82
3. Естественные системы, составленные иерархически, т. е. посред-
ством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного эф-
фективнее, чем системы, собранные в целом;
4. Иерархии устойчивы и гибки; они устойчивы в том смысле, что
малые изменения вызывают малый эффект, а гибкие в том смысле, что добав-
ления к хорошо структурированной иерархии не разрушают ее характеристик.
На предприятии ООО «Эльдорадо» для наиболее эффективной работы
ИС учета рабочего времени, необходимо выбрать, каких специалистов пред-
почтительней нанимать на работу: закончивших магистратуру, с опытом ра-
боты или коуча. Для этого осуществим сравнение факторов, влияющих на
найм, а именно повышение квалификации работающих, повышение фонда
оплаты труда, повышение производительности труда. Главной целью является
формирование механизма мотивации работников.
Стратегические альтернативы:
А1 – найм работников, закончивших магистратуру;
А2 – найм специалистов с опытом работы;
А3 – приглашение коуча.
Стратегические альтернативы можно схематически представить с ис-
пользованием дерева целей и решений (рисунок 3.6).
83
Рисунок 2.6 - Дерево целей и решений
Для оценки степени достижения целей с помощью различных альтерна-
тивных вариантов решений необходима информация о состоянии и возмож-
ном развитии внешней среды. Возможны следующие предположения относи-
тельно сценариев общехозяйственной конъюнктуры и налоговой политики,
касающейся нефтепродуктов:
I – насыщение рынка рабочей силы и повышение налоговых ставок;
II – насыщение рынка рабочей силы и сохранение налоговой ставки;
III – дефицит на рынке рабочей силы и повышение налоговых ставок;
IV – дефицит на рынке рабочей силы и сохранение налоговой ставки.
На основе суждений специалистов, основанных на их предпочтениях,
определяется вероятность различных сценариев. Полученные данные пред-
ставляются в матричной форме (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Матрица определения вероятности сценариев
Сцена-
рии
I
II
III
IV
gi
рi
1
2
3
4
5
6
7
I
1
1/3
3
3
1,316
0,248
II
3
1
5
5
2,943
0,554
III
1/3
1/5
1
1/3
0,386
0,072
Повышение производительности
труда (ППТ)
Повышение квалификации работа-
ющих (ПК)
Повышение фонда оплата труда
(ФОТ)
А
1
А
3
А
2
Формирование механизма
84
IV
1/3
1/5
3
1
0,669
0,126
Sj
4,667
1,733
12
9,333
5,314
1,000
;316,133
3
1
1
4
1
g
(2.13)
G = 1,131 + 2,943 + 0,386 + 0,669 = 5,314;
(2.14)
p1 = 1,316 / 5,314 = 0,248;
(2.15)
λmax= 4,667*0,248+1,733*0,554+12,000*0,072+9,333*0,112 = 4,162;
(2.16)
КИ = (4,162 - 4) / (4 -1) = 0,054;
(2.17)
ОС = 0,054 / 0,9 = 0,060 = 6 %.
(2.18)
Из матрицы следует, что наиболее вероятным менеджеры считают сце-
нарий II. Значение КИ для оценки вероятности сценариев значительно ниже
критической величины 0,1, поэтому полученные данные могут использоваться
для дальнейших оценок альтернативных мероприятий.
Поскольку поведение человека в процессе принятия решения зависит от
сложившейся ситуации, то менеджеры могут придавать целям в каждом сце-
нарии различные веса. Исходя из этих соображений менеджеры компании оце-
нили важность отдельных подцелей в зависимости от сценария следующим
образом (таблица 3.11).
В данной таблице указаны полученные с помощью МАИ локальные веса
для подцелей, конкретизирующих главную цель. От сценария может зависеть
не только взвешивание подцелей, но и сравнение двух альтернативных меро-
приятий. В рассматриваемом случае это относится только к подцели «фонд
оплаты труда». Сравнение же альтернативных мероприятий для остальных
подцелей – «повышение квалификации работающих» и «повышение произво-
дительности труда» – не зависит от того, хорошо или плохо развивается эко-
номическая обстановка или повысится или нет налоговые льготы.
85
Таблица 2.11 - Взвешивание целей по различным сценариям
Подцели
ПК
ФОТ
ППТ
Локальные
веса по сце-
нариям
λmax
КИ
ОС
Сценарии
I
(0,248)
ПК
1
3
3
0,584
3,136
0,068
0,117
ФОТ
1/3
1
3
0,281
ППТ
1/3
1/3
1
0,135
II
(0,554)
ПК
1
1/3
3
0,258
3,039
0,019
0,033
ФОТ
3
1
5
0,637
ППТ
1/3
1/5
1
0,105
III
(0,073)
ПК
1
1/5
1/3
0,097
3,136
0,068
0,117
ФОТ
5
1
5
0,701
ППТ
3
2
1
0,202
IV
(0,126)
ПК
1
1/5
1/5
0,085
3,136
0,068
0,117
ФОТ
5
1
3
0,618
ППТ
5
1/3
1
0,297
Общие веса
0,306
0,551
0,143
с учетом сценария
0,584*0,248 + 0,258*0,554 + 0,097*0,073 + 0,086*0,126 = 0,306.
(3.19)
Для случая, когда будет происходить насыщение рынка рабочей силы и
повышение налоговых ставок предприятию выгоднее стремиться к повыше-
нию квалификации уже имеющегося персонала путем приема на работу коуча.
При насыщении рынка рабочей силы и сохранении налоговых ставок
предприятии. Выгоднее нанимать опытных рабочих с высокой квалифика-
цией.
Если произойдет дефицит на рынке рабочей силы и повышение налого-
вых ставок, то предприятию будет выгоднее нанять коуча, в силу того, что мы
не можем принять на работу большое количество опытных рабочих. А найм
коуча позволит повысить квалификацию уже имеющихся рабочих и оставить
в распоряжении предприятия большую часть прибыли в связи с экономией де-
нежных средств на уплату НДФЛ и ЕСН.
При дефиците на рынке рабочей силы и сохранении налоговых ставок
предприятие может нанять магистров.
86
Основываясь на этих соображениях менеджеры компании оценили стра-
тегические варианты относительно подцели «фонд оплаты труда» в зависимо-
сти от сценариев развития рынка (таблица 3.12).
Таблица 3.12 - Значимость альтернатив для подцели ФОТ
Подцель (ФОТ)
(0,551)
А1
А2
А3
Невзве-
шенные
приори-
теты
λmax
КИ
ОС
Сценарии
I
(0,248)
А1
1
7
3
0,633
3,136
0,068
0,117
А2
1/7
1
1/7
0,063
А3
1/3
7
1
0,304
II
(0,554)
А1
1
7
5
0,731
3,065
0,032
0,056
А2
1/7
1
1/3
0,081
А3
1/5
3
1
0,188
III
(0,073)
А1
1
5
3
0,618
3,136
0,068
0,117
А2
1/5
1
1/5
0,086
А3
1/3
5
1
0,297
IV
(0,126)
А1
1
9
3
0,655
3,080
0,040
0,069
А2
1/9
1
1/7
0,055
А3
1/3
7
1
0,290
Общий приоритет
0,689
0,073
0,238
с учетом сценария
Приоритет
0,379
0,040
0,131
с учетом подцели
Взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относи-
тельно подцели «фонд оплаты труда» определяется как произведение общего
веса подцелей (из таблицы 3.12) и ожидаемой величины невзвешенных прио-
ритетов. Взвешенные приоритеты составили для стратегии А1 – 0,379, А2 –
0,040, А3 – 0,131.
Неполнота информации не позволяет менеджерам компании дать одно-
значные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого
диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбо-
ром рыночной стратегии, поэтому необходимо порядковое сопоставление. В
таблице 3.13 представлено сравнение стратегических вариантов относительно
критерия «повышение квалификации работающих». Оценка в виде широкого
диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбо-
ром рыночной стратегии, поэтому необходимо порядковое сопоставление. В
87
таблице 3.13 представлено сравнение стратегических вариантов относительно
критерия «повышение квалификации работающих» (независимо от сценариев
развития рынка), а также выявленные с помощью МАИ приоритеты.
Таблица 3.13 - Значимость альтернатив для подцели ПК
Подцель
ПК
(0,306)
А1
А2
А3
λmax
КИ
ОС
А1
1
5
3
3,039
0,019
0,033
А2
1/5
1
1/3
А3
1/3
3
1
Невзве-
шенный
приоритет
0,637
0,105
0,258
Взвешен-
ный
приоритет
0,195
0,032
0,079
с учетом подцели
В таблице 3.14 показано, каким образом менеджеры компании оцени-
вают приоритетность рыночных стратегий при ориентации на подцель «повы-
шение производительности труда».
Таблица 3.14 - Значимость альтернатив для подцели ППТ
Подцель
ППТ
(0,143)
А1
А2
А3
λmax
КИ
ОС
А1
1
1/3
1/5
3,136
0,068
0,117
А2
3
1
1/5
А3
5
5
1
Невзве-
шенный
приоритет
0,097
0,202
0,701
Взвешен-
ный
приоритет
0,014
0,029
0,101
с учетом подцели
88
Данные таблицы показывают, что конкурентоспособность компании
обеспечит, прежде всего, производство и сбыт высококачественных миниза-
водов.
На базе имеющихся оценок можно определить иерархию альтернатив.
Для этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты, полученные с
помощью МАИ, по всем подцелям (таблица 3.15).
Таблица 3.15 – Суммарные взвешенные приоритеты
Подцели
Альтернативные решения
А1
А2
А3
ПК
0,195
0,032
0,079
ФОТ
0,379
0,040
0,131
ППТ
0,014
0,029
0,101
Общие приори-
теты
0,588
0,101
0,311
Для рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив
имеет следующий вид:
А1 = 0,588 > A3 = 0,311 > A2 = 0,101.
(2.19)
Наиболее предпочтительной является стратегия А1 – найм работников,
закончивших магистратуру.
Рассмотрим стратегию внедрения системы. Среди стратегий внедрения
ИС выделим основные:
- параллельная стратегия-используется, когда предстоит заменить уста-
ревшую (ручную) действующую систему новой. При этом одновременно ра-
ботают обе системы, сравнивается согласуемость выходных документов, вы-
являются неточности новой системы, и, после того, достигнуто соответствие
новой системы всем требованиям, осуществляется полный переход на новую
систему.
89
- стратегия «скачок»- используется, когда происходит резкий, одномо-
ментный переход на новую систему.
- стратегия опытной эксплуатации пилотного проекта-используется по
аналогии со стратегией скачка, но для малого участка деятельности.
- стратегия узкого места-используется для автоматизации малого
участка производственной деятельности и выполняется для сотрудников,
участвующих в автоматизируемом процессе.
Рассматриваемая задача автоматизирует малый участок деятельности
предприятия и затрагивает только сотрудников отдела кадров, поэтому для
рассматриваемой задачи выбрана стратегия узкого места.
2.2.2 Формирование команды проекта автоматизации
Структура команды проекта разработки информационной системы опре-
деляет распределение ответственности и полномочий среди участников.
При выборе структуры команды проекта автоматизации необходимо
учитывать как масштабы и особенности проекта, так и
Команда проекта автоматизации будет включать следующих участни-
ков:
- руководитель проекта;
- бизнес-аналитик;
- проектировщик;
- разработчики;
- тестировщик;
- системный администратор;
- пользователи системы;
Кроме того, в работу по проекту косвенно будут вовлечены руководи-
тель предприятия, главный инженер, главный бухгалтер.
90
Руководитель проекта-отвечает за формирование команды проекта, за-
нимается планированием, организацией и контролем выполнения работ по
проекту в соответствии с требуемым уровнем качества, бюджетом и сроками.
Бизнес-аналитик отвечает за изучение и анализ автоматизируемого биз-
нес-процесса и формулирование требований к проекту по реализации, тести-
рованию и документированию проекта.
Проектировщик отвечает за систему, формулировку спецификации, раз-
работку архитектуры, технологий и стандартов, используемых при разработке.
Отвечает за разработку состава автоматизируемых функций (функциональную
архитектуру), состава обеспечивающих подсистем (системную архитектуру),
оформление технического проекта ИС. Определяет состав программных под-
систем и компонентов оборудования, составляет спецификации требований к
компонентам ПО, определяет состав компонентов ПО, интерфейсы с БД,
структуры хранения данных, алгоритмы обработки информации, специфика-
ции интерфейсов с другими системами автоматизации, требования к тестам.
Проектировщик проводит обучение пользователей, конфигурирует систему,
участвует в заполнении справочников, проверяет правильность взаимодей-
ствия всех подсистем.
Разработчики занимаются проектированием, дизайном форм взаимодей-
ствия с пользователем, разработкой программного кода и инфраструктуры,
наполнением баз данных, разработкой инструкций для персонала, поиском и
устранением ошибок.
Тестировщик разрабатывает стратегию и план тестирования, занимается
тестированием и выявлением дефектов.
Системный администратор обеспечивает настройки среды работы ИС,
подключение к локальной сети для сервера и рабочих станций пользователей
системы, обеспечивает доступ к компьютерам, необходимым для развертыва-
ния системы с правами администратора.
91
Пользователи системы, которыми являются сотрудники ОГМ, являются
активными участниками предпроектного этапа, участвуют в процессе форму-
лирования требований к проектируемой ИС, и выявлении ошибок на этапе
опытной эксплуатации.
2.2.3 Средства коллективной работы над проектом автоматизации
После того, как создана команда проекта автоматизации и распределены
роли между членами команды, требуется выбрать систему коллективной ра-
боты над проектом. Система коллективной разработки проекта автоматизации
должна сочетать в себе возможности:
- поддержка контроля версий (VCS);
- доступ к базе данных проекта по ЛВС (DBN);
- иметь серверный тип (ST);
- наличие графического интерфейса(GUI);
- наличие системы поиска ошибок(EFS);
- наличие системы разрешения конфликтов (TS);
- условия использования (LIC).
Согласно результатам сравнения (таблица 24), для проекта информаци-
онной системы выбран продукт Microsoft Project Standard 2019.
Таблица 24.
Средства коллективной разработки.
Название про-
граммы
LIC
VCS
DBN
ST
GUI
EFS
Cf
Стои-
мость
Perforce
Коммерче-
ская
+
+
+
-
-
+
$500