14
Рисунок 5 – Цели системы управления персоналом организации с
точки зрения администрации
С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют
конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены
руководством предприятия. С другой стороны, эти цели определяют характер и
условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. На
основе этого можно сделать вывод, что эффективность управления персоналом,
а значит и деятельность организации в целом зависит от того, насколько цели
администрации и работников совпадают, т.е. не являются противоречивыми.
После определения целей стоит выделить функции системы управления
персоналом. Для этого следует понять, что она подразделена на несколько
подсистем каждая, из которой является важной составляющей целого (рисунок
1). В приложении А приведены функции каждой из подсистем.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет
меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно
выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях
функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении –
отделе управления персоналом.
15
Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и
нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
управления персоналом. Таких принципов множество, но при всех условиях
управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно
утвердившихся в отечественных организациях принципов:
- научности, демократического централизма, плановости, первого
лица, единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров;
- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления, контроля
исполнения решений и др.
Методы управления персоналом - это способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
выработали три группы методов управления персоналом:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы
основываются на правильном использовании экономических законов и по
способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-
психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на
людей и известны как «методы убеждения».
Существуют различные модели построения системы управления
персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной
организации зависит от ее организационной структуры.
Организационная структура определяет взаимоотношение
(взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками
16
организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда,
создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом – это
совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных
лиц.
Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная,
функциональная и матричная структуры (приложение А). Каждая из них
отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления
организации в целом.
Элементарная организационная структура управления персоналом
отражает двухуровневое руководство (рисунок 6). При такой структуре
управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний
уровень (исполнители). Это, несомненно, дает организации определенные
преимущества. Отрицательной стороной применения данной структуры
является тот факт, что руководитель сосредотачивается на текущих делах, не
давая возможности заниматься стратегическими вопросами. Это, в свою
очередь, может повлиять, например, на невозможность выйти на новые рынки
сбыта, что требует стратегического планирования. Данную структуру
управления можно применить, если организация маленькая и руководитель
может в одиночку управлять деятельностью персонала.
Рисунок 6 – Схема элементарной организационной структуры
управления персоналом
Руководство
центрального
отдела кадров
Руководство по
кадровой политике
Руководство по
трудовому праву
Руководство по
планированию и
развитию кадров
17
При росте же предприятия формируется линейная организационная
структура, в которой доминируют один тип связи – вертикальный, что дает
возможность сотрудникам работать автономно. Данное свойство характерно
для частных предприятий, где присутствует возможность самоуправления.
Распоряжения в данной оргструктуре передаются сверху вниз,
последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. По мере того, как уровней
иерархии становится больше, снижается оперативность управления, а,
следовательно, и ее эффективность, усложняется процесс обработки и передачи
данных [11].
Пока функции сотрудников являются однотипными, а кадры не
дифференцируются по специальностям, линейная оргструктура будет
оставаться эффективной [11]. Данные свойства характерны для небольших
предприятий, где организационная структура дает эффект на нижних уровнях
иерархии (в группах, бригадах, звеньях) [12].
Примером использования данной оргструктуры может послужить
небольшой розничный магазин.
На основе этого можно сделать вывод, что в условиях наращивания
масштабов и разнообразия видов деятельности использование данной
оргструктуры становится не эффективной, что требует перехода к другим
типам организационных структур.
В современных условиях рыночной экономики линейная
организационная структура в чистом виде применяется редко, особенно на
крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Гораздо
большее и широкое распространение получила линейно-функциональная
организационная структура [12]. Это совокупность свойств линейной и
функциональной организационных структур. О последней пойдет речь далее.
18
Рисунок 7 – Схема линейной организационной структуры управления
персоналом
Функциональная организационная структура формируется там, где
появляются функциональное разделение труда и функциональная
специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной
структуры.
Функциональные организационные структуры управления персоналом
позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,
создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за
счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют
возникновению своеобразных организационных перегородок между
сгруппированными работами, а также развитию преимущественно
вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных
координирующих органов [12].
Высшее
руководство
Начальник
отдела
Начальник
отдела
Руководство
сектора
(группы)
Руководство
сектора
(группы)
Руководство
сектора
(группы)
Начальник
отдела
19
Рисунок 8 – Схема функциональной организационной структуры
управления персоналом
Следующая организационная структура, которую следует рассмотреть это
матричная организационная структура управления персоналом (рисунок 9). В
компаниях где она применяется исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или
направления) [12]. Такая схема зачастую применяется в крупных компаниях и
очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от
линейно-функциональной структуры.
Управляющий по кадрам
(член правления)
Отдел кадров
и обучения
Отдел труда и заработной
платы
Сектор планирования
и развития кадров
Сектор разработки
системы опдаты
труда
Сектор анализа
информации о кадрах
Сектор
координации
тарифов и зарплаты
Сектор
планирования
соц. услуг
Сектор планирования
соц. развития
Отдел социального
развития
20
Рисунок 9 – Схема матричной организационной структуры
управления персоналом
Данную оргструктуру стоит использовать, когда разрабатываемый
продукт должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный
характер. Также, когда имеется частая смена ассортимента или технологии.
В процессе использования данной системы нельзя избежать конфликтов
между руководителями. Менеджерам трудно заниматься развитием персонала
так как частая смена руководителей и специалистов приводит к потере
контроля.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда
факторов. Наиболее значимыми отражены на рисунке 10.
21
Рисунок 10 – Факторы, влияющие на выбор организационной
структуры
В зависимости от того, как спроектирована структура управления
персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и
отдельными работниками определяется выбор организационной структуры.
22
1.2 Internet -ресурсы для поддержания эффективного рабочего состояния
кадрового состава
На сегодняшний день требуются современные подходы к организации
хозяйственной деятельности предприятий ввиду постоянных изменений
конъюнктуры рынка, необходимости быстро принимать оптимальные решения
и снизить риски, а также по причине наличия многозадачности в управлении
активами [13]. К этим современным подходам относятся информационные
технологии (информационные системы), под данным понятием
подразумевается совокупность методов и средств, используемых для сбора,
хранения, обработки и распространения информации [14]. Они, учитывая
особенности того или иного предприятия, способны повысить её
конкурентоспособность и эффективность работы.
На российском рынке информационные системы в области управления
персоналом по-другому называют HRM-системы или системы управления
человеческими ресурсами.
HRM-системы, как уже можно было понять, предназначены для
управления персоналом, но их функциональность шире, чем у систем
автоматизации кадровых операций [15]. Акцент делается на качественные
показатели персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для
компании специалистов.
HRM-системы классифицируются на три группы (уровня) [14]:
- учетно-расчетные системы;
- HRM-системы с ограниченной функциональностью;
- полнофункциональные HRM-системы.
Системы первого уровня - направлены исключительно на автоматизацию
расчета заработной платы [14]. Зачастую они представляют собой
предварительно настроенный «коробочный» продукт. Но их низкая
функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно
ограничивают круг потенциальных пользователей.
23
Системы второго уровня - позволяют рассчитывать зарплату,
формировать и вести штатное расписание, отражать движение кадров и т.д.
Системы третьего уровня - наиболее комплексные решения, которые
позволяют проводить аттестацию сотрудников, составлять портреты
специалистов, разрабатывать индивидуальные программы их обучения и
служебного продвижения и так далее [14]. Такие программы позволяют
достаточно эффективно отбирать перспективных специалистов.
Что касается возможностей информационных технологии в системе
управления персоналом (HRM - системы), то они позволят:
- оптимизировать процессы кадровой деятельности, тем самым время
на выполнение рутинных операции снижается и внимание
сотрудника может быть перенаправлено на другие важные
функции;
- обеспечить оперативный доступ к актуальной информации на
основе которой руководитель сможет принимать оптимальные
управленческие решения с учетом внешних и внутренних
показателей;
- повысить скорость обслуживания;
- снизить вероятность влияния человеческого фактора на результаты
работы;
- снизить расходы и т.д.
На основе вышеперечисленного можно сделать вывод, что применение
информационных технологий в области управления персоналом является
важным условием для успешной деятельности предприятия.
Рынок информационных технологий является одним из наиболее
динамично развивающихся в мировой экономике [16]. Однако, не смотря на
впечатляющие темпы роста, абсолютные объемы рынка ИТ в России остаются
скромными. По данным на 2018 год рынок информационных технологий в
России составляет всего 3,3% от доли ВВП. Когда этот же показатель в других
странах значительно выше, например, в сравнении с США он составляет 7,1%.