65
- экономия фонда оплаты труда («стоимость» работников,
подобранных через аутсорсера, может быть ниже, чем при выполнении этих
же работ штатными сотрудниками организации);
- отсутствие затрат на создание большого количества рабочих мест
(при постоянном расширении штата);
- сокращение налогооблагаемой базы (затраты на услуги аутсорсера);
- экономия рабочего времени штатных сотрудников, затраченного на
подбор, адаптацию, обучение нового персонала;
- процесс отбора может осуществляться без перерывов на отпуск и
больничные штатного сотрудника (эти обязанности ложатся на плечи
организации-аутсорсера по отношению к их сотрудникам);
- гибкий подход к управлению человеческими ресурсами компании
(например, в случаях необходимости перепрофилирования деятельности
организация-аутсорсер быстрее предложит критерии отбора и подберет
нужный персонал);
- возможность расширения (либо сужения) функций, отдаваемых на
аутсорсинг, в зависимости от потребностей компании в определенный
момент времени;
- высвобождение ресурсов компании (как материальных, так и
интеллектуальных) для других нужд.
Среди недостатков сотрудничества с организацией, оказывающей
услуги аутсорсинга, имеются следующие:
- недостаточная разработанность законодательной базы, наличие
бланкетных зон;
- при отсутствии должного контроля со стороны заказчика существует
риск потери управляемости бизнес-процесса;
- опасность утечки важной внутренней информации компании;
- вероятность возникновения убытков (в случае сотрудничества с
непрофессиональным либо недобросовестным партнером);
66
- опасность резкого прекращения оказания услуг (например, в случае
банкротства организации-аутсорсера);
- передача на аутсорсинг слишком большого количества функций
компании-заказчика может привести ее к полной зависимости от
партнерских организаций;
- для владельцев компании – психологический фактор (недоверие к
сторонним организациям).
Таким образом, передача функций по подбору персонала партнерской
организации-аутсорсеру связана с некоторыми рисками для компании,
однако результаты такого сотрудничества могут многократно повысить
эффективность данного бизнес-процесса, что, само собой, положительно
скажется на результатах функционирования филиала.
Обе предложенных альтернативы имеют ряд недостатков и
преимуществ. Так как главной целью существования бизнеса является
получение прибыли, то руководству организации необходимо, в первую
очередь, просчитать вероятные прибыли и затраты при применении того
либо иного варианта.
Основными этапами оптимизации стратегии управления персоналом
компании должны стать:
1) Подготовка:
- обнаружение потребности в оптимизации стратегии, применяемой в
компании, путем отслеживания изменений влияния факторов макро- и
микро-среды;
- определение конкретных составляющих реализуемой стратегии, которые
необходимо изменить;
- определение рисков, могущих возникнуть при проведении оптимизации;
- расчет затрат на оптимизацию в целом;
- формирование краткого отчета и представление его руководству компании;
- вынесение решения руководства о проведении (либо об отказе в
проведении) оптимизации стратегии компании.
67
2) Разработка проекта оптимизации:
- сбор информации, необходимой для разработки проекта оптимизации;
- подготовка и согласование предложений по оптимизации стратегии;
- создание окончательного варианта проекта оптимизации стратегии;
- передача проекта оптимизации на рассмотрение руководству компании;
- вынесение руководством компании решения об утверждении проекта
оптимизации стратегии и начале стадии реализации (либо об отказе в
утверждении и отправлении проекта на доработку);
- предоставление ресурсов, необходимых для реализации проекта (финансы,
сотрудники, и прочее).
3) Внедрение изменений:
- проведение необходимого обучения сотрудников согласно проекту
оптимизации;
- изменение локальных регламентирующих документов компании согласно
проекту оптимизации стратегии управления персоналом;
- собственно внедрение изменений в работу сотрудников;
- сбор информации и оценка эффективности применения внедренных
изменений;
- при необходимости – внесение корректив.
3.2. Оценка эффективности применения предложенных инновационных
методик отбора персонала в организацию
При определении приоритетных направлений развития каждая
компания исходит из поставленных целей и наличествующих у нее ресурсов.
Эти критерии помогают решить руководству, выполнять ли работы,
направленные на развитие, силами имеющихся сотрудников, либо привлечь
сторонние организации, оказывающие необходимые услуги для бизнеса.
Решающим фактором чаще всего служит сопоставление преимуществ и
недостатков методов достижения целей, а также их конечная эффективность
68
для компании (в частности, прибыльность либо убыточность определенных
бизнес-процессов).
Ввиду ограниченности сроков выполнения данной исследовательской
работы не представляется возможным привести здесь полную оценку
эффективности применения предложенных методик отбора персонала.
Однако можно обозначить направление последующих действий.
Существует несколько методик для проведения оценки эффективности
работы вновь сформированного отдела кадров. Так, например, одной из
популярных сегодня методик выявления качества работы сотрудников можно
назвать оценку работы по ключевым показателям (Key Performance Indicators
– KPI). Данный метод уже достаточно давно используется в западных
корпорациях, и позволяет не только определять общий уровень
эффективности, но и достижение определенных целей, поставленных перед
отделом (либо даже перед отдельным сотрудником). Для каждой компании
разрабатываются свои ключевые показатели, которые подлежат оценке. Для
работы отдела кадров важными представляются следующие:
- общее качество подбора (в виде отношения работающих сотрудников
к уволенным (уволившимся) через отчетный период времени после их
принятия на работу (например, через месяц или полгода);
- продуктивность работы вновь принятых сотрудников (достижение
ими поставленных KPI за отчетный период времени);
- общий уровень удовлетворенности вновь принятых сотрудников
(выявляется путем анкетирования либо личной беседы);
- показатели общей текучести кадров (нормальным считается уровень
до 10-15% за отчетный период, в зависимости от отраслевой спецификации
компании);
- общая стоимость процесса подбора персонала (выявляется
отношением затрат компании к количеству вновь принятых сотрудников за
отчетный период);
- общее соблюдение сроков подбора кадров.
69
Компанией могут быть предложены и другие ключевые показатели,
характеризующие ее деятельность. Разработка KPI и оценка эффективности
достижения KPI должны выполняться профессионалами этой сферы,
работающими согласно стандарту ISO 9000:2008 (ГОСТ Р ИСО 9000-2008
«Системы менеджмента качества»).
Для проведения оценки эффективности передачи функций по подбору
кадров компании (и процесса отбора, как его составляющей) сторонней
организации-аутсорсеру требуется:
1) соблюдение особых условий при проведении оценки, как, например:
- учет всех затрат и выгод компании за определенный учетный период
времени (например, за первые шесть месяцев сотрудничества, либо за
финансовый год, и тому подобное);
- учет рисков и неопределенностей, возникающих в процессе аутсорсинга
бизнес-процесса;
- применение различных методов оценки для более точного определения
результата, и прочее;
2) оценка эффективности процесса аутсорсинга должна выполняться
специалистами, использующими набор проверенных методик
оценки услуг аутсорсинга по отраслям;
3) при проведении анализа экономической эффективности перехода на
аутсорсинг необходимо иметь в виду, что для обеспечения такого же
качества функций, как у организации-аутсорсера, компании-
заказчику потребуются дополнительные инвестиции в развитие
персонала, покупку оборудования, обновление программного
обеспечения, и тому подобное.
Рекомендации по повышению эффективности процедуры отбора
кадров в организацию, составленные по результатам прохождения
преддипломной практики на предприятии, были переданы на рассмотрение
руководству компании АНО «ЦНИИЭ» по завершении прохождения
практики (26 января 2018 года). На данный момент руководство организации
70
обсудило потенциальные перспективы внесения изменения в процесс отбора
персонала в филиале организации в городе Санкт-Петербург лишь в кратком
формате. Окончательное решение не принято. Для принятия решения
организации необходимо провести расчет и последующее сравнение затрат и
потенциальных выгод при внедрении (либо отказе от внедрения)
предложенных рекомендаций.
Выводы по Главе 3
Технологии, применяемые в компаниях, зависят от общего качества
управления организацией, и от размеров ее бюджета. Также важными
являются такие показатели как общая стратегия деятельности (и развития, в
частности) и наличия корпоративной культуры в организации. Для выбора
конкретных методик отбора кадров значение имеет даже уровень вакантной
должности во внутренней иерархии компании.
В качестве рекомендаций по повышению эффективности процедуры
отбора персонала в организацию АНО «ЦНИИЭ» были предложены две
следующие альтернативы:
- создание должности Специалиста по кадрам филиала, и принятие на
эту должность специалиста-профессионала, уже имеющего определенный
опыт работы в сфере подбора персонала;
- передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг с целью
сокращения затрат.
Обращение к услугам заслуживающей доверия организации-аутсорсера
– это прием, который при правильной реализации приведет к росту общей
конкурентоспособности компании и получению повышенной прибыли. В
такой ситуации руководство организации получает дополнительные ресурсы
для развития, высвобождаемые после передачи непрофильного бизнес-
процесса сторонней организации.
71
Таким образом, следующими действиями в направлении повышения
эффективности процесса отбора кадров в компании АНО «ЦНИИЭ» должны
стать:
- проведение оценки и сравнения стоимости и потенциальной
эффективности двух предложенных моделей внедрения изменений
(возможно, целесообразно будет провести построение моделей будущих
изменений даже по трем сценариям – модель 1: содержание штатного
сотрудника в филиале, отвечающего за подбор персонала; модель 2: передача
процесса подбора на аутсорсинг; модель 3: передача всех функций отдела
персонала на аутсорсинг);
- выбор одной из предложенных моделей;
- адаптация и внедрение предложенных рекомендаций в работу
компании;
- проведение анализа эффективности применения выбранной модели за
отчетный период.
Краткий отчет, содержащий детали разработанных рекомендаций, был
передан руководству организации для рассмотрения. На момент написания
работы окончательное решение принято не было.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вопрос важности эффективного отбора персонала в организацию
звучит в науке уже (как минимум) более века. Был разработан и закреплен
фундаментальный принцип современного бизнеса: «производительность
обеспечивается человеком». Но многие современные отечественные
руководители (особенно это касается малых предприятий) продолжают вести
управление персоналом в своих организациях устаревшими методами.
Отбор персонала должен вестись согласно общей структуре компании,
быть способным удовлетворять ее потребность в людях, ведь именно от
общего качества человеческих ресурсов напрямую зависит размер доходов
организации. При некачественно организованном процессе подбора кадров,
при допущении большого количества ошибок отбора организация будет
нести как косвенные, так и прямые финансовые потери.
Как отмечают работники HR-сферы, различные инновации в этой
области появляются практически ежегодно. Важным преимуществом в
повышении конкурентоспособности компании является использование
технических новинок. Успешное управление персоналом в современных
экономических условиях невозможно без использования IT-продуктов,
способных сформировать общее информационное поле в организации.
Основной тенденцией развития сферы управления кадрами на
отечественном рынке специалисты называют все большее расширение
автоматизации HR-процессов в организации (разработка новых IT-
продуктов, учащение применения методов удаленного отбора, и прочее). Но,
при всей важности технической составляющей, ведущую роль в
результативности процесса подбора персонала все так же будет исполнять
рядовой сотрудник отдела кадров. Задача руководителей организаций при
этом – контролировать, чтобы за качество человеческого капитала их
организаций отвечали эффективные, мотивированные профессионалы.
73
Целью проведенного исследования был выбран анализ использования,
а также разработка рекомендаций по повышению эффективности применения
инновационных технологий в процессе отбора кадров в организацию АНО
«ЦНИИЭ».
В качестве задач исследования были поставлены:
- описание существующих в настоящее время технологий отбора
кадров в организацию;
- анализ технологий отбора персонала, реализуемых в организации
АНО «ЦНИИЭ»;
- определение соответствующих и предложение к внедрению в
организацию инновационных технологий отбора кадров, ранее не
использовавшихся в организации;
- описание и оценка результатов внедрения инновационных
технологий отбора кадров в организацию АНО «ЦНИИЭ».
Для достижения поставленных задач и заявленных целей были
использованы следующие методы исследования:
- метод наблюдения;
- метод описания;
- диалектический метод;
- метод логического анализа;
- метод системного анализа;
- аналитический метод;
- индуктивный метод;
- дедуктивный метод;
- социологические методы (такие как анкетирование, опрос, и прочие);
- метод квалификаций.
В исследовании приводится вариант классификации существующих в
настоящее время технологий отбора кадров. Однако следует иметь в виду,
что приведенный перечень не является исчерпывающим. Предполагается, что
ответственные за реализацию управления персоналом компании должны не
74
только быть знакомы со всеми существующими методами, но и быть
способными выделять лучшие из них для реализации в конкретной
организации. Также здесь немаловажно использование комплексного
подхода, который необходим для получения верного результата оценки
кандидата.
Исследование проводилось на базе компании АНО «ЦНИИЭ»
(Автономная Некоммерческая Организация «Центр научных исследований и
экспертиз»), основная деятельность которой заключается в проведении
различных видов экспертиз. Также, согласно Уставу, данная организация
занимается следующим:
- проводит подготовку и повышение квалификации работников
учреждений, а также физических лиц по экспертным специальностям и иным
направлениям (на платной основе);
- реализует методические и справочно-информационные материалы;
- исполняет государственный заказ по предмету своей деятельности.
Головной офис компании находится в Москве. Имеются два
обособленных подразделения – в Санкт-Петербурге и в Севастополе.
Стратегии управления персоналом компании обусловлены спецификой ее
деятельности. По количеству сотрудников компания относится к малым
предприятиям. Большинство сотрудников работает вне штата, выполняя
специфические виды работ по заказу, поступающему от организации.
В целом процедура отбора кадров в организацию реализуется на
удовлетворительном уровне. В исследовании были обозначены следующие
основные проблемы процесса отбора персонала в организации АНО
«ЦНИИЭ»:
- нехватка научной базы;
- нехватка тщательно разработанных критериев отбора по должностям
(например, по компетенциям);
- нехватка локальных регламентирующих документов с четким
распределением полномочий между специалистами;