Рейтинг стимулирует оцениваемый объект совершать действия по
улучшению своего положения.
Рейтинг позволяет уменьшить влияние субъективных факторов, обычно
оказывающих влияние на формирование мнений об объекте оценки.
Рейтинг может использоваться самим объектом оценки для продвижения
и формирования собственного положительного имиджа для привлечения новых
клиентов (покупателей) и партнеров, для формирования цен и т. д.
Таким образом, преимущества использования рейтинговых оценок не
вызывают сомнений относительно необходимости их применения в
деятельности организаций, особенно при оценке конкурентоспособности.
При всех достоинствах данный метод обладает явным недостатком -
большой субъективизм при выборе исходных данных и при оценке их степеней
значимости.
IV. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли [20,
с.34]. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в
общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100%
свидетельствует об уровне конкурентоспособности.
MS = RC / TC (1.2.4)
где, MS - доля рынка субъекта;
RC - розничный объем товарооборота;
TC - общий объем розничного товарооборота на рынке.
Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка
выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой,
средней, сильной конкурентной позицией; лидеры [46, с.211].
Далее автор дипломной работы рассмотрел графические методы оценки
конкурентоспособности предприятия:
I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой
графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по
наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить
возможности предприятий (см. рис. 1.2.2.).
24
Рис. 1.2.2. Пример многоугольников конкурентоспособности
для 3-х фирм
Источник: Щиборщ, К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и
финансового состояния предприятий отрасли и/или региона/ К.В. Щиборщ //Маркетинг в
России и за рубежом. - 2012. - №5. - С. 92-111.
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из
исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 1.2.4. оценка проводилась только
по 6 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в
виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности по разным факторам. Накладывая один многоугольник
на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно
друг друга. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным
направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный
анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-
конкурентами.
Использование экспертного метода и, как следствие, снижение
объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются
основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство
толкования - достоинства этого метода.
II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара.
25
Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то
есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные
области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения
каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади
круга (рис. 1.2.3) [16, с.22].
1,15
рыночная доля 0,21
Рис. 1.2.3. Модель БКГ
Источник: Гурков, П. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной
продукции/ П. Гурков, Н.Титова //Маркетинг. - 2012. - №3. - С. 20-27.
На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо
компании. Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них
представлены области деятельности фирмы:
• «Трудные дети» (вопросительные знаки). Это СБЕ, действующие на
рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей
рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать
от конкурентов и попытаться обойти лидера.
• «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают
большую прибыль, так как требуют больших вложений.
• «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика.
Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
26
• «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство
должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она
должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить
дальнейшую стратегию развития [25, с.32].
III. Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General
Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в
модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели
GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются
относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией
менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение
предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать
практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.
IV. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной
стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции
предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 1.2.4).
конкурентное преимущество
низкие издержки
высокое качество
охват рынка
широкий
лидерство в
издержках
стратегия
дифференциации
узкий
концентрация на
издержках
концентрация на
дифференциации
Рис.1.2.4. Конкурентные стратегии фирмы М.Портера
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет
конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более
низкие издержки и дифференциация товаров [21, с.104]
Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и
у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за
счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая
прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь,
27
позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный
особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную
прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже,
а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции.
Таким образом, рассмотрев методики изучения конкурентоспособности
автор считает, что большинство рассмотренных методов ограничены: или
оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и
трудоёмкий для практического использования. По мнению автора, наиболее
оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше,
является мотивационный комплекс оценки товарных систем (МКОТС), так как
является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет
оценить: значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;
составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;
«акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий); степень
удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом; составляющие,
которые необходимо корректировать в фирме; эффективность мероприятий по
корректированию составляющих фирмы.
1.3. Методика управления конкурентоспособностью организации
Согласно Ю.Б. Иванова, достичь конкурентных преимуществ и укрепить
свои позиции предприятие может за счет реализации следующих возможных
решений:
1. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.
Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать,
производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с
меньшими затратами, чем конкуренты [25, с.31].
Предпосылки обеспечения более низких издержек на производство и
сбыт товара: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ
к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.),
28
строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования,
рекламу, сервис [25, с.33].
Преимущества обеспечения более низких издержек на производство и
сбыт товара: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной
борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают
высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по
экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние поставщиков.
Риски обеспечения более низких издержек на производство и сбыт
товара: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные
технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные
преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на
затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к
уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
2. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя
товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительской
стоимостью [32, с.117].
Предпосылки обеспечения незаменимости продукта с помощью
дифференциации: особый престиж предприятия; высокий потенциал для
проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование
материалов самого высокого качества; возможен полный учет требований
потребителей.
Преимущества обеспечения незаменимости продукта с помощью
дифференциации: потребители предпочитают продукт данного предприятия;
предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие
входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
29
Риски обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации:
цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря
на верность данной марке, предпочтут продукт других фирм; возможны
подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с
дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может
привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного
продукта [32, с.116].
3. Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют
на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к
лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта,
либо к совмещению того или иного.
Предпосылки концентрации на сегменте: предприятие должно
удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Риски концентрации на сегменте: различия в ценах на продукты
специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок,
могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических
для данного сегмента товарам [49, с.80].
По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным
средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной
борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на
улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности
выпускаемой продукции представлены на рисунке 1.3.1 [37, с.119].
Управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной
стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры
внутренних и внешних рынков, с другой - все общие функции управления -
стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и
контроль, мотивацию и регулирование, и с третьей - все стадии жизненного
цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и
заканчивая утилизацией отработанного объекта. Сложность системы управления
конкурентоспособностью, развитие гиперконкуренции, международной
30
кооперации и глобализации рынков требуют глубокой стандартизации
различных ее аспектов на международном уровне.
Рис.1.3.1. Организационные меры по повышению
конкурентоспособности предприятия
В конечном итоге, увеличение количества нормативно-методических
документов, правил, терминологии и норм международного характера
значительно упрощает построение каждым предприятием системы
менеджмента, повышает эффективность использования природных ресурсов,
труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния и
повышения качества жизни [14, с.60].
Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемые
международными организациями, должны быть обязательными для всех
уровней иерархии, в том числе, и для предприятий, независимо от формы
собственности. Например, система управления качеством на основе
международных стандартов ISO серии 9000, система международной
сертификации товаров и услуг и ряд других должны быть едиными для всех
стран и соответственно для всех предприятий.
Жесткая конкуренция, в которую окунулись российские предприятия,
заставляет их уделять особое внимание качеству производимого товара.
31
Достижение уровня мирового класса в этой области должно стать для них
важной организационно-экономической задачей, требующей особого внимания
при планировании соответствующих стратегий. Однако, как показывает
практика, обращение к качеству как одной из основ конкурентоспособности -
это осознанные действия, пока что, ограниченного числа отечественных
производителей [30, с.43].
Убедиться в качестве товара можно двумя способами. Первый - это
проверка и контроль самого товара. Однако в современных условиях при
массовом серийном производстве все большее применение находит другой
способ: проверка не товара, а способности изготовителя выпускать продукцию
со стабильными характеристиками, удовлетворяющими потребителя. На
протяжении последней четверти ХХ века в мировой практике задача создания
качественной продукции решается путем формирования систем управления
качеством [27, с.58].
При этом принцип системности проявляется в следующем:
- объектом управления служит процесс формирования качества;
- базой последующих управленческих решений являются результаты
анализа процессов формирования качества и факторов, влияющих на итоговые
показатели;
- структура организации должна соответствовать целям и стратегии в
области качества.
То есть, система качества интегрируется в общий процесс производства,
охватывая все службы, связанные с созданием, выпуском и реализацией
продукции и совершенствуется в унисон с развитием других сторон
деятельности предприятия: организационных, технических, технологических,
экономических, правовых и социальных.
Реализация и развитие перечисленных выше методов управления
конкурентоспособностью предприятия - трудоемкая задача, требующая
системного подхода при осуществлении большого количества управленческих,
технических, технологических и др. мероприятий.
32
В данной работе для решения этой задачи предлагается комплексная
концепция управления конкурентоспособностью предприятия, разработанная
Воронковой А.Э., обладающая:
- возможностями формирования и корректировки целей и стратегий
развития предприятия в соответствии с достигнутым уровнем
конкурентоспособности; методами управления конкурентоспособностью;
- организационно-экономическим механизмом поддержки управления
конкурентоспособностью.
Основу организационно-экономического механизма поддержки
управления конкурентоспособностью составляют программно-целевые
комплексные блоки, отражающие необходимые организационные,
экономические и технико-технологические мероприятия в их
взаимозависимости, реализация которых способствует результативному
осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности
[11, с. 103].
Блоки механизма, находясь во взаимосвязи друг с другом и образуя, тем
самым, определенную целостность объединены единым принципом - каждый из
них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентных преимуществ и
адаптационных свойств предприятия и укрепления его позиций на внешнем и
внутреннем рынках.
Таким образом, на основе анализа некоторых направлений повышения
конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее
время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В
конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации
остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя
комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её
работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям
собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему
управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.
33