76
Интернета. В ТОП-10 самых посещаемых сайтов Рунета социальные сети
занимают 3 строчки. Самыми популярными являются соответственно
VKontakte, Odnoklassniki, Facebook. В социальных сетях пользователи часто
указывают место и период работы, образование, а в профессиональных –
навыки, достижения и прочие сведения, которые обычно содержатся в резюме.
Помимо персонального поиска кандидатов в социальных сетях можно
присоединиться к наиболее популярным группам, в которых работодатели
размещают предложения о работе, и оставить свое объявление.
Сегодня нет универсальной социальной сети, которая поможет найти всех
сразу, необходимо рассмотреть самые популярные социальные сети:
- VKontakte – позволяет найти сотрудников на массовые позиции при
правильной организации работы с профильными группами.
- Odnoklassniki - может быть использована для привлечения удаленных
сотрудников на работы, не требующей специальных знаний и навыков.
- Facebook – подходит для поиска линейных специалистов и менеджеров
среднего звена.
- Professional – российский аналог Linkedin, в которой возможно искать
специалистов разных отраслей, преимущественно имеющих опыт работы в
российских компаниях.
Тема подбора в социальных сетях становится все более популярной.
Безусловно, этот новый инструмент должен быть в арсенале продвинутого HR-
специалиста. Но, как любой инструмент, он нуждается в грамотной инструкции
и четком понимании правил его использования.
В современных условиях рынка при отборе персонала совмещают
традиционные методы, проверенные временем, и нетрадиционные,
показывающие истинные качества и навыки кандидата. Это способствует
повышению эффективности организации, поддержанию и увеличению
конкурентоспособности.
77
3.2 Assessment Center как инновационная технология отбора
персонала в АО «Автоагрегат»
Проведенный анализ показал, что в процессе реализации кадровой
стратегии АО «Автоагрегат» существенной проблемой является текучесть
персонала, особенно сотрудников проработавших в организации менее 1 года и
от 1 до 3 лет. В этой связи в целях реализации эффективной кадровой стратегии
необходимо акцентировать внимание на отборе персонала. Для этого, с нашей
точки зрения необходимо внедрить в реализацию кадровой стратегии
ассессмент.
Ассессмент-центр (от англ. assessment - оценивание) – специально
разработанная методика, состоящая из комплекса упражнений, для выявления
кандидатов, обладающих компетенциями, необходимыми для успешного
выполнения работы. Использование ассессмент центра (ассессмента) в
процессе подбора позволяет получить объективную и комплексную оценку
кандидата методом наблюдения группы экспертов за тем, как кандидаты
выполняют различные задания.
Основная идея ассессмента очень проста. Оцениваются кандидаты на
вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить упражнения
(деловые игры), соответствующие компетенциям, необходимым для успешного
выполнения профессиональной деятельности планируемого сотрудника. В
процессе выполнения этих заданий кандидаты проявляют своё реальное
поведение. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают
специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения
делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует
требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а
не о профессиональных знаниях. Эксперты отмечают те или иные
поведенческие модели, которые кандидаты демонстрируют в ходе выполнения
заданий. В итоге, полученные записи сравниваются с моделью компетенций,
описывающей ожидаемое поведение. На основании такого сравнения
78
определяется степень соответствия кандидата требуемым компетенциям.
Таким образом, предмет оценки в ассессменте – сформированность у
участников требуемого рабочего поведения.
Основные преимущества этого метода:
– надёжность: по сравнению с другими методами результаты более
надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
– массовость: применение ассессмента позволяет единовременно
оценить несколько кандидатов;
– наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в
процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
– выявляет реальные способности: упражнения смоделированы на
основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты. Это
позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в
профессиональной деятельности;
– финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не
того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
– инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно
увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание
при его развитии.
Ассессмент является в настоящее время достаточно точной и
экономически выгодной методикой оценки подбираемого персонала. Поэтому
именно эта технология должна быть выбрана АО «Автоагрегат» для реализации
стратегической задачи – массовый набор новых сотрудников, с целью прироста
бизнеса, увеличения прибыли и количества продаж на предприятии.
Ценность применения данной технологии заключается также в
формировании позитивного имиджа предприятия в глазах кандидатов,
обеспечивая тем самым дополнительную рекламу (рисунок 9).
Отдельно выделяется преимущество метода, связанное с пользой для
самих кандидатов.
79
Рисунок 9. Этапы отдбора кандидатов в АО «Автоагрегат»
В ходе упражнений ассессмент центра участники получают важную
информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях,
предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной
*Обязятельно для технических исполнителей, специалистов, менеджеров нисшего звена
**Обязятельно для менеджеров среднего и нисшего звена
80
должности. Заинтересованность участников в получении такой информации
позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент центра как
партнерский процесс, дающий полезный результат, как для организаторов, так
и для участников оценки. По существу, участники ассессмент центра бесплатно
получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно
сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный
шанс для профессионального успеха.
Ответственный за выполнение процесса – инспектор по кадрам.
Ответственный за соблюдение данных стандартов и методическую
поддержку процесса – начальник ОКТиЗ.
При проведении ассессмента очень важно предоставлять обратную связь
участникам. Это тот самый интересный и полезный для участников элемент,
который создаёт среди кандидатов положительную репутацию применяемого
метода отбора.
Структура ассессмента, в АО «Автоагрегат» должна быть представлена
следующими составляющими:
критерии оценки (модель компетенций) – список качеств,
требуемых для успешного выполнения той или иной профессиональной
деятельности. Компетенции описаны поведенческими индикаторами, что
позволяет посредством наблюдения за поведением кандидата определить
уровень развития требуемых компетенций.
упражнения (деловые игры), которые имитируют ситуации, в
реальной деятельности определяющие эффективность достижения целей
конкретной должностной позиции. Поэтому участники проходят различные
взаимодополняющие друг друга задания. Их выполнение позволяет
продемонстрировать поведение, которое сравнивается с требуемыми
поведенческими индикаторами. Таким образом, оценка строится на основании
реально наблюдаемого поведения кандидатов. В сценарии ассессмента
упражнения подобраны так, что в каждом из них оценивается несколько
компетенций, и каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях,
81
что повышает объективность оценки.
наблюдатели - оценивающие эксперты, которые точно знают, какие
компетенции необходимы для успешного выполнения работы и способны
оценить уровень проявления требуемых качеств у кандидата, наблюдая за
поведением. В результате снижается субъективизм оценки кандидата и
принимается согласованное решение.
В основе грамотной оценки кандидата лежит шкала степени
выраженности каждой компетенции, включающая в себя 4 уровня развития
компетенции (таблица 14).
Таблица 14.
Принципиальная шкала развития компетенции
Уровни
Поведенческие проявления
4 выше стандарта
Особо высокая степень развития компетенции.
Кандидат всегда и эффективно использует
компетенцию в нестандартных ситуациях
Кандидат выступает со стратегическими инициативами,
относящимися к сфере применения данной
компетенции
3
стандарт
Сотрудник полностью освоил данную компетенцию
Эффективно использует ее во всех базовых рабочих
ситуациях.
Демонстрирует в поведении большинство описанных
индикаторов, возможно не типичных для него.
2 ниже стандарта
Понимает важность компетенции. Однако не в полной
мере или не во всех ситуациях эффективно проявляет
ее в практической работе.
Кандидат находится в процессе освоения данной
компетенции.
Негативные примеры поведения преобладают над
позитивными.
1
существенно ниже
стандарта
Кандидат не владеет данной компетенцией
Не понимает ее важности, не пытается ее применять и
развивать.
На основе обозначенной шкалы необходимо разработать модель каждой
компетенции, необходимой для той или иной профессии, с чётко
прописанными поведенческими индикаторами на каждом из четырёх уровней.
Эта модель будет служить основой для выставления оценок по кандидатам по
итогам ассессмент центра.
82
Также, считаем целесообразным, предложить следующую инструкцию
по проведению:
– четко определить время проведения ассессмента;
– для проведения ассессмента необходимо отдельное помещение;
– количество наблюдателей определяется количеством участников
ассессмента: на 2 участников требуется 1 наблюдатель. Наблюдатели должны
быть подготовлены и знать модель компетенций;
– наблюдатели должны быть оснащены блокнотами и ручками для
записей, а также иметь перед глазами модель компетенций и бланк оценки;
– перед завершением ассессмент-центра необходимо, чтобы участники
заполнили анкеты обратной связи (Приложение 6);
– по завершению ассессмента можно подарить участникам небольшие
подарки – это формирует позитивный настрой кандидатов и укрепляет
позитивный имидж АО «Автоагрегат», дать выполнять домашнее задание;
– после того, как кандидаты ушли выполнять домашнее задание,
происходит обсуждение и выставление оценок;
– по результатам выполненного задания и анализа оценок – принимается
решение о приеме кандидата на вакантную должность;
– для оценки качества данной процедуры с определенной периодичность
проходит аудит с использованием чек-листа и интервью-гайда (Приложение 7).
Оценка участников в ходе ассессмент-центра будет происходить
следующим образом.
1. Наблюдение в ходе групповых упражнений.
В ходе групповых упражнений каждый наблюдатель будет оценивать
поведение двух участников. Наблюдение будет вестись по тем компетенциям,
для оценки которых разработано данное упражнение.
Перед упражнением наблюдатель по «Графику наблюдений» будет
определять участников, за которыми он будет вести наблюдение в данном
упражнении.
Помимо этого, перед каждым упражнением необходимо внимательно
83
ознакомиться с компетенциями и соответствующими им поведенческими
индикаторами, которые будут оцениваться в упражнении.
Поведенческие индикаторы – это те элементы поведения, которые
наблюдатель может увидеть в ходе выполнения участником упражнения.
Индикаторы могут быть позитивными и негативными. В зависимости от их
пропорции и будет ставиться оценка по компетенции.
При выполнении упражнения наблюдатель будет фиксировать в листе
наблюдений поведение (действия или высказывания) «своих» участников.
Причем, именно то поведение, которое относится к оцениваемым в данном
упражнении компетенциям. Поэтому будет важно перед упражнением еще раз
прочитать поведенческие индикаторы. В ходе наблюдения поведенческие
индикаторы должны фиксироваться посредством описательных, а не
оценочных терминов. Наблюдатель должен избегать двух крайностей –
«наклеивания ярлыков» и «дословного стенографирования».
Главным требованием к результату наблюдения является наличие
аккуратной и законченной записи того, что делал и говорил участник в ходе
упражнения, с точки зрения интересующих нас компетенций. Лист наблюдения
служит основным материалом, обосновывающим оценку наблюдателя.
2. В ходе наблюдения могут быть совершены определенные ошибки,
которые необходимо исключить.
Точная фиксация поведенческих индикаторов важна потому, что
позволяет избежать ряда серьезных ошибок, возможных в ходе наблюдения:
а) эффект ореола. Позитивное или негативное впечатление от одной из
компетенций транслируется на остальные;
б) эффект первого впечатления. Субъективная значимость первых
впечатлений от поведения участника, как правило, выше, чем значимость
последующих;
в) стереотипность. Возрастная, половая, социальная принадлежность
участника может приводить к тому, что ему приписываются характеристики,
которые считаются типичными для данной группы (например, участник №5 —
84
мужчина-производственник, в возрасте; очевидно, у него богатый опыт работы
и хорошо развита компетенция «Эффективное администрирование»).
г) Субъективные психологические теории. Большинство людей имеют
собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств.
Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у участника наличие одного
качества, наблюдатель приписывает ему и ряд других черт.
3. Определение оценок.
В конце упражнения наблюдатель определяет итоговую оценку по
каждой из компетенций, которые должны были оцениваться в данном
упражнении. При этом он опирается на те позитивные и негативные
поведенческие индикаторы, которые зафиксированы в листе наблюдения.
В ходе одного упражнения участник нередко демонстрирует поведение,
относящееся к разным уровням компетенции. Приведенная ниже таблица 15
показывает соотношение позитивных и негативных индикаторов для каждого
уровня.
Таблица 15.
Соотношение индикаторов для каждого уровня компетенции
Показатель
Оценка
Присутствуют все индикаторы 3 и 4 уровня.
4
Налицо отчетливые позитивные индикаторы компетенции (все
индикаторы 3 и отдельные индикаторы 4 уровня). Негативные
индикаторы отсутствуют.
3,5
Налицо отчетливые позитивные индикаторы компетенции (3 уровня).
Негативные индикаторы отсутствуют.
3
Присутствуют все позитивные индикаторы 2 уровня. Встречаются
отдельные индикаторы 3 уровня. Негативные индикаторы отсутствуют.
2,5
Присутствует большинство индикаторов 2 уровня.
2
Присутствуют отдельные индикаторы некомпетентности (1 уровня). При
этом встречаются отдельные позитивные индикаторы 2 уровня.
1,5
Налицо разнообразные и отчетливые индикаторы некомпетентности.
Отсутствуют позитивные индикаторы какого-либо из уровней.
1
Из таблицы видно, что определение общей оценки по каждой
компетенции не является простым суммированием позитивных и негативных
поведенческих индикаторов. Наблюдателю необходимо определить
интегральную оценку по сочетанию индикаторов.
85
После упражнения ведущий будет проводить короткие групповые
интервью (15 минут) или наблюдатели проводят индивидуальные интервью (5
минут) с каждым из своих участников. Цель интервью – уточнить свои оценки
по наблюдаемым в упражнениях компетенциям.
При этом необходимо определить следующие правила проведения
интервью:
– задавать вопросы, ориентируясь на список, прилагаемый к
упражнению;
– спрашивать, а не рассуждать самим;
– если участник своим ответом на предыдущий вопрос также осветил
следующий вопрос, то не надо механически задавать следующий вопрос;
– при необходимости задавать дополнительные вопросы позволяющие
прояснить отдельные действия участника в ходе упражнения;
– точно и подробно фиксировать ответы участников, которые проясняют
требуемые компетенции;
– задавать вопросы доброжелательным тоном;
– время интервью ограничено, отслеживать время, что бы получить
информативные ответы на все вопросы;
– не задавать наводящих вопросов;
– не подсказывать участникам правильных ответов интонацией или
другими невербальными реакциями;
– не оценивать правильность или неправильность ответов (не
критиковать и не хвалить) – сохраняя нейтральную позицию.
После окончания «групповой» части ассессмент-центра наблюдатели
будут собираться на совещание по согласованию оценок по каждому
участнику.
Обсуждение должно будет начинаться с определения итоговых оценок
1-го участника и переходить к обсуждению следующего участника только
после того, как наблюдатели определили окончательные оценки 1-го участника
по всем существующим компетенциям.