56
Таблица 10.
Распределение рабочих АО «Автоагрегат» трудовому стажу
Группы
сотрудников по
возрасту, лет
Численность работников,
чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
До 5
266
250
314
22,2
20
25,6
5 – 10
294
196
173
24,5
15,7
14,1
10 – 15
146
143
189
12,2
11,4
15,4
15 – 20
240
179
205
20
14,3
16,7
Свыше 20
253
483
345
21,1
38,6
28,2
Итого
1200
1250
1225
100
100
100
Таким образом, квалификационный состав кадров АО «Автоагрегат»
находится на достаточно невысоком уровне, кроме того, преобладает
«малоопытная» возрастная группа работников.
Одним из факторов изменения структуры работников по различным
признакам является движение кадров. От движения и стабильности кадрового
состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала
предприятия, стабильность хозяйственных процессов, что в свою очередь
существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры.
Анализ движения рабочей силы необходим для приведения в
соответствие, а иногда и в равновесие потребностей производства, путем
замещения вакантных мест, продвижения кадров, а так же изменения
качественного состава имеющихся кадров. Анализ движения кадров на
предприятии проводят с помощью метода абсолютных величин, метода
относительных величин и метода средних величин. Изменение состояния в
области движения кадров, оценивается с помощью группы показателей,
которые делятся на показатели, характеризующие внешнее и внутреннее
движение персонала.
Показатели движения кадров на анализируемом предприятии
представлены в таблице 11.
В ходе анализа выявлено, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. отмечается
снижение интенсивности движения человеческих ресурсов. Об этом
свидетельствует уменьшение коэффициента оборота по приему на 3,08,
57
увеличение коэффициента оборота по выбытию на 2,05 и коэффициента
текучести на 2,58.
Таблица 11.
Показатели движения кадров
Показатель
2017 г
2018 г
2019 г
Отклонение
2018-
2017
2019-
2018
Среднесписочная численность, чел.
1200
1250
1225
50
-25
Принято на работу
60
24
40
-36
16
Уволено, в том числе
16
49
28
33
-21
- по собственному желанию
9
35
16
26
-19
- за нарушение трудовой дисциплины
7
14
12
7
-2
Коэффициент оборота по приему
5
1,92
3,26
-3,08
1,34
Коэффициент оборота по выбытию
0,75
2,8
1,31
2,05
-1,49
Коэффициент текучести кадров
1,33
3,92
2,28
2,58
-1,63
В 2019 г. по сравнению с 2018 г., происходит повышение интенсивности
движения кадров на предприятии, о чем свидетельствует увеличение
коэффициента по приему на 1,34. В то же время происходит снижение
коэффициента оборота по выбытию на 1,49.
В целом же показатели интенсивности движения кадров являются
достаточно небольшими, что является положительным моментом в оценке
состояния человеческих ресурсов.
В АО «Автоагрегат» задачами управления персоналом являются:
Проанализируем систему управления кадрами в АО «Автоагрегат».
Основным структурным подразделением, занимающимся управлением
персоналом является отдел кадров, труда и зарплаты, на который возложены
функции приема и увольнения кадров, а также организация обучения,
повышения квалификации и переподготовки кадров.
Данная служба является важным подразделением организационной
структуры предприятия.
Структуру и штаты отдела кадров утверждает директор в соответствии с
организационной структурой управления и нормативами численности
специалистов и служащих.
Одной из основных задач отдела кадров в является разработка и
58
реализация кадровой политики. Ее цель - создать систему управления
персоналом организации, которая базировалась бы на экономических стимулах
и социальных гарантиях, а не на административных методах.
Для того чтобы дать более полную оценку системе управления
персоналом, следует рассмотреть и проанализировать основные направления ее
деятельности.
Кадровая служба осуществляет кадровое планирование. Для этого
структурные подразделения предоставляют ему все необходимые данные. На
их основе определяется необходимое число сотрудников, их квалификация и
сопутствующие расходы. Отделом также устанавливает и время, когда
потребуются работники для выполнения производственных задач. Основная
задача отбора кадров принять работников соответствующей квалификации.
Критерием отбора при этом чаще всего являются образование, опыт,
личностные положительные характеристики. Также учитывается готовность
нового работника трудиться на предприятии длительное время.
На предприятии разработана и постоянно совершенствуется кадровая
политика, в которой и отражены основные направления в работе по
управлению персоналом. Рассмотрим ее более подробно.
Приём на работу будет осуществляться в соответствии с Положением о
системе профессионального отбора персонала в АО, которое определяет цель и
этапы процедуры профессионального отбора, критерии отбора.
Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам,
где будут определяться функциональные обязанности, закрепленные
должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником,
ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение
обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых,
материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а так же
формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.
Прекращение трудового контракта может иметь место только по
основаниям, предусмотренным законодательством. Работники имеют право
59
расторгнуть трудовой контракт, предупредив об этом работодателя в
письменной форме за две недели. В последний день работы работнику выдается
трудовая книжка с внесенной в нее записью о причинах прекращения трудового
контракта. Записи в трудовую книжку производятся в точном соответствии с
формулировками действующего законодательства и со ссылкой на
соответствующую статью, пункт закона. Также работнику выдаются другие
документы, связанные с работой и он получает окончательный расчет.
При приеме на работу работник знакомится с правилами внутреннего
трудового распорядка, с иными нормативными локальными актами.
Инструкцию по технике безопасности, противопожарной охране и другим
правилам охраны труда проводит главный инженер.
В АО «Автоагрегат» набор персонала осуществляет отдел кадров из
внешних и внутренних источников (рисунок 6).
Рисунок 6. Источники привлечения персонала
Внутренние источники набора персонала следующие:
- внутренний конкурс (отдел кадров рассылает во все подразделения
информацию об открывшихся вакансиях, а также обращается к персоналу
предприятия с просьбой оказать помощь в поиске кандидатов среди своих
родственников, друзей, знакомых);
- совмещение профессий;
- ротация (сотрудник временно перемещается на другую должность с
целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать
Источники привлечения персонала
Внешние источники
Внутренние источники
государст-
венный
центр
занятости
Средства
массовой
информаци
и
Самопроя-
вившиеся
кандидаты
Внут-
ренний
конкурс
Ротация
Совмещение
профессий
60
поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими
специальностями).
К внешним источникам относятся:
- государственный центр занятости для найма персонала, в котором
имеется база данных, содержащая информацию о зарегистрировавшихся людях.
- обращение к СМИ – на телевидении, в прессе;
- получение писем, телефонных звонков и других обращений
предприятием от людей (самопроявившихся кандидатов), занятых поиском
работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, предприятие не
отказывается от их предложений, поддерживая базу данных на этих людей, так
как их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
Пример размещения в Интернете информации о существующих
вакансиях в АО «Автоагрегат» представлен в Приложении 5.
В АО «Автоагрегат» применяют различные методы отбора персонала
такие как анкетирование, собеседование, тестирование.
а) анкетирование, включающее информацию по следующим четырем
блокам: сведения личного характера; сведения об образовании; сведения об
прежних местах работы; сведения о здоровье;
б) собеседование, содержащее ответы на следующие вопросы: сможет ли
кандидат выполнить данную работу, будет ли он ее выполнять, подойдет ли
кандидат для данной работы;
в) тестирование, связанное с выявлением уровня интеллекта, сноровки в
работе, пригодности к работе, личных качеств, физических характеристик,
честности.
Применяемые методы отбора персонала зависят от характера вакантной
должности. Так при отборе на руководящие должности применяются, как
правило, тестирование и собеседование. При отборе неквалифицированных
кадров предпочтение отдается оценке данных анкеты.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение
контракта. Заключение договора о найме предполагает принятие предложения о
61
работе претендентом, инструктирование работника о характере работы.
Минимальный объем информации об условиях работы включает следующие
сведения: наименование сторон, наименование работы, дата начала работы,
режим труда и отдыха, условия оплаты труда, указание способа роста зарплаты.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа
претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых и
личностных качеств кандидатов, приведенных в таблице 12.
Таблица 12.
Система методов отбора персонала в АО «Автоагрегат»
Качества личности
Методы отбора персонала
Анкетирование
Собеседование
Тестирование
Интеллект
+
+
+
Образование
+
+
Профессиональный опыт
+
+
+
Состояние здоровья
+
+
Личностные характеристики
+
+
Мотивация, отношение к
работе
+
+
+
Коммуникативные качества
+
+
Наличие противопоказаний к
работе
+
+
Моральные качества
+
+
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Для этого специалист по подбору персонала формирует
критерии, всесторонне характеризующие работника: опыт, здоровье и личные
характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо
справляющихся со своими обязанностями. Наиболее эффективные методы,
применяемые специалистом по подбору персонала, позволяющие выявить ту
или особенность претендента отмечены знаком «+» в таблице.
Анализ эффективности системы профессионального отбора персонала
проводится кадровой комиссией по следующим критериям:
1) для специалистов и управленческого персонала:
- выполнение должностной инструкции;
62
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение норм времени, своевременность выполнения работы;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- заинтересованность в работе;
- способность влиться в коллектив;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
2)для рабочих:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменных заданий;
- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в
соответствии с техническими условиями;
- качество работы, процент бракованной продукции;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив.
В АО «Автоагрегат» проводится непрерывное обучение и переподготовка
специалистов. Обучение осуществляется на рабочем месте и вне рабочего
места. ОАО «Автоагрегат» направляет работников на обучение и переобучение
в образовательные учреждения среднего и высшего профессионального
образования на заочной или вечерней основах с предоставлением
дополнительного ученического отпуска и сохранением среднего заработка при
представлении справки - вызова образовательного учреждения.
О существовании системы управления персоналом на предприятии
свидетельствует также наличие системы мотивации и стимулирования
работников, формирование резерва кадров и ряда других мер.
Важным элементом системы управления персоналом ОАО «Автоагрегат»
является оценка работы в виде морального и материального поощрения.
Работники имеют право получать следующие виды материального поощрения:
премию по результатам работы за месяц, единовременную премию по итогам
выполнения важных заданий, премии к праздничным датам и юбилейным дням.
63
АО «Автоагрегат» использует традиционную систему оплаты труда,
которая предусматривает, что основной частью дохода персонала предприятия
является заработанная плата, включающая: тарифную часть (оплату по
тарифным ставкам и окладам); доплаты и компенсации; надбавки; премии.
Применяются следующие системы оплаты труда: прямая повременная,
повременно-премиальная, прямая сдельная, косвенная сдельная, сдельно-
премиальная.
Работникам устанавливается оплачиваемый отпуск продолжительностью
тридцать календарных дней. Сверх ежегодного отпуска предоставляется
дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет из расчета один
календарный день за три года муниципальной службы. Моральному
поощрению уделяется мало внимания, это является недостатком системы
управления персоналом. Так же к недостаткам можно отнести большую
текучесть кадров из-за низкой заработной платы. На предприятии нет
самостоятельного структурного подразделения по профориентации и адаптации
кадров. Эти виды деятельности хотя и есть на предприятии, но им уделяется
мало внимания.
В ОАО «Автоагрегат» был проведен анкетный опрос работников. Целью
опроса выступили проблемы сотрудников предприятия, возникающие
непосредственно на рабочих местах. Для проведения исследования был
произведен опрос сотрудников различных структурных подразделений и
уровней управленческой иерархии в ОАО «Автоагрегат». Из общего числа
сотрудников, участвовавших в исследовании, 16,7 % имеют высшее
образование, 41,6 % – средне-техническое, 25% – среднее специальное, 16,7 %
– среднее образование.
Подавляющее большинство респондентов считают, что оплату труда
необходимо изменить в сторону увеличения, при этом: она должна быть
стабильной – ответили 67 %, изменяться с учетом инфляции – 18%, сдельной –
13% и гибкой – 7 %.
25 % опрошенных хотели бы иметь более высокую заработную плату не
64
менее 30000 рублей, 16,7 % приходится на ответ 37000 рублей, 8,3 % – не менее
40000 рублей, а 25 % затруднились ответить. Количество респондентов,
считающих, что их возможности полностью реализуются – 33,3 %, столько же
считают, что это не так или затруднились ответить. 33,3 % респондентов
удовлетворены социальными гарантиями, предоставляемыми в ОАО
«Автоагрегат», однако 41,6 % затруднились ответить на данный вопрос, а
четверть опрошенных выбрали ответ «нет».
Из вышесказанного можно сделать вывод, что в наибольшей степени
мотивирующим фактором для работников предприятия является материальная
заинтересованность. Поскольку предприятие имеет все предпосылки к
дальнейшему развитию и успешному функционированию, можно
порекомендовать пересмотр системы оплаты труда и др. материальных благ
при появлении такой финансовой возможности. В настоящее время эти
возможности ограничены, поэтому необходимо заострять внимание и на
нематериальных методах мотивации.
В исследовании было уделено значительно внимание проблемам
нематериальной мотивации сотрудников. 41,7 % опрошенных чувствуют себя
некомфортно на рабочем месте. 30 % респондентов ответили, что отсутствие
стимулов мешает им проявить инициативу, 20 % считают, что в результате ее
проявления им только увеличивают объем работы без увеличения заработной
платы, 15 % опрошенных считают, что инициатива «снизу» вообще не
поощряется. На вопрос о возможных стимулах 43 % респондентов ответили,
что материальный интерес помог бы проявить инициативу, по 9% приходится
на следующие ответы: работники чувствуют себя нужными фирме, разработка
веера стимулов, заинтересованность и увлечение работой, поддержка
руководителя и инициатива «снизу» постоянно поощряется.
58,3 % опрошенных достаточно хорошо информированы о целях
деятельности предприятия в бизнес-среде, однако 25 % имеют смутное о них
представление. Поскольку половина респондентов не чувствует себя
вовлеченными в процесс реализации целей организации, необходимо повысить
65
степень коммуникации и участие всего персонала в процессе проведения
изменений.
К сильным сторонам 27 % респондентов относят опыт, 21 % – высокое
качество и надежность продукции, 17% – престиж и имидж предприятия, 11% –
мораль и квалификацию сотрудников, по 6 % приходится на следующие
варианты ответов: общая для всей организации система контроля, кадровая
политика и техническая эффективность мощностей. Слабыми сторонами
предприятия по мнению 59 % опрошенных является неэффективное внедрение
мероприятий научно-технического прогресса, 25 % считают, что это
изношенное оборудование, 8 % респондентов склоняются к плохим условиям
труда.
На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной
формы обучения высших, среднеспециальных, средних профессиональных
учебных заведений для прохождения производственной практики. Выпускники
учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе,
рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия
квалифицированными кадрами.
Источники комплектования резерва - квалифицированные специалисты,
работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные для включения в состав
резерва, заместители руководителей, руководители нижнего уровня,
перспективные молодые специалисты. Основаниями для включения в состав
резерва могут быть: результаты аттестации, высокий уровень
профессиональной подготовки, опыт работы в должности, деловые и
личностные качества работника, авторитет, умение работать с людьми.
Формирование списков возможных кандидатов в резерв кадров осуществляется
1 раз в год кадровой службой по представлению руководителей структурных
подразделений по согласованию с Генеральным директором и директором по
персоналу.
На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том,
что в АО «Автоагрегат» существует система управления персоналом,