55
- централизованный подход к моральной мотивации персонала не
сформирован, данные функции выполняют руководители подразделений
(способы, периодичность, и тому подобное – на их усмотрение);
- социальные льготы назначаются строго индивидуально, что требует
соблюдения конфиденциальности (в основном распространяются только на
руководителей);
- психологическая поддержка применяется строго в исключительных
случаях, только для руководителей организации (посредством обращения к
частнопрактикующему специалисту).
Компания работает на российском рынке с 2010 года. Обособленное
подразделение в городе Санкт-Петербург (филиал по Северо-Западному
Федеральному Округу) работает с 2013 года. На протяжении своего
существования компания создавала и укрепляла положительный образ как
организации-работодателя. Это подтверждается, в первую очередь, тем, что
эксперты, сотрудничавшие в разное время с АНО «ЦНИИЭ», рекомендуют ее
как потенциального работодателя другим специалистам данного сегмента
рынка труда.
2.2. Анализ основных стратегий и методов поиска и отбора кандидатов в
организации
Согласно информации из «Положения о приеме персонала» основными
принципами, которых придерживается компания при подборе персонала на
вакантные должности, являются: компетентность, объективность, научность,
непрерывность.
Процедура найма персонала в организацию выглядит следующим
образом:
1 этап. Определение потребности в персонале:
- заявка на открытие вакансии (ответственный – линейный менеджер
филиала; заполняется на специальном бланке, передается в отдел кадров);
56
- анализ вакансии (ответственный – Директор по персоналу;
анализируется потребность отдела в новом сотруднике; в случае
положительного решения Директора по персоналу заявка передается на
утверждение Генеральному директору, а в филиале – Заместителю
Генерального директора);
- описание требований к кандидату (составляется Специалистом отдела
кадров совместно с линейным менеджером; прикладывается к утвержденной
заявке на открытие вакансии).
2 этап. Поиск персонала:
Стратегия и тактика поиска кандидатов, в зависимости от вакансии,
времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и
финансовых ресурсов, а также перечень методов отбора кандидатов
разрабатываются специалистами компании и утверждаются Директором по
персоналу организации. Поиск кандидатов осуществляется посредством
размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ, Интернет
(официальный сайт организации, сайт HH.ru), посредством личных
рекомендаций. Ответственный за размещение объявлений о вакансиях, сбор
и обработку поступающих резюме – Специалист по кадровому
делопроизводству и специалист филиала (определяется в зависимости от
вакансии и утверждается Заместителем Генерального директора по филиалу).
3 этап. Отбор кандидатов:
В практике работы организации применяются следующие методы
отборы персонала:
- анкетирование (если кандидат заранее не прислал резюме на
электронный почтовый ящик компании, ему предлагают заполнить анкету-
опросник лично в офисе после первичного собеседования; менеджер
компании хранит резюме потенциально интересных организации кандидатов
в базе; позволяет собрать основную информацию о кандидате; высока
вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний;
средняя эффективность оценки);
57
- первичное собеседование (дата и время проведения собеседования
согласовываются с Заместителем Генерального директора по филиалу;
первичное телефонное собеседование проводит менеджер филиала, личное
собеседование проводится в офисе компании, интервьюер – Заместитель
Генерального директора по филиалу; позволяет лично оценить кандидата;
высокая степень влияния субъективных факторов, высокая эффективность
оценки при условии профессионализма интервьюера);
- проверка рекомендаций с прежних мест работы (проверка
соответствия предоставленной кандидатом информации о себе путем запроса
(по электронной почте либо по телефону) в организации – работодатели
соискателя, средняя эффективность оценки);
- выполнение пробной работы (по итогам личного собеседования и
проверок рекомендаций Заместителем Генерального директора по филиалу
принимается решение о предоставлении кандидату пробной работы на
выполнение; в зависимости от договоренности с кандидатом и от уровня
подготовки кандидата, выполнение пробного заказа может быть оплачено
организацией; возможность проверить кандидата «в работе», средняя
эффективность оценки – при выполнении работы, заведомо подлежащей
пристальной оценке, соискатель будет прикладывать больше усилий, чем
обычно).
5 этап. Оформление трудовых отношений с успешным кандидатом:
- подготовка к оформлению на работу (ответственность за принятие
решения о приеме (либо об отказе в приеме) конкретного кандидата на
работу лежит на руководителе филиала – Заместителе Генерального
директора по филиалу; после объявления решения успешному кандидату,
ему предлагается написать заявление о приеме на работу, и предоставить
необходимые документы для оформления (согласно с. 65 ТК РФ, а также
специфике работы организации это: паспорт; трудовая книжка (за
исключением случаев, когда заключается договор подряда); страховое
свидетельство обязательного пенсионного страхования; документы
58
воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на
военную службу; документ об образовании и (или) о квалификации или
наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую
специальных знаний или специальной подготовки (например, на должность
эксперта в определенной области требуется «свидетельство эксперта»);
- оформление на работу (ответственный за проведение и правильность
оформления нового сотрудника на работу – Специалист по кадровому
делопроизводству, он же должен убедиться, что новый сотрудник
ознакомился с организационной структурой компании, основными
внутренними положениями, своими должностными обязанностями, и так
далее);
- первичная адаптация (прохождение первичной адаптации зависит от
должности нового сотрудника; в случаях, если это штатный работник, чье
рабочее место находится в офисе филиала, за первичную адаптацию
ответственен специально назначенный сотрудник офиса, который в
дальнейшем дает отчет Заместителю Генерального директора по филиалу;
если речь идет о внештатных сотрудниках, первичная адаптация как таковая
не проводится).
В ходе проведения данного исследования для определения общей
эффективности процесса подбора персонала, реализуемого в организации,
Заместителю Генерального директора по филиалу было предложено
заполнить краткую анкету «Оценка подбора персонала организации»
1
(см.
Приложение 1). Анализ ответов, данных руководителем филиала, позволяет
говорить о наличии хорошего уровня ведения подбора персонала (хоть и в
нижней границе значения «хорошо», ближе к значению
«удовлетворительно»).
Таким образом, основными недостатками в проведении процедуры
отбора персонала в организации являются:
1
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. –
Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С. 29.
59
- недостаточная регламентированность процедур отбора (в локальных
актах, регулирующих процесс управления персоналом вообще и процедуру
отбора нового персонала в частности, закреплены лишь основные этапы);
- невысокое качество проведения отбора персонала в филиале
(сотрудники, проводящие отбор, не прошли соответствующей
профессиональной подготовки);
- малое разнообразие используемых технологий отбора (используются
только «классические» методы, инновационные технологии отбора кадров в
организации не применяются).
Выводы по Главе 2
Данное исследование базируется на информации, полученной в ходе
изучения деятельности компании АНО «ЦНИИЭ» (Автономная
Некоммерческая Организация «Центр научных исследований и экспертиз»).
Согласно Уставу организации, основная ее деятельность лежит в сфере
проведения различных видов экспертиз, в том числе судебных. Однако этим
перечень возможных видов деятельности не заканчивается. Организация
также:
- проводит подготовку и повышение квалификации работников
учреждений, а также физических лиц по экспертным специальностям и иным
направлениям (на платной основе);
- реализует методические и справочно-информационные материалы;
- исполняет государственный заказ по предмету своей деятельности.
Учредителями организации предусмотрено достаточно широкое поле
для развития новых направлений. Головной офис компании находится в
Москве. Имеются два филиала – в Санкт-Петербурге и в Севастополе.
Особенностями работы организации, естественно, обусловлена и специфика
управления персоналом.
60
По количеству сотрудников данную организацию можно отнести к
сфере малого бизнеса
1
. При этом большая часть сотрудников работает вне
штата, выполняя специфические виды работ по заказу, поступающему от
организации.
Проанализировав этапы процесса подбора персонала, и, в частности,
методики отбора персонала, используемые в организации – объекте
исследования, можно сказать, что, в целом, данные процедуры выполняются
на удовлетворительном уровне. Однако наличествуют и существенные
пробелы. Так, основными проблемами при реализации процесса отбора
персонала в организации АНО «ЦНИИЭ» являются:
- нехватка научной базы;
- нехватка тщательно разработанных критериев отбора по должностям
(например, по компетенциям);
- нехватка локальных регламентирующих документов с четким
распределением полномочий между специалистами;
- отсутствие разнообразия и гибкости в применении методик отбора
персонала (применяемые технологии отбора являются классическими,
некоторые применяются в «усеченном» виде, для всех должностей
используются одинаковые методики).
Недостатки такого рода могут проявляться в случаях, когда подбор
персонала ведется не сотрудником, специализирующимся по HR, а
произвольно назначенным руководителем работником, основные
обязанности которого в целом лежат в другой сфере. А контроль,
осуществляемый руководителем (в силу занятости, нежелания вникать и
прочее), является поверхностным, и не достигает требуемой цели.
1
Ч. 1.1 ст. 4 Федерального закона от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации".
61
Глава 3. Рекомендации по оптимизации процесса отбора персонала в
организацию
3.1. Рекомендации по применению инновационных технологий отбора
персонала в организацию
Научно обосновано, что методы оценки должны характеризоваться
такими важными показателями как валиднoсть и надежность. Валидный
метод оценки – это такой метод, который будет оценивать конкретно те
параметры, которые должны быть оценены. Надежный метод оценки – это
такой метод, при повторном применении которого будут получены те же
результаты, что и в первый раз.
Выбор методов оценки бизнес-процессов (и методик отбора кадров в
частности) зависит от бизнес-задач организации. Информация, получаемая
по результатам проведения оценки, должна способствовать снижению
финансовых рисков при принятии управленческих решений, и сказываться на
общей доходности компании. То есть затраты, понесенные организацией при
проведении оценки, должны быть адекватны тем задачам, которые эта оценка
должна помочь решить.
Методы отбора персонала, выбираемые компаниями, всегда находятся
в прямой зависимости от бюджета организации, общей стратегии, наличия и
качества корпоративной культуры и значимости вакантной должности для
работы организации. При этом при скромном бюджете тщательный подсчет
затрат не менее, а часто даже и более важен, чем при бюджете
внушительном.
Проанализировав материал, полученный в ходе проведения
исследования, и обозначив основные существующие в компании проблемы в
проведении процедуры отбора персонала, руководству организации можно
предложить два альтернативных варианта повышения эффективности отбора
62
персонала (и, как следствие, повышения эффективности деятельности
организации в целом):
I. Назначить (принять) отдельного сотрудника на должность
Специалиста по кадрам филиала, отвечающего следующим
характеристикам:
- лицо, имеющее высшее профессиональное образование, со стажем работы в
сфере подбора персонала от 1 года;
- умение выполнять работу по комплектованию организации кадрами
требуемых квалификаций;
- умение производить подбор персонала (в частности, владеть современными
методиками отбора кадров);
- умение анализировать рынок труда для определения источников отбора
кандидатов, налаживания связей организации с учебными заведениями;
- умение помогать новым сотрудникам в первичной адаптации на рабочем
месте;
- участие в подготовке рекомендаций по обучению и повышению
квалификации персонала организации, а также в проведении оценки
эффективности обучения;
- умение вести установленную регламентирующими актами отчетность (при
отсутствии необходимых регламентирующих актов, умение подготовить
предложения по разработке и введению таких актов в организации).
Для успешного применения данной рекомендации потребуется
активное участие руководства организации во внесении изменений в процесс
управления персоналом вообще, и в процесс подбора персонала в частности
(например, временные и другие затраты на нахождение нового сотрудника,
участие в разработке новых локальных актов, и другое).
Достоинствами данного варианта являются:
- знакомая компании-работодателю законодательная база;
- возможность использования традиционного подхода к управлению
персоналом;
63
- возможность лучшего контроля со стороны управляющих компанией
(штатный сотрудник всегда «на глазах»);
- большая степень доверия к штатному сотруднику (в том числе,
большая ответственность этого сотрудника за сохранность
конфиденциальной информации компании).
К недостаткам можно отнести следующее:
- расширение штата предприятия;
- расходы, связанные с созданием рабочего места для нового
сотрудника;
- расход фонда заработной платы, в том числе на налоги и взносы,
отчисляемые на каждого сотрудника работодателем;
- расход рабочего времени имеющихся сотрудников на подбор и
адаптацию нового человека;
- штатному сотруднику должен предоставляться ежегодный отпуск и
больничные отпуска (при необходимости), что сокращает общее количество
его рабочего времени.
Таким образом, назначение (найм) отдельного сотрудника на
должность Специалиста по кадрам филиала связано с материальными и
временными затратами для компании, однако, наличие такого сотрудника в
штате позволит повысить качество отбора персонала, и общую
эффективность работы филиала как результат.
II. организовать аутсорсинг процесса подбора персонала, передав
организации-партнеру следующие функции:
- подготовка описания вакансии: требования к соискателям, описание
содержания работы, описание условий труда; проведение краткой
презентации об организации-работодателе;
- выбор способов привлечения кандидатов;
- размещение объявлений о вакансиях в источниках;
64
- ведение первичного отбора: регистрация и хранение поступающих
резюме, прием звонков от потенциальных кандидатов, проведение
телефонных интервью, назначение очных собеседований;
- при подборе руководителей и узко-профильных специалистов –
применение технологии «агрессивного хэдхантинга»;
- участие в очных собеседованиях совместно с представителями
организации-заказчика;
- доведение до сведения кандидата решения о приеме на работу (либо
об отказе в приеме) со стороны организации-заказчика;
- ведение общей базы данных кандидатов (в том числе проходивших
отбор), сведения из которой предоставляются организации-заказчику.
Все выполняемые работы должны быть предварительно согласованы с
организацией-заказчиком, дабы снизить риск возникновения недопонимания
между заказчиком и исполнителем.
Для успешного выполнения данной рекомендации также потребуется
активное участие руководства организации. Однако, в отличие от
предыдущего сценария внесения изменений, большие усилия должны быть
приложены лишь на начальных этапах (в частности, нахождение надежного
партнера среди организаций, предоставляющих услуги по аутсорсингу
подбора персонала). В дальнейшем включенность руководства в данный
сегмент процесса управления персоналом организации должна
ограничиваться общим контролем.
Для принятия взвешенного решения необходимо также оценить
достоинства и недостатки рекомендуемой технологии. Преимуществами
аутсорсинга для организации малого бизнеса будут являться:
- штат предприятия может оставаться ограничен, не разрастается
(может быть важным показателем для получения субсидий, грантов на
развитие малого бизнеса);