15
выявление эффективных конкурентных преимуществ, которые компания
может предложить в изменяющихся условиях рынка.
Вторым важным аспектом для формирования конкурентных
преимуществ является создание цепочки ценностей, позволяющей
определить внутренний потенциал предприятия для ее реализации.
Основные составляющие данной модели внутреннего потенциала,
согласно теории М. Портера, приведены на рисунке 2.
Рисунок 2. Модель внутреннего потенциала, согласно теории М.
Портера
14
Развитие внутреннего потенциала достаточно важно для
стратегического развития предприятия, как в области управления
персоналом, так и при планировании, что является главным и неотъемлемым
инструментом для дальнейшего проведения стратегического анализа и
выбора альтернативных решений в области развития предприятия на стадии
зрелости.
14
Юншен Ян От конкурентоспособности к ключевой компетенции. – М.: Дело и сервис, 2019. – С. 143.
Нововведения
Расходы на НИОКР и
профессиональную
подготовку/Доход
- Количество
патентов/100
работников
- Число «запусков»
новых продуктов
- Положение на
инновационной
кривой
Финансы
- Кредитный рычаг
(долговая нагрузка)
- Затраты на заемный
капитал
- Срок погашения
долга
- Отношения с
инвесторами
- Денежный поток
Управление персоналом
Производительность
труда
- Иерархические
уровни
- Соотношение
размеров оплаты
труда по уровням
- Расходы на
профессиональную
подготовку/Доход
- Внутренний
информационный
обмен
16
Модель внутренних факторов является необходимым условием для
формирования стратегического развития предприятия на фазе зрелости, с
целью получения прибыли и повышения уровня конкурентоспособности.
Одним из основных инструментов, применяемых при оценке уровня
конкурентоспособности на этапе комплексного анализа внутренних и
внешних факторов, является SWOT–анализ.
SWOT – начальные буквы слов Strengths (Сильные стороны),
Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности), Threats (угрозы).
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес–политики
профессор К. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT. Этот
акроним был представлен визуально в виде матрицы SWOT.
С помощью PEST–анализа осуществляется анализ макросреды
предприятия, который в значительной мере позволяет разработать стратегию,
которая была бы адекватной в условиях существующей макросреды.
PEST–анализ, в определенной степени, выступает, как составляющая
SWOT–анализа, относится к установлению факторов внешней среды
косвенного воздействия, которые влияют на формирование возможностей и
угроз для предприятия.
При проведении PEST–анализа необходимо проанализировать
возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных
факторов макроэкономической среды: Political- политических; Economic–
экономических; Social- социальных; Technological - технологических
15
.
В современных условиях стратегическое планирование и управление,
выбор стратегического развития выступает неотъемлемой составляющей
осуществления деятельности предприятия. Документальным отражением
стратегического планирования и управления деятельностью предприятия
выступает стратегия, представленная в виде согласованной собственниками и
15
Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия// Экономические науки, 2015. -
https://research-[Электронный ресурс]. – Режим доступа: journal.org/economical/metody-ocenki-
konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 16.07.2019).
17
руководителями системы долгосрочных целей по развитию данной
деятельности.
Однако, осознание аппаратом управления важной роли стратегии
предприятия не всегда на практике может привести к гарантированному
успеху. Исследования показали, что часть крупных компаний в различных
государствах мира не всегда могут реализовать поставленные цели
16
.
Основной причиной неверной стратегии выступает некорректность
постановки задач или выбранная цель не отвечает специфике отрасли,
текущим потребностям потребителей и не является эффективной для
развития внутреннего потенциала предприятия. Опасность выбора
компанией неверных стратегий заключается в том, что они противоречат и
препятствуют достижению задач в развитии компании.
На стадии развития среди первоочередных вопросов для предприятия
является удержание завоеванной позиции на рынке и выбор определённого
направления дальнейшего развития. При этом многими предприятиями не
учитывается текущая структура управления, требующая расширения штата.
Это приводит к возникновению противоречий между аппаратом управления,
который выполняет стратегические цели, средним и низшим уровнями
менеджмента, выполняющими задачи по достижению выбранных целей.
Причинами неверной стратегии также выступает нерациональное
делегирование полномочий, что приводит к расхождению мнений в будущем
видении организации со стороны высшего руководства и подчиненных,
управляющих менеджеров. Управленцы стремятся достичь поставленных
целей в краткосрочной перспективе, при этом состояние внешней среды,
собственный внутренний потенциал компании не учитывают. Это часто
приводит к текучести кадров.
Среди причин выбора неверной стратегии является недостаточный учет
постоянной мотивации персонала к труду, современных технологий,
16
Марудова Ю.И. Оценка конкурентоспособности предприятия в сфере услуг [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2017/2836/31771 (дата обращения: 16.07.2019).
18
позволяющих удовлетворить потребности целевой аудитории, и в том числе
недостаточное внимание обновлению материально-технического
обеспечения предприятия, что может привести к потере репутации среди
делового окружения и существенно отразиться на себестоимости товаров и
услуг.
Характеристика общих причин и последствий неверной стратегии
приведена в таблице 2.
Таблица 2
Характеристика общих причин и последствий неверной
стратегии
17
Причины
Последствия
Неправильная формулировка миссии и
ценностей предприятия
Ошибочное восприятие внешним
окружением текущего потенциала
предприятия
Нереалистичность поставленных
стратегических целей
Потеря репутации на рынке,
недоверие среди целевой
аудитории, потеря профессионалов
Несоответствие между краткосрочными и
долгосрочными стратегическими целями
Недостижение краткосрочных,
долгосрочных целей
Не выраженность задач для достижения
поставленной стратегической цели
Снижение качества выполняемой
работы работниками из-за
непонимания цели, снижение
доходов, снижение уровня
конкурентоспособности
В условиях кризиса во внешней среде многие предприятия не
учитывают в своей деятельности стратегические, коммерческие, финансовые
риски. Это выражено указывает на неверную стратегию развития и может
привести к банкротству предприятия.
Следовательно, выбор и реализация конкурентной стратегии выступает
достаточно сложным и трудоемким процессом. В настоящее время перед
руководителями действующих предприятий можно выделить три уровня
проблем.
На первом уровне причинами выбора неэффективной конкурентной
стратегии выступают
18
:
17
Рындина Ю. С. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 1401.
19
- нерациональное финансовое планирование, приводящее к нехватке
финансовых ресурсов;
- технологическая отсталость, ведущая к росту производственных
издержек, и негативно отражающаяся на качестве продукции;
- негибкость менеджмента к текущим условиям во внешней среде:
темпы инфляции, колебания курса валют, налоговая нагрузка.
На втором уровне причинами выбора неэффективной конкурентной
стратегии развития является отсутствие у руководства перспектив видения
развития организации.
Это обусловлено следующими причинами:
- выход в сегменты бизнеса, в которых наблюдается высокий уровень
конкуренции и достаточно много лидеров, что приводит к поглощению
компании более сильным конкурентом;
- недостаточный учет текущих потребностей целевой аудитории, что
негативно отражается на уровне конкурентоспособности продукции,
приводит к неэффективности каналов сбыта и используемых маркетинговых
коммуникаций;
- фокусирование только на одном сегменте рынка, изменение
потребностей которого приведет к потере бизнеса.
На третьем уровне причинами выбора неэффективной конкурентной
стратегии является неправильный выбор стиля управления предприятием.
Причинами и следствиями в данном случае выступают:
- непринятие текущей стратегии развития работниками предприятия,
что вызывает конфликты, снижает производительность, увеличивает
текучесть кадров;
- фокусирование только на основных бизнес-процессах, что негативно
отражается на информированности потребителей и не позволяет
предприятию получить дополнительные доходы;
18
Дресвянников В. А. Стратегическое управление организацией: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр
Медиа, 2015. – С. 121.
20
- применение в каналах сбыта только посредников, а не развитие
прямых каналов сбыта, которые заведомо снижают стоимость продукции или
услуг для получения большей выгоды, что негативно отражается на
получении прибыли и развитии деловых отношений.
Следовательно, эффективную конкурентную стратегию могут
формировать только те компании, позиции которых достаточно укреплены
на рынке, они имеют достаточно высокий уровень конкурентоспособности,
что позволит им препятствовать рискам, возникающим как во внешней, так и
во внутренней среде.
1.3 Регулирование уровня конкурентоспособности предприятия
Низкий уровень конкурентоспособности продукции отечественных
предприятий является одной из главных причин кризисных явлений, которые
наблюдаются в экономике. Эта проблема особенно актуальна в настоящее
время.
Представим классификацию совокупности методов оценки уровня
конкурентоспособности предприятия (рис. 3).
Для оценки конкурентоспособности предприятий наиболее
эффективным будет одновременное применение различных методик,
результаты которых дополняют друг друга и позволяют получить наиболее
полное представление о ее уровне.
Для организаций наиболее приемлемыми являются комплексные
методы, основанные на классификации категорий, которые анализируют
значения коэффициентов, при раскрытии финансовой, инновационной,
трудовой, маркетинговой и других сторон деятельности.
21
Рисунок 3 . Классификация методов оценки
конкурентоспособности предприятия
19
Итак, на основе изучения существующих научных подходов к
группировке исследуемых методов, всю совокупность существующих
методов оценки конкурентоспособности предприятия можно
систематизировать следующим образом (рис. 4).
Рисунок 4. Система методов оценки конкурентоспособности
предприятия
20
19
Махов И.Ю. Принципы разработки стратегии развития организаций/ Научный альманах.– 2016.– № 11-1
(25).– С. 228.
Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия
По способу оценки: качественные, количественные
По форме представления результатов: матричные,
графические, индексные
По степени учета аспектов функционирования предприятия:
специальные, комплексные
По возможности принятия стратегических решений: текущие,
стратегические
По направлению формирования информационной базы:
критериальные, экспертные
В зависимости от объекта оценки: методы оценки
конкурентоспособности персонала, методы оценки
конкурентоспособности методы оценки
конкурентоспособности организации
В зависимости от конкретизированной цели оценки:
позиционирование в группе, определение динамики позиций в
группе, определение конкурентных преимуществ
Система методов оценки
конкурентоспособности
предприятия
Матричные
Графические
Индексные
Аналитические
Коплексные
22
Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятий.
Используются различные матрицы, среди которых наиболее
распространенными являются матрица «МакКинси– Дженерал Электрик»
(табл.3). и матрица Бостонской консультативной группы (БКГ),
представленная на рис.5.
Таблица 3
Трехмерная матрица «МакКинси– Дженерал Электрик»
Позиция в конкуренции
Сильная
Получить
максимальную
прибыль и
уйти
Реинвестировать
прибыль/получить
максимальную
прибыль
Инвестировать/Удержать
позиции
Средняя
Медленно уйти
Получить
максимальную
прибыль или уйти
Инвестировать и
реинвестировать
прибыль
Слабая
Идти быстро,
медленно или
остаться
Остаться/Медленно
уйти
Инвестировать,
реинвестировать, уйти
Низкая
Средняя
Высокая
Привлекательность отрасли
Для построения матрицы БКГ необходимо определение параметров
«темпы роста рынка» и «относительная доля рынка». Соотношение «Темпы
роста объема спроса–относительная доля рынка по сравнению с долей
ведущего конкурента» определяет сравнительные конкурентные позиции
предприятия в будущем.
Темп роста объемов спроса в отрасли – это параметр внешней среды,
показывающий привлекательность рынка. На матрице по осям отображаются
рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание
оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар,
выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей
его компании. «Звёзды» –высокий рост объёма продаж и высокая доля
рынка.
20
Локтев Э. М. Маркетинговые стратегии развития бизнес-концепции предприятия на рынке // Мир науки и
образования, 2015. - №3 – С. 67.
23
Рисунок 5. Матрица БКГ
21
Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят
очень большой доход. Однако, несмотря на привлекательность данного
товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует
существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки», «Сливки») – высокая доля на
рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо
беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется
тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом
обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно
направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки
вопроса», «Проблема», «Телята»)–низкая доля рынка, но высокие темпы
роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать
как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в
звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться.
21
Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н.
Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. – С. 94.
24
«Дикие собаки» («Неудачники», «Хромые утки», «Мёртвый груз») –
темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня
рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От
«Диких собак» нужно избавляться.
В отличие от матрицы БКГ, в матрице «МакКинси– Дженерал
Электрик» вместо показателя роста объема спроса использована
привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), а вместо
доли рынка, по сравнению с судьбой ведущего конкурента – позиция
предприятия в конкуренции.
Параметр привлекательности СЗХ является неподконтрольным
предприятию, а параметр позиции предприятия в конкуренции наоборот –
зависит от предприятия.
Матрицы помогают выполнению двух функций: принятию решений о
намеченных позициях на рынке и распределения стратегических средств
между стратегическими зонами хозяйствования в будущем
22
.
Перед тем, как обращаться в матрице, важно убедиться в том, что рост
объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и
относительные позиции предприятия в конкуренции можно определить по
его доле.
Оценка конкурентоспособности предприятия на основе экспертных
методов. Экспертные методы ориентируются на опыт работы предприятия и
интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или
иного свойства в удовлетворении конкретной потребности. На основе
обобщения высказанных экспертами мыслей строится общая количественная
оценка параметра.
Применение экспертных методов при обозначении значимости
конкурентных факторов в их совместном воздействии на
конкурентоспособность предприятия заключается в получении интегральной
22
Денисова О.В. Оценка конкурентоспособности предприятия/ О.В. Денисова// Международный научный
журнал «Инновационная наука», 2016. - №4. - С.153.