42
продажи, путем сокращения стоимости готовой продукции.
Проведя мониторинг цен готовой продукции у конкурентов, и сравнив,
в процентном соотношении цены на товары в магазине, видно, что цена у
конкурентов ниже нашей цены на продукцию в среднем на 15-25%. Исходя из
этого, и происходит не выполнение планов поставленных предприятию, из - за
конечной высокой стоимости готовой продукции, как показано из расчетов
себестоимости продукции.
Из показателей в таблице 2.6 выводим следующую формулу:
N(Г. П. в месяц) = Выручка в месяц / Средняя стоимость Г. П. (2.7)
N(Г.П. в месяц) – количество товара в месяц, штук;
Выручка в месяц - выручка в месяц, рублей;
Средняя стоимость Г.П. – средняя стоимость готовой продукции, рублей.
8 800 000/ 220 = 40 000 шт. в месяц.
Себестоимость (общ. ) = Выручка в месяц– Торговая прибыль, (2.8)
Себестоимость (общ.) – себестоимость общая, рублей;
Выручка в месяц - выручка в месяц, рублей;
Торговая прибыль - торговая прибыль, рублей.
Себестоимость (общ.) = 8 800 000 – 6 400 000 = 2 400 000 рублей.
Себестоимость (1 ед. ) = Себестоимость (общ. ) / N(Г. П. в месяц), (2.9)
где Себестоимость (1 ед.) – себестоимость 1 единицы продукции, рублей;
Себестоимость (общ.) – себестоимость общая, рублей;
N(Г.П. в месяц) – количество готовой продукции в месяц, штук.
Себестоимость (1 ед.) = 2 400 000 / 40 000 = 60 р.
Доп. расх. на себестоим. = Сред. Стоим. Г. П. − Себестоим. (1 ед. ), (2.10)
Доп. расх. на себестоим.- дополнительные расходы на себестоимость, рублей;
Сред. Стоим. Г.П. – средняя стоимость готовой продукции, рублей;
Себестоим. (1 ед.) – себестоимость одной единицы готовой продукции,
рублей.
Доп. Расходы на себестоимость = 220 – 60 = 160 руб.
Доп. расх. в % = Доп. расх на себест./ 1 % Средн. стоимость Г. П., (2.11)
43
Доп. расх. в % - дополнительные расходы в процентах;
Доп. расх на себест - дополнительные расходы на себестоимость, рублей;
1 % Средн. стоимость Г.П. – 1% от средней стоимости готовой продукции, %.
Доп. Расходы в % = 160/ 2.2 = 72%.
Сократив дополнительные расходы на стоимость продукции как
минимум 20-25%, можем повысить продажи предприятия, заняв места
конкурентов.
В дополнительные, то есть операционные расходы можно понизить за
счет сокращения персонала, выполняющего дублирующие функции на
предприятии, не вредя при этом качеству продукции и уменьшению
количества производимой продукции, например: начальник смены отвечает за
качество продуктов, входящих в состав продукции; технолог осуществляет
контроль за изготовлением и повторно за качество сырья; в цехе производства
продукции каждый механик выполняет тот же контроль за качеством
непосредственно перед производством; и последняя ступень контроля
качества продукции на производстве осуществляется на складе готовой
продукции – комплектовщиком.
Рассмотрим следующий логистический процесс такой, как доставка
сырья на склад организации, на примере доставки смазочных материалов. На
предприятии ООО «НПО Сибэлектромотор» сырье доставляется от
поставщиков непосредственно на слад сырья. Заказ на товар осуществляется
ежедневно с понедельника по пятницу до 18.00. Приход сырья также
осуществляется до 18.00 от поставщика транспортом поставщика.
Смазочные материалы поставляется одновременно по заказу начальника
производства от поставщика.
Использование склада на примере прихода и расхода смазочных
материалов, показано в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Использование сырья на складе
Смазочный материал1
Смазочный материал2
Дата
Приход,
кг.
Расход,
кг.
Остаток,
кг
Приход,
кг
Расход, кг.
Остаток,
кг.
31.12.16
2 300
2 450
44
10.01.17
2 100
2 000
2 400
2 300
2 400
2 350
30.01.17
1 100
1 300
900
1 450
01.02.17
1 000
300
2 000
1 000
500
1 950
09.02.17
600
1 400
550
1 400
30.02.17
700
2 100
1 000
2 400
01.03.17
400
1700
300
2 100
11.03.17
500
1 200
500
1 600
23.03.17
200
1 000
400
1 200
Рассмотрев таблицу 2.7, видно, что по среднему показателю смазочных
материалов на конец каждого месяца составляет 1 500 – 1 800 кг., что
составляет от 60 до 100 % от заказа в месяц. Этот процент средний по всему
сырью находящемуся на складе. Такой большой процент остатка сырья,
находящегося на складе связан с плавающими заказами на производство, и
дополнительно, подразделение делает запас для складов, которые находятся
непосредственно на местах в ООО «НПО Сибэлектромотор».
Следующий логистический процесс – доставка готовой продукции и
сырья ООО «НПО Сибэлектромотор» на производства и до потребителя,
осуществляется ежедневно.
Рассмотрим доставку и загруженность автомобилей за неделю. Как
показано на рисунке 2.4, загруженности направлений готовой продукции в
штуках на автомобиль.
Рассмотрев, грузоподъемность автомобиля и количество готовой
продукции на один автомобиль составила до 1 000 единиц готовой продукции.
Приведем расчет, минимальная загрузка автомобиля, как показано в
рисунке 2.4, составило 200 единиц готовой продукции, а максимальная
загрузка по диаграмме составила 550 единиц готовой продукции.
1 000 ед. гп / 100 = 10 ( 1% загрузки автомобиля)(2.12)
Минимум загрузки 200 ед. гп / 10 = 20%
Максимум загрузки 550 ед. гп / 10 = 55 %
Следовательно, автомобиль используются на 20% - 55%.
45
Рисунок 2.4 – Доставка готовой продукции за неделю
Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что логистическая
система на предприятии ООО «НПО Сибэлектромотор» не справляется с
поставленными задачами:
рассмотрев должностные обязанности работников предприятия,
видим, что обязанности дублируются, что приводит к удорожанию готовой
продукции;
большое количество остатков сырья на складах предприятия,
ведет к лишним затратам на содержание помещений;
цена на готовую продукцию завышена в среднем на 15-25%.
Исходя из этого, и происходит не выполнение планов поставленных
предприятию;
автомобили используют свой ресурс только на 20 - 55% от
грузоподъемности.
Итак, подводя итоги, оценки работы логистических процессов на
предприятии ООО «НПО Сибэлектромотор» видим, что инструменты
бережливого производства на предприятии используются значительно не
46
давно – с конца 2017 года.
Предприятие работает на увеличение прибыли путем только лишь,
увеличения продаж готовой продукции, не используя при этом концепцию
бережливого производства. Предприятие морально устарело и в условиях
современного рынка и повышенной конкуренции работает не рентабельно.
47
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКИХ
ТЕХНОЛОГИЙ ООО «НПО СИБЭЛЕКТРОМОТОР»
3.1 Рекомендации по выбору и внедрению логистических технологий
ООО «НПО Сибэлектромотор» стал следовать принципам системы
бережливого производства совсем недавно, с конца 2017 года.
Необходимость внедрения данной системы была обусловлена:
1. Повышением требований со стороны заказчиков относительно
качества выпускаемой продукции;
2. Требованиями со стороны высшего руководства относительно
повышения производительности труда без значительных капитальных
вложений;
3. Необходимостью снижения себестоимости продукции за счет
выявления потерь и снижения затрат на них.
Руководители высшего и среднего уровней прошли обучение согласно
программе «Основы бережливого производства», использование инструмента
«5С».
В таблице 3.1 указано общее количество сотрудников, прошедших
обучение: всего обучение прошли 190 человек, из них 25 – руководители, 44 –
инженерно-технические работники, 121 – основные производственные
рабочие.
Таблица 3.1 – Количество сотрудников ООО «НПО Сибэлектромотор»,
прошедших обучение основам системы «Бережливое производство»
Внешнее обучение, человек
на 01.01.2018
Внутреннее обучение,
человек на 01.01.2018
Руководители
15
10
ИТР
10
34
ОПР
1
120
Итого
26
164
48
В этом же году был запущен и успешно реализован пилотный проект по
усовершенствованию технологического цикла производства в отделении
станков с ЧПУ.
В рамках этого проекта на данном участке была внедрена система «5С»:
– весь инструмент был отсортирован, подписан, размещен в специально
отведенные места;
– весь ненужный инструмент вместе с не использующимися предметами
и отходами были утилизированы;
– станки, которые не используются рабочими данного участка, были
перемещены на механический участок №4 (таким образом были устранены
потери, связанные с «лишней» транспортировкой деталей, а также
освободилось место под склад готовой продукции и незавершенного
производства);
– за каждым рабочим было закреплено рабочее место, на котором они
обязаны поддерживать чистоту и порядок, согласно графику уборки.
Помимо этого, на участке были применены следующие методы
визуализации:
– оконтуривание инструментов;
– обозначение транспортировочных дорожек, мест хранения (позволяет
безопасно и эффективно производить транспортные операции);
– размещены графические рабочие инструкции в максимально простой
и визуальной форме (описывают рабочие операции и требования по качеству
на каждом рабочем месте).
Следующим этапом система «5С» была применена на центральном
комплектовочном складе (ЦКС):
– была произведена сортировка всех изделий и комплектующих,
хранящихся на складе;
– упрощена система поиска необходимых изделий (разработана система
координат местонахождения деталей и узлов, – это привело к сокращению
времени поиска, обеспечив своевременную доставку комплектующих
49
потребителям (участкам);
– введены новые подходы к хранению узлов и комплектующих
(заказаны новые стеллажи на колесах для еще более эффективной
транспортировки комплектующих из ЦКС).
Благодаря вышеперечисленным мероприятиям, был повышен уровень
управления запасами, что привело к более эффективному планированию всего
производства.
После успешной реализации пилотного проекта, систему «5С» начали
постепенно внедрять на других производственных участках.
На рисунке 3.1 указан процент внедрения системы «5С» в разрезе
производственных участков.
По состоянию на март 2018 г, система «5С»:
– внедрена: участок термообработки, энерго-механический отдел,
отделение станков с ЧПУ;
– в процессе внедрения: участок штамповки №2, инструментальный
участок, пластмассово-коллекторный участок №3;
– планируется внедрять: литейный участок; сборочный цех №10,
механический участок №4.
В настоящее время на предприятии реализуется проект «Диагностика
деятельности сборочного цеха №10» с использованием метода бережливого
производства – «картирование потока создания ценности».
Для диагностики был взят процесс сборки электродвигателя. Первым
шагом диагностики было составление карты потока «как есть», затем, на
основании данной карты был проведен анализ текущей ситуации, составлена
структура потерь. На данный момент (апрель-июнь 2018 г.) сотрудники ООО
«НПО Сибэлектромотор» работают над следующим этапом – разработка
решений для оптимизации процесса и составление графика мероприятий по их
реализации.
50
Рисунок 3.1 – Процент внедрения системы «5С» на производственных
участках ООО «НПО Сибэлектромотор»
Таким образом, с учетом текущей ситуации, автором, совместно с
начальником отдела по внедрению системы «бережливое производство», было
принято решение провести анализ бизнес-процессов на участке штамповки
№2 и в отделении станков с ЧПУ, поскольку данные участки являются
поставщиками комплектующих для сборки узлов в сборочном цехе №10 (на
котором сейчас реализуется долгосрочный проект по внедрению бережливого
производства).
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Перед автором была поставлена задача: провести анализ бизнес-
процессов на участке штамповки №2 и в отделении станков с ЧПУ.
Для анализа было выбрано изделие: электродвигатель 7ПО-4К. В
условиях ограниченного времени удалось провести картирование двух
бизнеспроцессов:
51
1. Процесс сборки пакета;
2. Процесс изготовления вала.
Первым этапом было составление плана работ на основании алгоритма
картирования потока создания ценности. Данный план включал в себя
следующие пункты:
1. Изучение технологических процессов сборки пакета и изготовления
вала;
2. Проведение хронометража процессов (замер интервалов времени
потока создания ценностей);
3. Создание карт потока «как есть»;
4. Расчет текущей эффективности процессов;
4. Выявление потерь в рамках потока создания ценностей;
5. Разработка комплекса мероприятий по оптимизации процессов;
6. Разработка новых карт потока «как будет» («идеальные» карты и
«реальные»);
7. Расчет будущей эффективности процессов (по новым картам потока);
8. Расчет экономии предприятия (в денежном выражении) за счет
снижения потерь.
После согласования плана с руководством предприятия, автор
преступил к его реализации.
Рассмотрим влияние применения такого инструмента бережливого
производства, как картирование потока создания ценности, на эффективность
производства в ООО «НПО Сибэлектромотор».
На рисунках 4.1, 4.2, 4.5, 4.6, 4.7 в приложении 4 изображены карты
текущего состояния потока создания ценности процесса исполнения заявки на
производство:
– пакета для якоря электродвигателя 7ПО-4К.
– вала для якоря электродвигателя 7ПО-4К.
Проанализировав карты текущего состояния потока создания ценности
пакета и вала для якоря электродвигателя 7ПО-4К, были выявлены потери,