24
общих продажах всех товаров этого рода);
— сводный параметрический показатель, отражающий технико-
технологические характеристики продукции и важность этих характеристик для
потребителя, соответственно конкурентов и производителя исследуемого
товара;
m — соотношение спрос/предложение;
Ко —общий показатель уровня конкурентоспособности продукции
предприятия;
n — количество конкурентов
37
.
Таким образом, разработка стратегии повышения конкурентоспособности
предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс,
реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку
совокупности управленческих решений. Состояние каждого элемента системы
и процесса должно оцениваться с точки зрения его влияния на разработку
стратегии конкретного предприятия.
Успешной можно назвать стратегию, при реализации которой продукция
займет максимальную долю рынка (сегмента) при минимальных затратах,
связанных с ее реализацией.
Выводы по главе 1
Конкурентоспособность предприятия — это явление, которое может
иметь место только там, где есть конкуренция, то есть является производным от
конкуренции. С помощью конкурентоспособности выражаются отношения
соперничества между субъектами рынка в виде конкурентной борьбы.
Конкурентоспособность отражает конкретные условия, сложившиеся в данный
момент времени в конкурентном процессе.
Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в
долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в
37
Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и
социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.
25
разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной
позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения
наилучших финансовых результатов.
Существуют различные классификаций стратегий повышения
конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И. Ансофф
выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или
увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка
товаров, диверсификация.
Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для разработки стратегии
товары (услуг) предприятия классифицируются на «звезды», «дойные коровы»,
«трудные дети», «собаки». Для каждой стратегической единицы
разрабатывается собственная маркетинговая стратегия. М. Портер выделяет три
базовые стратегии: преимущества, дифференциации и концентрации.
В отличие от других подходов, модель Портера позволяет даже
небольшой фирме иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной нише,
даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.
Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый
подсистемой управления и направленный на выработку совокупности
управленческих решений.
Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо
разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных
условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по
определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления
конкурентного статуса.
26
Глава 2. Состояние конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»
2.1. Краткая характеристика ООО «Гелио-Ореол»
Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол» было
зарегистрировано 10 декабря 2003 г. ООО «Гелио-Ореол» находится по адресу:
123423, г. Москва, ул. Нижние Мневники, д. 37 А, стр. 1. Данное предприятие
занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает
около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.
Миссией компании является развитие производства хлебобулочных,
кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей
здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.
Цели компании:
увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и
бараночных изделий;
увеличение прибыли компании путем достижения
конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.
Задачи компании:
разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной
продукции;
обеспечение стабильной работы оборудования;
взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и
материалов;
повышение квалификации персонала и его ответственности за качество
продукции.
У ООО «Гелио-Ореол» есть три собственных своих магазинов.
Хлебобулочные изделия, производимые ООО «Гелио-Ореол», вырабатываются
в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических
инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном
порядке. Вся производимая продукция ООО «Гелио-Ореол» сертифицирована.
Как видно из схемы на рис. 4, ООО «Гелио-Ореол» имеет линейно-
27
функциональную организационную структуру управления. Коллектив
предприятия ООО «Гелио-Ореол» на 01.01.2015 г. составлял 146 человек.
Максимальная ответственность сконцентрирована на генеральном
директоре. На генерального директора предприятия возлагаются следующие
функции: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-
экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех
структурных подразделений, цехов и производственных единиц; обеспечение
выполнения всех принимаемых предприятием обязательств; создание условий
для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм
управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии; контроль за соблюдением
законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб и отделов;
защита имущественных интересов организации в суде, органах
государственной власти.
Заместитель директора по производству решает вопросы
технологического обеспечения производства, несет ответственность за
качество продукции, осуществляет ряд функций оперативно-производственного
планирования.
Начальник отдела реализации совместно с руководителями других
подразделений предприятия участвует в формировании планов реализации
продукции; проводит ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана
реализации и принимает меры по выполнению этих планов; отвечает за
организацию правильного хранения готовой продукции; регулирует
взаимоотношения с потребителями; участвует в рассмотрении и
удовлетворении обоснованных рекламаций по проданной продукции.
Начальник отдела снабжения отвечает за бесперебойность процесса
поступления сырья и материалов. На главного инженера возложены функции
обеспечения бесперебойной работы оборудования, соблюдения
технологического процесса.
27
Рисунок 4. Организационная структура ООО «Гелио-Ореол»
38
38
Источник: Положение о структурных подразделениях ООО «Гелио-Ореол».
Генеральный директор ООО «Гелио-Ореол»
Хлебный цех
Главный технолог
Производственная
лаборатория
хлебозавода
Булочный цех
Начальник
информационно-
технической
службы
Начальник отдела
реализации
Отдел кадров
Отдел снабжения
Отдел реализации
Бухгалтерия
Техническая
служба
Начальник отдела
кадров
Начальник одела
снабжения
Зам. директора по
производству
Главный бухгалтер
Главный инженер
28
Существующая на предприятии структура управления, при которой
директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным
функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения,
благоприятно влияет на эффективность хозяйственной деятельности
предприятия.
Ассортимент ООО «Гелио-Ореол» включает около 80 наименований
хлеба и более 120 наименований булочных изделий.
Таблица 2
Выпуск продукции в ООО «Гелио-Ореол» в 2014-2016 гг., т
Наименование изделий
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2016г. к
2014г.%
Ржаной хлеб
4283,1
3976,9
3936,0
-8,10
Подовой хлеб
2586,6
2458,6
2982,3
15,30
Заварной хлеб
1915,0
1844,8
1665,5
-13,02
Заварной хлеб по 4-х стадийной технологии
635,8
497,1
849,5
33,6
Сдобные изделия
580,8
1 031,9
1340,2
130,75
Батоны
1249,3
1333,6
1201,4
-3,83
Анализ изменения ассортимента выпускаемой продукции показывает, что
с 2014 г. по 2016 г. идет снижение производства ржаного, заварного хлеба,
батонов. Так, производство хлеба ржаного снизилось в 2016 г. по сравнению с
2014 г. на 8,10 %, а заварного - на 13,03 %. В то же время растет производство
заварного хлеба по четырехстадийной технологии, подового хлеба, сдобных
изделий.
Основные финансовые показатели деятельности предприятия за 2014-
2016 гг. представлены в таблице 3. Анализ данных показывает, что в 2016 г.
выручка предприятия увеличилась на 21% относительно 2014 г. Показателем
снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать рост
себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время
как выручка выросла на 21% в 2016г., составил 21,5%.
В результате опережающего роста себестоимости валовая прибыль в
2016 г. на 0,15 % ниже показателя 2014 г. Коммерческие расходы в 2016 г.
превысили показатель 2014 г. на 16,72%, прибыль от продаж по данным 2016 г.
составила 319,15 тыс. руб., что на 9,2 % ниже показателя 2014 г. Чистая
прибыль за 2014г. уменьшилась на 9,29 тыс. руб. и составила 68,94 тыс. руб. в
29
2016 г. (темп падения чистой прибыли составил 11,87%).
Таблица 3
Анализ финансовых результатов ООО «Гелио-Ореол»
за 2014-2016 гг., тыс.руб.
39
Наименование
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонения 2016г.
от 2014г.
+/-
Абсолютное
отклонение,
%
Выручка
4929,48
5 550,60
6 024,71
1035,2
3
21
Себестоимость продаж
4647,49
5 135, 48
5 646,87
999,38
21,5
Валовая прибыль
(убыток)
378,4
415, 12
377,83
-0,57
-0,15
Коммерческие
расходы
50,27
53,27
58,68
8,41
16,7
Прибыль (убыток) от
продаж
351,54
361,85
319,15
-32,39
-9,2
Проценты к получению
0,01
0,06
0,23
0,22
-
Проценты к уплате
143,5
173,28
128,79
-14,71
-10,25
Доходы от участия в
других организациях
-
-
29,60
29,6
-
Прочие доходы
685,15
779,52
944,05
258,9
37,8
Прочие расходы
792,68
855,81
1 065,74
272,32
34,35
Прибыль (убыток) до
налогообложения
95,82
112,34
98,51
2,69
2,8
Изменение
отложенных налоговых
активов
28,12
53,91
30,95
2,83
10,06
Изменение
отложенных налоговых
обязательств
19,14
23,84
1,99
-17,15
-89,6
Текущий налог на
прибыль
-
-
0,61
0,61
-
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
периода
78,23
82,27
68,94
-9,29
-11,87
Рассматривая показатели рентабельности (табл. 4), прежде всего, следует
отметить, что показатель общей рентабельности находится ниже
среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. В 2014 г.
показатель общей рентабельности на предприятии составлял 1,94%, в 2015 г.
был равен 2,02%, а в 2016 г. — 1,64 % (изменение в абсолютном выражении
относительно 2014г.: -0,30 п.п.).
39
Источник: Рассчитано автором по данным Отчета о финансовых результатах.
30
Таблица 4
Динамика показателей рентабельности ООО «Гелио-Ореол»
в 2014-2016 гг.
40
Наименование
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2016г. к
2014 г.
Общая рентабельность, %
1,94
2,02
1,64
-0,30
Рентабельность продаж, %
6,5
6,52
5,30
-1,2
Рентабельность собственного капитала, %
6,5
8,13
6,56
0,06
Рентабельность оборотных активов, %
3,95
4,05
4,18
0,23
Общая рентабельность производственных
фондов, %
8,07
8,98
8,09
0,02
Рентабельность всех активов, %
1,46
2,25
2,14
0,68
Рентабельность финансовых вложений, %
5,7
0,01
5,97
0,27
Рентабельность основной деятельности
6,54
7,48
6,27
-0,27
Рентабельность производства, %
8,22
8,08
6,69
-1,53
Это следует рассматривать, как отрицательный момент, и искать пути
повышения эффективности деятельности организации. Снижение
рентабельности собственного капитала с 8,13% до 6,56% в 2016 г. было
вызвано увеличением собственного капитала на 77,56 тыс. руб. и снижением
чистой прибыли предприятия за 2016 г. период на 13,33 тыс. руб. Значения
большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на
прежнем уровне, что следует рассматривать, как негативную тенденцию.
Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что
деятельность ООО «Гелио-Ореол» не может быть признана эффективной.
Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление
расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.
2.2. Анализ рыночных позиций предприятия
Для оценки рыночных позиций предприятия на первом этапе оценим
воздействие на него внешней среды. Внешняя среда — это совокупность
активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и
природных условий, национальных и межгосударственных институциональных
40
Источник: Рассчитано автором по данным бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах.
31
структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении
предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния, то есть
условиями, которые организация не может изменить, но должна постоянно
учитывать в своей работе. Внешняя среда имеет две сферы: микросреду (среду
прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).
Проведем анализ среды косвенного воздействия.
1. Политико-правовые факторы.
Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под
влиянием политических событий и решений, и руководство организации
должно следить за принимаемыми решениями и законами не только
федерального правительства, но и местных органов власти, на территории
которых функционирует предприятие.
С этой точки зрения ООО «Гелио-Ореол» необходимо следить за
изменениями текущего законодательства в области налоговой политики
Правительства РФ, Московской обл, кредитной политики и ставок
рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и
собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в
дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.
2. Экономические условия.
В целом экономические условия в России можно оценить как
негативные. В 2014 г. инфляция составила 11,36 %. Начиная с декабря 2014 г.
как по всей России, так и по Московской обл., отмечается рост цен на хлеб.
Основа в ценообразовании на хлеб — это стоимость зерна, а она с
сентября 2014 г. повысилась с 6,5 до 11 тыс. руб. за тонну, то есть почти в два
раза. Другие продукты, которые используются в хлебопечении, также
значительно выросли в цене: сахар — на 44%, маргарин — на 57%, мука
высшего сорта подорожала с 12 до 17,5 тыс. руб. за тонну. В результате
отпускная цена на хлеб за декабрь 2014 г. — июль 2015 г. возросла на 7-10%.
3. Международные изменения.
32
Экспортная пошлина на вывоз из РФ пшеницы с 1 февраля 2015 г.
составляет 15% таможенной стоимости плюс 7,5 евро, но не менее 35 евро за
тонну. Введение вывозной пошлины на пшеницу призвано стабилизировать
ситуацию на внутреннем рынке зерна», — указано в тексте постановления «О
внесении изменений в ставки вывозных таможенных пошлин на товары,
вывозимые из Российской Федерации за пределы государств — участников
соглашений о Таможенном союзе»
41
.
Меры по ограничению экспорта зерна направлены на недопущение
резкого роста внутренних цен на этот товар. На сегодняшний день внутренние
цены начали расти из-за того, что падение курса рубля подтолкнуло
производителей к массовому экспорту.
4. Технологический фактор.
Влияние технологического фактора на ООО «Гелио-Ореол» выражается в
развитии технологий производства хлеба; использовании новых ингредиентов,
оборудования, упаковки. Появляются новые технологии, процесс производства
становится более технологичным, разрабатываются новые ингредиенты,
улучшители, хлебопекарные смеси, которые вытесняют устаревшие
5. Социокультурные факторы.
Несмотря на то, что хлеб в России исконно является основным
продуктом, его потребление в последние годы падает. По мнению экспертов,
это свидетельствует об улучшении благосостояния населения (рацион семей
становится более разнообразным, увеличивается потребление других
продуктов). Если в 1990-х гг. наши сограждане потребляли 180 кг хлеба в год,
то сейчас - 90.
При этом в западных странах этот показатель еще ниже - например, в
Германии годовое потребление хлеба составляет 76-80 кг на человека.
Ожидается, что в последующие годы тенденция сокращения потребления хлеба
в России сохранится за счет ржаного и ржано-пшеничного хлеба.
41
Постановление Правительства РФ от 25.07.2014 № 705 (ред. от 27.08.2014) «О внесении изменений в ставки
вывозных таможенных пошлин на товары, вывозимые из Российской Федерации за пределы государств -
участников соглашений о Таможенном союзе». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru