45
2.3. Развитие и обучение членов команды с учётом американской
методологии
Обучение и развитие сотрудников с учётом американской
методологии– это термины, которые часто используются как синонимы в
разных секторах и охватывают различные практики обучения сотрудников
18
.
Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бизнес-
лидеры, способствующие внедрению революционных технологий, - это
недостаточные внутренние навыки при совмещении технологий с
техническими знаниями. По мере того, как отрасли вводят новшества,
появляются новые технологии, которые оказывают глубокое влияние на
образование и развитие. Способность сочетать новые технологии с
творческими методами обучения гарантирует, что команды будут динамично
осваивать новые навыки или повышать квалификацию за счет подхода,
ориентированного на будущее.
Развитие талантов исходя из американского подхода является жизненно
важным для устойчивого роста и успеха бизнеса. Организации проходят
длительные процессы по набору и найму квалифицированных и подходящих
сотрудников, но часто акцент на этом заканчивается, когда некоторые бизнес-
лидеры игнорируют важность развития своих сотрудников и развития их
потенциала. За последние несколько лет сфера труда в США была нарушена,
сначала и постепенно, с началом 4-й промышленной революции, и это
нарушение было ускорено воздействием пандемии COVID-19.
С наступлением Четвертой промышленной революции (4IR)
ошеломляющие последствия быстрой интеграции технологических прорывов
и цифровой трансформации привели к тому, что многие компании изо всех сил
пытались не отставать от стремительных инноваций на рабочем месте. Это, в
сочетании с растущим дефицитом навыков, является причиной того, почему
18
https://www.getsmarter.com/blog/employee-development/employee-training-and-development-the-benefits-and-
why-its-important/
46
активное инвестирование в обучение и развитие сотрудников важно как для
роста бизнеса, так и для персонала, который его стимулирует. Заполнение
пробелов в навыках компании за счет повышения квалификации и
переподготовки отдельных лиц или групп сотрудников может быть разницей
между процветанием или едва выживанием в результате каких-либо
изменений.
В результате этих сбоев и изменений возникло восемь мегатенденций,
которые формируют будущее работы и влияют на развитие бизнеса и
взаимодействие со своими сотрудниками.
Вот четыре эффективных стратегии развития талантов на рабочем месте
с учётом американской методологии:
1. Целевые навыки
Обучение навыкам межличностного общения и развитие
межличностных (или более человеческих) навыков является ключевой
тенденцией для развития талантов в 2021 году и в обозримом будущем. Это
волна изменений в отрасли, автоматизации и технологических достижений.
Современное рабочее место требует гибких, критически мыслящих людей,
которые могут эффективно общаться и осознают свою ценность, а также
области своего развития. Хотя эта модель будет и дальше адаптироваться по
мере развития карьеры, пять ключевых областей выступают в качестве
ориентира для того, где может потребоваться повышение квалификации или
переподготовка в ближайшем будущем с учётом американской методологии
(рис.4).
Цифровые возможности можно определить как навыки, необходимые
для использования типичного офисного программного обеспечения. Хотя
раньше это могло означать просто возможность использовать Microsoft Office,
возросшая потребность в совместной работе в Интернете означает, что можно
ожидать использование таких инструментов, как Google G-Suite, Slack, Zoom
и Microsoft Teams.
47
Рисунок 4. Иерархия навыков с учётом американской
методологии
Источник: составлено автором
Это основа модели, и они могут быть важны для многих
профессиональных ролей.
Основные компетенции - это группа навыков или атрибутов, с помощью
которых сотрудники должны эффективно выполнять свою реальную работу.
Функциональная экспертиза. Эти навыки обычно соответствуют
конкретной бизнес-функции и служат «основным сигналом» рынку труда или
нынешнему работодателю о том, что компетентны в области.
Навыки, которые начинаются как отличительные, часто возникают из
новых технологий и имеют тенденцию меняться в зависимости от бизнес-
моделей или рынка. Со временем эти навыки могут стать более
распространенными и опуститься до определяющего и, в конечном итоге,
необходимого уровня. Важно отметить, что перемещение навыков между
тремя уровнями может происходить быстро и регулярно.
2. Персонализировать развитие сотрудников
Несколько лет назад предоставление индивидуализированного и
комплексного обучения в больших масштабах казалось недосягаемым, но
Лидерство
Межличностные
Аналитическое и критическое мышление
Функциональная экспертиза
Отличительные навыки
Определение навыков
Необходимые навыки
Цифровые возможности
48
современные технологии развития талантов сделали персонализацию
обучения реальностью. Подход к развитию рабочего места с универсальным
менталитетом противодействует росту, диверсифицированное рабочее место -
сотрудников необходимо оценивать и признавать за их особые навыки,
технологическое владение и подход к обучению.
Изменяющийся характер глобального рабочего места и потребность в
новых компетенциях высветили разрыв в навыках во всем мире: 68%
специалистов по персоналу в США изо всех сил пытаются найти
квалифицированных кандидатов. В результате работодатели предпочитают
инвестировать в своих существующих сотрудников, предоставляя им
возможности для повышения квалификации, вместо того, чтобы привлекать
внешних талантов
19
.
3. Акцент на цифровом обучении.
Работодателям необходимо снизить сопротивление обучению,
привлекая таланты через существующие платформы, на которых они уже
предпочитают проводить свое время. Методологии гибкого обучения,
ориентированные на скорость, гибкость и сотрудничество, - это будущее
обучения и развития. Это подход, который позволит руководителям лучше
справляться с пробелами в навыках, обеспечивая быстрое повышение
квалификации или переподготовку людей с целью повышения эффективности
работы и эффективности бизнеса.
4. Стратегический план развития.
По данным Всемирного экономического форума, к 2025 году 50
процентов сотрудников необходимо будет перепрофилировать
20
. Поскольку
разрыв в навыках продолжает увеличиваться, работодатели должны проявлять
инициативу в обучении сотрудников для переподготовки и повышения их
квалификации. Шаги, связанные с созданием плана развития, начинаются с
установления бизнес-целей. Усилия по повышению квалификации и
19
https://www.getsmarter.com/blog/employee-development/employee-training-and-development-the-benefits-and-
why-its-important/
20
‘Trends 2021: Planning for the future of learning’. Retrieved from Training Industry.
49
переподготовке могут поддерживать и подпитывать рост компании. При
планировании будущего роста и создании обучающих решений,
направленных на достижение этих целей, необходимо сотрудничать со всеми
заинтересованными сторонами, чтобы выявить текущие и будущие пробелы в
навыках.
Развитие и обучение членов команды с учётом американской
методологии необходимо разрабатывать после выделения и устранения
существующих проблем в организации. В настоящее время в сети ресторанов
«Басарабия» уделяется недостаточно внимания стратегическому
планированию и разработке стратегии совершенствования системы
управления персоналом как составной части общей стратегии сети ресторанов
«Басарабия». Однако известно, что стратегический план дает возможность
организации более эффективно распределять ограниченные кадровые
ресурсы, максимально адаптироваться к внешней среде, обеспечивает
координацию стратегических действий для определения сильных и слабых
сторон организации с целью достижения его эффективной работы.
Приведем основные проблемы системы управления персоналом в сети
ресторанов «Басарабия» в табл.7.
Таблица 7
Основные проблемы системы управления персоналом в сети
ресторанов «Басарабия»
№п/п
Проблемы управления персоналом в сети ресторанов
«Басарабия»
1
Недостаточно вниманию уделяется обучению
2
Неэффективная система стимулирования труда
3
Низкий уровень социально-психологического климата
4
Отсутствие системы управления трудовой карьерой
5
Несовершенная система подбора и оценочной методики при
подборе персонала
6
Отсутствие системы управления адаптацией
7
Непрогрессивный подход к управлению персоналом
50
Стратегическое управление в сети ресторанов «Басарабия» опирается на
кадровый потенциал как основу организации, любая стратегия, на наш взгляд,
должна быть связана со стратегией управления персоналом и мотивацией
труда. Успех работы любой организации обеспечивают работники, занятые на
ней. Однако, в экономической литературе проблемы обоснования выбора
стратегии повышения системы управления персоналом в сети ресторанах
разработаны недостаточно.
При обосновании выбора стратегии повышения системы управления
персоналом авторы, в основном, ограничиваются использованием
качественных методов. Считаем, что для обоснования выбора стратегии
управления персоналом целесообразно использовать метод ПАТТЕРН.
Метод ПАТТЕРН основан на принципе разделения сложной проблемы
на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая проблема не сможет быть
всесторонне и надежно количественно оценена экспертами. Большое
внимание уделяется разработке системы критериев значимости и веса каждого
из них. Суть метода заключается в том, что, исходя из сформулированных
целей организации на прогнозируемый период, осуществляется
развертывание некоторой многоуровневой иерархической структуры,
называемой «деревом целей». Для каждого уровня «дерева целей» вводится
ряд критериев.
С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и
коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в
обеспечение результата с точки зрения принятых критериев. Конечной целью
метода является определение приоритетной цели.
Обоснование стратегии повышения управления персоналом с
использованием метода ПАТТЕРН заключается в том, что стратегия
повышения управления персоналом является составной частью общей
стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии
и декларируемых целей. Стратегии повышения управления персоналом можно
представить в виде «дерева целей». Ее обоснование включает: разработку
51
концепции «дерева целей», оценку значимости каждой ветви с помощью
системы количественных критериев, что позволит обосновать приоритетные
направления (цели нижнего уровня) с точки зрения конечных целей высшего
уровня.
Предложенный метод включает следующие этапы:
- обоснование «дерева целей»;
- обоснование критериев для оценки значимости поставленных целей
(используются на следующих этапах);
- определение значимости предложенных критериев с помощью
экспертного метода;
- проведение экспертного опроса оценки значимости целей по каждому
из принятых критериев;
- составление матрицы коэффициентов относительной важности целей;
- расчет значимости целей по совокупности предложенных критериев;
- определение приоритетности целей.
«Дерево целей» стратегии повышения управления персоналом состоит
из трех «уровней», причем каждый последующий вытекает и подчинен
предыдущему уровню, образуя своеобразное иерархическое построение.
«Дерево целей» разработки стратегии повышения управления персоналом в
сети ресторанов «Басарабия» приведен на рисунке 5.
52
Рисунок 5. Процесс осуществления внутреннего рекрутинга в
российских сетях ресторанов
Источник: разработано автором на основе исследования
1 уровень - цель: повышение эффективности работы сети ресторанов за счет
повышения управления персоналом;
2 уровень - укрупненные кадровые процессы (стратегии): отбор, мотивация,
развитие персонала;
3 уровень - кадровые мероприятия, которые реализуют кадровые процессы.
Для каждой составляющей стратегии повышения управления
персоналом в сети ресторанов «Басарабия» с учётом американской
методологии предложены конкретные кадровые мероприятия (табл.8),
обеспечивающих реализацию кадровых процессов всей стратегии,
следовательно, они взаимосвязаны со стратегией развития сети ресторанов
«Басарабия».
53
Таблица 8
Матрица оценки кадровых мероприятий для сети ресторанов «Басарабия»
Критерии оценки
Вес
крит
ерия
Кадровые мероприятия
Использование ресурсов «внутреннего найма»
-
совмещение профессий
Улучшение
социально
-психологического климата в
коллективе
Активная политика привлечения талантливой
молодежи
Разработка процедур оценки кандидатов и работы
Разработка нетрадиционных способов найма с
учетом американского опыта
Набор сотрудников с высоким
потенциалом и
способностью к обучению
Поиск перспективных студентов, выплата
стипендий, стажировка в сети ресторанов
Совершенствование системы подбора и оценочной
методики при подборе персонала
Разработка программ стимулирования труда в
зависимости от
вклада и выслуги лет
Разработка оптимальных схем стимулирования
труда
Внедрение программного обеспечения
управления кадровым потенциалом
Внедрение социального пакета
Повышение эффективности
работы сети ресторанов за
счет увеличения числа
квалификационных
персонала
0,3
0,01
0,04
0,06
0,07
0,02
0,03
0,02
0,04
0,05
0,01
0,07
0,09
Повышение эффективности
работы сети ресторанов за
счет совершенствования
системы обучения
персонала
0,7
0,07
0,06
0,04
0,04
0,01
0,05
0,01
0,06
0,04
0,02
0,05
0,04
Коэффициенты относительной
важности мероприятий
0,052
0,054
0,046
0,049
0,013
0,044
0,013
0,054
0,043
0,017
0,056
0,055
54
Продолжение таблицы 8
Критерии
оценки
Вес
критери
я
Кадровые мероприятия
Стимулирование персонала
к
творческому труду
Консультационная помощь
персонала (в первую очередь,
психологическая)
Использование кадрового
аудита
Внедрение системы коучинга
Подготовка квалифицированных
кадров (развитие высшего
образования)
Разработка программ обучения
работников
Анализ
рабочих мест
Планирование карьеры
Разработать систему показателей
для оценки работы сотрудников
Оценка потребности в персонале
для различных этапов жизни
организации
Разработка частичной занятости
по основному направлению с
возможностью реали
зовать
активность сотрудников в
направлениях, полезных сети
ресторанов
Реализация программ оценки
персонала
Повышение
эффективно
сти работы
сети
ресторанов
за счет
увеличения
числа
квалификац
ионных
работников
0,3
0,06
0,07
0,07
0,03
0,01
0,03
0,05
0,03
0,02
0,05
0,02
0,03
Повышение
эффективно
сти работы
сети
ресторанов
за счет
совершенст
вования
системы
обучения
персонала
0,7
0,04
0,03
0,06
0,07
0,02
0,02
0,01
0,02
0,03
0,01
0,05
0,04
Коэффициенты
относительной
важности
мероприятий
0,046
0,042
0,063
0,058
0,017
0,023
0,022
0,023
0,027
0,022
0,041
0,03
7
Источник: рассчитано автором