состав оценочной комиссии должны входить непосредственный
руководитель оцениваемого, его подчиненные (если оцениваемый
занимает управленческую позицию);
- сотрудники структурного подразделения, в котором работает
оцениваемый и его смежники (работники других структурных
подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует по
горизонтали).
При необходимости в состав комиссии входит вышестоящий
руководитель оцениваемого.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для обоснования экономической эффективности программы
аттестации персонала ООО «Газпром подземремонт Уренгой» следует
сообщить, что результаты аттестации персонала должны быть четко увязаны
с мотивацией персонала по результатам оценки и аттестации.
Можно предложить такую систему мотивации для сотрудников ООО
«Газпром подземремонт Уренгой» по результатам их участия в оценочной
деловой игре, в соответствии с программой «AssessmentCenter».
Сотрудники ООО «Газпром подземремонт Уренгой», ставшие
победителями деловой игры, назначаются:
по первым трем местам, набравшим максимальные баллы, могут быть
предложены поощрения в виде бонусов за победу, в том контексте, что
данный бонус - существенен и составляет не менее 50% от размера
среднемесячной заработной платы сотрудника, занявшего первое место, 30%
от заработной платы второму призеру, 15% третьему.
При этом, материальные стимулы требуется сочетать со стимулами
нематериальным, поскольку сама по себе победа в игре, есть стимул для
дальнейшей эффективной работы, следует усилить данный эффект, широко
оповестив об успехах данных сотрудников другим работникам, на
информационном стенде, корпоративном издании, интернет-сайте, доске
почета.
Данные широкие сообщения должны служить для мотивации других
сотрудников к более эффективной работе, а также развитию своих
профессиональных качеств.
Сотрудники, которые показали неудовлетворительные результаты,
могут быть подвержены негативному стимулированию. При этом, конечно
же следует очень тщательно проработать причины получения таких
результатов.
Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-
либо оценочных категориях, к примеру: аналитическое мышление,
креативность, дисциплинированность и т.д., требуется применить стимулы,
которые эффективно действуют в отношении данного конкретного
сотрудника.
Несомненно, что человек, хорошо проявивший себя в ходе деловой
игры - творческая личность, а соответственно и его стимул к работе должен
быть оригинальным.
Сотрудники, набравшие большее количество баллов по определенным
направлениям, к примеру: по умению организовывать, способностям
планировать, вести администрирование, могут получать такие неординарные
бонусы, как повышение ответственности, наряду с существенным ростом
полномочий.
Таким образом, мы можем рассмотреть показатели экономической
эффективности по варианту, при котором метод Центр оценки был применён
при:
- формировании кадрового резерва,
- выдвижении персонала,
- продвижения персонала.
При измерении затрат в данном варианте можно способствовать
компании ООО «Газпром подземремонт Уренгой» прийти к выводу о
стоимости одного специалиста, который включен в кадровый резерв.
При этом, стоимость специалиста, который прошел процедуру оценки
и зачислен в кадровый резерв может быть рассчитана по следующей
формуле:
Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов
зачисленных в кадровый резерв.
В результате внедрения мероприятий «AssessmentCenter» ваттестация
персонала ООО «Г азпром подземремонт Уренгой» увеличится
эффективность совокупное использования ресурсов предприятия:
- при этом, выручка на одного работника возрастёт на 172,42 тыс. руб.
или на 34,78 %;
- по фондоотдаче основных фондов можно предполагать рост на 1,58
руб./ руб. или на 36,63 %;
- по коэффициенту оборачиваемости оборотных средств можно
предположить рост на 5,64 оборота или 36,71%.
Таким образом, общий экономический эффект от внедрения
«AssessmentCenter» в ООО «Г азпром подземремонт Уренгой»
предположительно составит 490,87 тыс. руб.
В общем, сопоставляя затраты по проведению процедуры оценки,
составляющей по договору внешнего обслуживания - 250 тыс. руб. с
возможной стоимостью:
- обучения сотрудника, для обеспечения получения им недостающих
знаний и навыков, которые могут составить до 300 тыс. руб.
- стоимостью поиска, подбора и адаптации внешних специалистов,
составляющее более 350 тыс. руб.
Менеджер ООО «Газпром подземремонт Уренгой» должен принять
оптимальное управленческое решение по механизму закрытия вакантной
должности, принимая в качестве ориентира, также: временные затраты,
общую политику фирмы в вопросах продвижения персонала, прочие
внутренние факторы.
Однако, в данном контексте с экономической точки зрения наиболее
эффективным будет подготовка специалиста их набранного кадрового,
полученного через процедуру «центр оценки».
Таким образом, в данном параграфе мы установили, что реализации
программы аттестации и оценки персонала ООО «Газпром подземремонт
Уренгой» будет иметь очевидную экономическую эффективность. Таким
образом, в третьей главе мы установили, что для аттестации - оценки
персонала ООО «Газпром подземремонт Уренгой» выбирается метод
«AssessmentCenter» - Центр оценки.
Проведение аттестации ООО «Газпром подземремонт Уренгой»
реализуется в пять этапов, в том числе:
Первый этап - Диагностика состояния и проблемы.
Второй этап - Выявление альтернатив.
Третий этап - Оценка альтернатив.
Четвертый этап - Окончательный выбор.
Пятый этап - Реализация, контроль и обратная связь.
Реализации программы аттестации и оценки персонала ООО «Г азпром
подземремонт Уренгой» будет иметь очевидную экономическую
эффективность.
Таким образом, в заключение данного исследования следует сказать,
что цель, поставленная во введении была достигнута, а задачи
последовательно решены.
Система аттестация персонала является и элементом кадровой работы,
и важнейшим инструментом в области управления кадрами предприятия,
отсутствие которого делает невозможным эффективную деятельность
предприятия.
В процессе анализа системы аттестации ОАО «Г азпром подземремонт
Уренгой» были выделены следующие проблемные моменты проблемы:
- цели процедуры аттестации являются фрагментированными и не
увязанными в единую, комплексную систему, что делает их в
недостаточной степени эффективным, а зачастую и просто
бессмысленным;
- данная система не имеет комплексного характера включенности ни в
систему кадрового менеджмента предприятия в частности, и,
соответственно, не обеспечивают собой комплексной включенности
системы аттестации персонала в общую систему менеджмента
предприятия.
В качестве причин указанных проблем в ООО «Г азпром подземремонт
Уренгой» в выделены следующие: на предприятии не используется
современная номенклатура методов, осуществления процесса оценки
персонала;
- не в полной мере исследована передовая отечественная и зарубежная
сумма опыта в проведении конкретных мероприятий в области оценки
персонала;
- ограниченным является выбор инструментария по оценке, проверке
профессиональных и личностных качеств;
- формальное отношение к разработке должностных инструкций;
отсутствие систематичного анализа закрепляемости и успешности
нанятых работников.
Для решения данных проблем в работе предложено в качестве
наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять
«AssessmentCenter». Преимуществом метода «AssessmentCenter» при оценке
персонала в сравнении с иными методами оценки на основании проведенного
анализа литературных источников, а также изучения мнений специалистов и
практики применения данного метода, является возможность снижения
эмоциональной напряженности, а также негативных эмоций, которые обычно
связаны с оценкой деятельности персонала. Кроме того, метод
«AssessmentCenter» дает возможность выявить потенциал сотрудника, а
также его личностные характеристики, стандартное поведение в условиях
коллектива.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги исследования, следует отметить, что в работе
рассмотрены теоретические и практические аспекты проведения отбора
персонала.
Теоретический обзор определил особенности отбора персонала в
современных экономических условиях. В современном мире работодатели
часто испытывают значительные трудности при подборе персонала на
вакантные места. Проблема подбора персонала относится к числу
актуальных и требует мер по ее решению. Основной задачей кадровой
службы при подборе персонала является удовлетворение количественного и
качественного компонента спроса на трудовые ресурсы для организации.
Наем персонала на работу - это система мероприятий по привлечению
именно тех людей, которые соответствуют качественным характеристикам,
обусловленным целевыми установками данного хозяйствующего субъекта.
Традиционная система подбора персонала в организации состоит из
следующих основных этапов: специалист по управлению персоналом
просматривает анкеты, рекомендации, резюме и послужной список
соискателей на должность, после чего с ними проводится собеседование. Из
результатов собеседования можно сделать вывод о профессиональной
пригодности, оценить деловые компетенции и принять решение о приеме на
работу. В процессе отбора персонала организация сможет отсеять часть
кандидатов, не соответствующих требованиям организации.
Традиционные системы подбора персонала чаще всего включают отбор
по строго заданным параметрам, в которых огромное значение имеют
профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя. Однако на практике
такие методы не приносят желаемого результата. Механически выполняя
свою работу, специалист по управлению персоналом не сможет учесть
задачи организации, а также цели и личные особенности каждого соискателя,
его потенциальные возможности, стремление к личностному росту. Ошибки
при подборе и отборе персонала слишком дорого обходятся организации,
особенно когда дело касается подбора руководящих кадров.
Современные экономические условия деятельности российских
организаций обуславливают необходимость создания такой системы подбора
персонала, которая удовлетворит потребностям фирмы в кадрах, наладит их
эффективное использование, обеспечит их профессиональное и социальное
развитие. Следовательно, с течением времени все стандартные и
традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность.
Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики. Такая
тенденция не смогла обойти стороной и рынок труда, благодаря чему
множество руководителей современных фирм начали использовать не совсем
обычные методы подбора персонала.
Так как двадцать первый век - век инноваций, научно-технический
прогресс развивается с огромной скоростью, следовательно, компании также
не должны стоять на месте. Для создания эффективной системы подбора
персонала необходимо принимать меры по ее улучшению, соответственно,
разработка и введение организационно-управленческих инноваций являются
неотъемлемой частью развития компании.
Организационно-управленческие инновации - это комплекс новых
технологий, методов, инструментов, способов организации, направленных на
повышение эффективности отдельных частей системы управления,
управления видами деятельности, в целом всей системы управления, в
конечном счете нацеленных на повышение эффективности
функционирования всего предприятия. Внедрение организационно-
управленческих инноваций в хозяйственную и инновационную деятельность
предприятий обусловливает, с одной стороны, повышение эффективности
инновационной деятельности, а с другой - улучшение результатов