54
Предприятие ООО «Боцман» является лидером по цене, наравне с
ООО «Нефтехим», ООО ПКФ «Дизель». Его ценовая политика направлена на
получение прибыли за счет наращивания объемов реализации топлива, путем
установления нормальных норм рентабельности.
Основная цель ООО «Боцман» – предоставление качественных услуг и
реализация дизельного топлива. Для достижения поставленных целей
используются следующие направления маркетинговой стратегии:
развитие рынка, т.е. углубление концентрации на внутреннем рынке
Астраханской области.
проникновение на рынок - расширение границ рынка за пределами
области.
Судьба предприятия, работающего в современных рыночных условиях,
определяется, в первую очередь продуктами, которые оно производит или
поставляет. В центре внимания любого предприятия, постоянно находятся
вопросы, связанные с созданием товара и его реализацией, то есть разработка
товарной политики.
Товар - это сердцевина всего комплекса маркетинга.
Если товар не в состоянии удовлетворить потребности потребителя, то
никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием
маркетинга, не смогут улучшить его позиции на конкурентном рынке: провал в
конечном счете неизбежен.
В основе успеха предприятия лежит подход к различным сегментам
рынка и способность предложить каждому из них соответствующие схемы
работы.
Основной рынок сбыта ООО «Боцман» – г. Астрахань и Астраханская
область.
Соотношение различных товарных групп в ассортименте
ООО «Боцман» представлено на рисунке 14.
55
Рисунок 14. Удельный вес реализуемых видов топлива
ООО «Боцман» в количественном выражении, %
Наличие договоров с крупнейшими производителями нефтепродуктов
такими, как ООО «Газпромнефть - Региональные продажи», ООО «Лукойл-
Бункер», ООО «РН-Бункер», ООО «Башнефть» и др. позволяют Обществу
закупать и реализовывать потребителям качественное топливо в объемах,
удовлетворяющих нужды контрагентов.
Основные контрагенты Общества-поставщики нефтепродуктов,
произведенных по ГОСТу, представлены на рисунке 15.
Рисунок 15. Удельный вес контрагентов ООО «Боцман» - основных
поставщиков нефтепродуктов, произведенных по ГОСТу, %
Качественный продукт, удовлетворяющий требованиям ГОСТа,
реализовывается по более дорогой цене, чем аналогичные продукты,
произведенные по разработанным техническим условиям. Основными
крупными потребителями качественных нефтепродуктов, поставляемых
79%
13%
8%
Мазут
Топливо судовое
маловязкое
Дизельное топливо
74%
12%
9%
5%
Газпромнефть
Лукойл-Бункер
РН-Бункер
Прочие
56
Обществом, являются Росморпорт, ФГУП, организации г. Астрахани и др.
При необходимости накопления необходимого объема нефтепродуктов
по заявке потребителя менеджеры по продажам координируют процесс
перевалки и хранения нефтепродуктов на соответствующих базах.
В таблице 12 представлен анализ внутреннего конкурентного
потенциала предприятия ООО «Боцман».
Таблица 12
Анализ внутреннего конкурентного потенциала
ООО «Боцман»
Ось
Бальная
оценка
Расхо
жден
ие
Аргументы
Приоритет
приложени
я усилий
Факти
ческая
Опти
мальн
ая*
1
2
3
4
5
6
Маркетинг
2
3
1
Нет анализа
поставщиков и
клиентов. Отсутствие
досье конкурентов. Нет
маркетинговой
стратегии. Отсутствует
стимулирование сбыта.
Выстраивание
маркетинга
Сбыт и
продвижение
2,5
3
0,5
Отсутствие положения
по скидкам.
Квалификация
недостаточно высокая
База
постоянных
клиентов.
Производство и
технологии
2
2
-
Стратегическое
управление
1,5
2,5
1
Нерегулярность анализа
и корректировки
стратегии
Обучение
управленцев
и
делегировани
е полномочий
Оперативное
управление
2
3
1
Отсутствие
формализации
технологии изменений в
организации. Большое
количество звеньев
принятия УР. Низкая
скорость принятия
решений. Отсутствие
документального
ограничения
полномочий.
57
Окончание таблицы 12
1
2
3
4
5
6
Система качества
1,9
2,5
0,6
Не определена
ответственность для
исполнителей.
Финансы
2
3
1
Отсутствие механизмов
оперативной
корректировки планов
движения денежных
средств. Нет документа
«Ценовая политика».
Планирование
краткосрочное (1 год)
Переход у
автоматизиро
ванному
управленческ
ом учету
Персонал
1,5
2
0,5
Отсутствует программы
развития персонала.
Численность не
оптимизирована.
Отсутствие системы
стимулирования труда.
* результат деятельности предприятия, при котором будет, достигнут наилучший результат.
Для наглядности представим данные таблицы 12 в виде диаграммы
(рис.16.).
Рисунок 16. Профиль конкурентного развития
ООО «Боцман»
Как видно из таблицы 12 и рисунка 16, наиболее перспективными
направлениями конкурентного развития ООО «Боцман» являются маркетинг,
финансы и оперативное управление.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно отметить, что сильными
сторонами ООО «Боцман» являются: качество управления и возможность
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Маркетинг
Сбыт и
продвижение
Производство и
технологии
Стратегическое
управление
Оперативное
управление
Система качества
Финансы
Персонал
Факт
Идеал
58
развития обслуживания, а слабыми высокая зависимость от потребителей и
ненадежность поставщиков.
Далее проведем анализ конкурентоспособности ООО «Боцман» по
методике Хасанова Р.Х. Согласно данной методике, требуется провести
экспертную оценку параметров конкурента.
Методика анализа конкурентоспособности Хасанова Р.Х. предполагает
использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для
конкурентного анализа. В результате, получаем возможность оценить реальное
положение дел на предприятии, определить точки возможного роста, блоки
неэффективного использования капитала, ценностные действия, которые
определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества.
Графическое представление ценностной цепи совместно с количественными
экспертными оценками позволяет предприятию найти свое собственное
конкурентное преимущество. Анкета, разработанная Хасановым Р.Х,
представлена в Приложении 1.
Исследование конкурентоспособности, проведенного совместно с
директором ООО «Боцман» выявило следующие результаты.
Таблица 13
Общие выводы по ценностным блокам ООО «Боцман»
Ценностный блок
Средний балл
Входящая логистика
4,1
Производство
3,3
Исходящая логистика
4,2
Маркетинг и продажи
2,7
Обслуживание
4
Итого средний балл по основной деятельности
3,66
Снабжение
3,8
Развитие технологии
2,9
Управление персоналом
4
Инфраструктура
3,25
Итого средний балл по вспомогательной
деятельности
3,48
Общая оценка фирмы
3,57
59
Полученные результаты отобразим на рисунке 17, отражающем
ценностную цепь предприятия ООО «Боцман».
Рисунок 17. Оценка конкурентоспособности ООО «Боцман» по
методике Хасанова Р.Х
оценка от 1 до 2- кризис,
оценка от 2 до 3- положение сложное, близко к критическому;
оценка от 3 до 4- есть проблемы, нет конкурентного преимущества;
оценка от 4 до 5- стабильное положение, блок приносящий
конкурентное преимущество.
Полученные результаты интересны тем, что оценки колеблются от
низкой - 2,7 до высокой - 4,2. Высокие оценки в логистических блоках
обусловлены требованиями технологии.
Полученные результаты по блоку управление людскими ресурсами так
же объясняются тем, что для выполнения сложных и опасных работ требуются
высококвалифицированные работники, которых, как было сказано выше, и
удалось сохранить. В то же время настораживает тот факт, что низкие оценки
60
получила квалификация высшего менеджмента и его способность наладить
эффективные связи с окружением.
Наиболее низкие оценки получили блоки «Маркетинг и продажи» и
«Развитие технологии», что с одной стороны объяснимо, а с другой
представляет серьезную опасность. Оценка 2,9 для блока «Развитие
технологии» говорит о том, что предприятие продолжает жить на старом
технологическом багаже, практически не вводятся технологические
нововведения, оценка была бы еще ниже, если бы не высокие оценки
технологии хранения и транспортировки.
Для блока «Маркетинг и продажи» оценка 2,7 объясняется совершенным
отсутствием маркетинга как такового, однако промышленный маркетинг мог бы
успешно применяться на ООО «Боцман».
На основании выше изложенного, можно сделать вывод, что
ООО «Боцман» необходимо проводить более активную политику привлечения
новых клиентов, используя методы маркетинга, уникально позиционировать
свою продукцию, развивать долгосрочные клиентские отношения.
61
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «БОЦМАН»
3.1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Боцман»
Определение миссии – это первый шаг в снижении неопределенности
представления о фирме. Неопределенность снимается при постановке целей и
разработке стратеги.
В настоящий момент ООО «Боцман» не имеет четко сформулированных
целей и миссии предприятия. А ведь это основа всей деятельности компании.
Если руководство ООО «Боцман» начнет планировать, отталкиваясь от задач,
то в конце она может получить самый неожиданный результат. Если же свои
планы руководство будет строить исходя из миссии, положенной в основу
компании (то для чего создавалось предприятие), то у него всегда перед глазами
будет то к чему стремиться, и что наверняка получится, может быть и с
небольшими коррективами, а это в свою очередь приведет к повышению
конкурентоспособности предприятия по отношению к конкурентам. Поэтому
нами бал разработаны миссия и основные цели ООО «Боцман» (таблица 14).
Таблица 14
Миссия и целевые установки ООО «Боцман»
Миссия (на три года) – стать высокорентабельным и эффективным предприятием
1
2
Цель: Обеспечение безопасности работы
и завоевание репутации предприятия
заботящегося об охране окружающей
среды.
Цель: Развитие собственных кадров:
увеличить привлекательность работы на
данном предприятии;
повышать квалификацию работников и
усилить роль местных кадров.
Цель: достижение запланированных
финансовых показателей:
разнообразить выходы на рынки сбыта;
контролировать себестоимость и
обеспечить порог рентабельности по
стратегическим единицам бизнеса.
Цель: Развитие науки и техники:
внедрение новейшего прогрессивного
оборудования;
применение энергосберегающих
технологий;
максимальная механизация ручного
труда.
Концентрируя усилия на выполнении текущих задач, активно работать на
долговременную перспективу
62
Для повышения конкурентоспособности предприятие ООО «Боцман»
должно принять стратегию «обратной вертикальной интеграции» или
стратегию «назад» за счет обеспечения производства услуг высокого качества и
продажи высококачественного топлива по доступным ценам.
Для любой компании на начальном этапе своей деятельности
необходимо определить конкурентную стратегию своего развития, чтобы
успешно функционировать на рынке. В управлении стратегическим
маркетингом важным пунктом является разработка и реализация конкурентной
стратегии компании, потому что верная стратегия позволяет улучшить как
относительные, так и абсолютные показатели деятельности компании и,
следовательно, повысить конкурентоспособность ООО «Боцман».
Для разработки новой конкурентной стратегии компании воспользуемся
основной классификацией стратегий развития бизнеса (см. Приложение 2).
На рис. Приложения 2 представлено 12 эталонных стратегий развития
бизнеса.
Для дальнейшего развития компании необходимо:
1) определить тип действующей общекорпоративной стратегии бизнеса
- это стратегия концентрированного роста;
2) выбрать новую конкурентную стратегию, используя Приложение 2.
ООО «Боцман» развивало свой рынок путем реализации своих товаров на
новых рынках, тем самым, усиливая свои позиции в рыночной среде.
Конкурентная стратегия компании на 2019 год:
расширение ассортимента товаров;
сбыт товаров только по прямым каналам сбыта;
регулярное проведение маркетинговых исследований и наблюдений.
Но как показали финансовые результаты эту стратегию необходимо
адаптировать к компании.
Для подтверждения верности выбора конкурентной стратегий развития
бизнеса ООО «Боцман» необходимо провести анализ и оценить возможности
63
и угрозы для дальнейшего развития по алгоритму разработки и реализации
конкурентной стратегии ООО «Боцман» (см. Приложение 3).
Реализация стратегии концентрированного роста с целью повышения
конкурентоспособности предприятия ООО «Боцман» может быть направлена на
выявление региональных ресурсов для развития бизнеса при одновременном
решении вопросов их эффективного использования.
Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут
являться: расширение форм работы с клиентами за счет использования
информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта)
и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия
конгломератной диверсификации).
Возможна реализация стратегии конгломеративной диверсификации.
Реализовывать стратегию конгломеративной диверсификации
ООО «Боцман» не представляется возможным в полном объеме в настоящее
время, потому что компания имеет большую кредиторскую задолженность,
нуждающуюся в срочном погашении. А стратегия собственного сокращения
начала реализовываться в конце 2018 года.
Проведенный выше анализ позволил выявить проблемы организации
производства, снижающие конкурентоспособность предприятия
ООО «Боцман». Было составлено дерево целей повышения
конкурентоспособности предприятия.