24
выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не
остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать
свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными».
Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать
стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке
(в отрасли или регионе).
Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры:
стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы
организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье
и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников,
что и их главные конкуренты
34
. К особенностям предприятий второго уровня
конкурентоспособности в РФ относятся (Таблица 2).
Таблица 2
Особенности предприятий второго уровня
конкурентоспособности
35
№
п\п
Особенность
Характеристика
1
Превращение маркетинга в
главную функцию
управления
Эти компании обычно исповедуют
концепцию маркетинга, ориентированного
на продукт. Изучение рынка для них не
пустой звук, а планомерная повседневная
аналитическая работа, направленная на
определение тех "заветных струн" в душе
потенциальных потребителей, которые
можно задеть действительно эффективной
рекламой
2
Стремление стать
маркетингово
ориентированными
фирмами
В которых все процессы планирования и
развития производства базируются уже на
прогнозах сбыта, составляемых при участии
службы исследования рынка
3
Более изощренные формы
и методы конкуренции
Где ценовая конкуренция вытесняется
конкуренцией по качеству, уровню
обслуживания потребителей и т.п. Такие
предприятия стремятся "подтягиваться" к
основным конкурентам по этим параметрам
34
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во
«ГНОМ-ПРЕСС», 2015. — С. 165
35
Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд. дом «Дашков и К», 2014. — С. 168
25
Продолжение Таблицы 2
4
Изменение кадровой
политики
Здесь руководители фирм стремятся
пригласить на работу, если понадобится,
управляющих и специалистов из других
компаний этой же отрасли, полагаясь па их
высокую квалификацию и
профессиональные качества, без учета
специфики конкретного предприятия или
производства
5
Ориентация на наиболее
распространенные,
типовые управленческие
технологии (не следует
путать с регулярным
менеджментом),
обеспечивающие успех на
рынке основным
конкурентам
Совершенствование организации и
стимулирование труда, систем управления
здесь осуществляется по принципу
"разумной достаточности" (раз у
конкурентов этого нет, то и нам пока не
надо)
Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе
прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет
конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает
вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в
конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно
обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и
управления, установившихся в отрасли?
Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают"
до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один
ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте"
36
.
Отличительные черты компаний третьего уровня
конкурентоспособности:
— в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы
потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на
потребителя;
— такие компании действительно становятся маркетинго-
ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие
подразделения организации;
36
Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле: Учеб. пособие. — М.: Изд-во МКУ, 2016. — С. 101
26
— в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого
уровня конкурентоспособности, считанные единицы;
— любые инновации, изменения в области производства продукции
(ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть
уверенность в одобрении их конечными потребителями
37
.
Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства,
сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле.
Эффективность производственных систем определяется не столько
внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами
(качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются
впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию
любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления.
Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии
развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.
Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и
эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является
показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные
показатели конкурентоспособности предприятий - конкурентов либо идеальных
(эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия
являются взаимосвязанными понятиями
38
.
Конкурентное преимущество организации может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его
37
Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле: Учеб. пособие. — М.: Изд-во МКУ, 2016. — С. 101
38
Кормнов В.А. Маркетинг: оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг за рубежом. — 2018-№
2. — С. 19
27
рыночной доли)
39
.
Предприятия, которые стремятся сохранить свою конкурентоспособность
в будущем, вынуждены согласовывать свои текущие и перспективные
интересы. Невозможно достичь успехов в деятельности, концентрируясь только
на решении текущих проблем. Ограниченный временной горизонт управления
не позволяет из-за растущей неопределенности внешних условий разрабатывать
эффективную политику обновления производимых продуктов,
капиталовложений, отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами,
т.е. политику эффективного устойчивого развития.
Стратегическое управление придает приоритетное значение
эффективному взаимодействию предприятия с внешней средой и достижению
на этой основе устойчивых конкурентных преимуществ. Преимущества
стратегического управления представлены в приложении 1
40
.
Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной
среды определяют тип системы управления. Типы систем стратегического
управления представлены в таблице 3:
Таблица 3
Типы систем стратегического управления
№
п\п
Тип системы
Характеристика
Среда
использования
1
система с пассивной
адаптацией к
внешней среде
слабо развиты механизмы
поиска возможностей во
внешней среде
используется в
относительно
стабильной и
несложной среде
2
система с активной
адаптацией
хорошо развиты механизмы
поиска и использования
возможностей внешней среды
используется в
изменчивой среде
3
система,
воздействующая на
изменение среды
формирует условия в
интересах деятельности
компании
используется в
изменчивой среде
Принципы стратегического управления конкурентоспособностью
представим на рисунке 4.
39
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2015. — С. 218
40
Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление: Учеб. пособие / Под ред. И.К. Беляевского. — М.: Финансы и
статистика, 2015— С. 48
28
Рисунок 4. Принципы стратегического управления
конкурентоспособностью
41
Из научной литературы известно, что такие понятия, как
конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия, взаимно
обусловливают и дополняют друг друга. Поэтому цели, реализуемые в рамках
систем управления конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью
предприятия, не должны противоречить друг другу.
Цели стратегического управления конкурентоспособностью
42
:
— формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в его
товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних
процессов и т.п.;
— оперативное и эффективное использование возможностей внешнего
окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции
конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с
региональными и государственными органами власти и др.
Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия»
предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников,
41
Хэмилтен Дэн. Что такое маркетинговое исследование // Социологические исследования №5. —2017. — С. 3
42
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во
«ГНОМ-ПРЕСС», 2015. — С. 167
Принципы стратегического управления конкурентоспособностью
наличие четких целей
определяемых
миссией
организации
видением
будущего
установление связей с окружающей
средой
которая включает
макросреду
страна
регион
конкурентную
среду
внешнюю
среду на
уровне задач
отрасль
потребители
поставщики
конкуренты
29
инвесторов, позиций конкурентов и др. Поэтому к формированию системы
стратегического управления конкурентоспособностью предприятия может быть
применен комплексный подход (Рисунок 5).
Рисунок 5. Комплексный подход, основанный на синтезе теорий
43
При этом их роль состоит в следующем (Таблица 4).
Таблица 4
Комплексный подход, основанный на синтезе теорий
44
Теория
Роль
стратегического
менеджмента
в установлении целевых ориентиров, стратегическом
позиционировании предприятия с учетом внешних и
внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ,
определяющих его конкурентные преимущества и потенциал,
выборе стратегии поведения на рынке
стратегического
маркетинга
в определении целевых сегментов, способов и методов
удовлетворения потребностей потребителей и соперничества
с конкурентами на них
инновационного
менеджмента
в совершенствовании деятельности организации на основе
технологических, продуктовых, организационных инноваций,
позволяющих предприятию приобретать и развивать
эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать
собственные рынки
менеджмента
качества
в повышении эффективности текущей деятельности
организационно
го развития
в повышении эффективности управления различными видами
изменений на предприятии
Задачи управления конкурентоспособностью предприятия:
— реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием
43
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез, 2014. — С. 132
44
Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд. дом «Дашков и К», 2014. — С. 168
комплексный подход,
основанный на
синтезе теорий
стратегического
менеджмента
стратегического
маркетинга
управления
инновационной
деятельностью и
качеством
организационного
развития
30
рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением
конкурентных преимуществ предприятия;
— построение управленческого процесса, ориентированного на
повышение конкурентоспособности предприятия. Механизм управления
потенциалом конкурентоспособности предприятия — комплекс мероприятий
(изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование
конкурентных преимуществ и других факторов, призванных решать вопросы
обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его
эффективного использования
45
.
Основные элементы механизма управления потенциалом
конкурентоспособности предприятия (Таблица 5).
Таблица 5
Элементы механизма управления потенциалом
конкурентоспособности предприятия
46
№
п\п
Элемент
Характеристика
1
анализ продукции
предприятия
чем выше уровень конкурентоспособности
продукции и чем больше ее востребованность
на внутреннем и внешнем рынках, тем выше
потенциал конкурентоспособности
предприятия
2
анализ внешнего
окружения
диагностика внешней среды, в том числе с
применением SWOT-анализа
3
анализ внутренних
возможностей
предприятия
проводится с учетом анализа факторов,
влияющих на потенциал
конкурентоспособности предприятия, в том
числе внутренних и внешних факторов
4
разработка
управленческих
определение и описание каждого мероприятия,
назначение исполнителей и сроков проведения
решений по повышению
потенциала
конкурентоспособности
предприятия
конкретного управленческого решения
В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны
следующие аспекты (Рисунок 6).
45
Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг,
№2. — 2018. — С. 23
46
Кормнов В.А. Маркетинг: оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг за рубежом. — 2018-№
2. — С. 19
31
Рисунок 6. Основные аспекты в процессе управления
конкурентоспособностью предприятия
47
Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым
другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот
процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и
заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного
результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или
не достижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные
задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается
заново.
Выводы по главе 1
В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой
47
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез, 2014. — С. 132
основные аспекты в процессе управления конкурентоспособностью
предприятия
систематическая работа по исследованию рынка
анализу
возможностей
угроз
сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды
с учетом
динамики
в целях
дальнейшего долгосрочного
планирования
определение сильных и слабых сторон предприятия относительно
конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции
доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней
подразделений предприятия
обеспечение притока
необходимых ресурсов
и
работа с внешними партнерами на
рыночных принципах
32
монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся
не реальный спрос, а — с точностью наоборот — производство и
административно-командный механизм распределения регулировали
потребление, формировали потребности и запросы покупателей.
В этих условиях проблема конкурентоспособности практически не
вставала, но с развитием рыночного механизма она, естественно, резко
обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного
поиска путей и методов повышения конкурентоспособности товаров.
В связи с этим в современной экономике главным направлением
финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого
производителя становится повышение конкурентоспособности производимого
им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения
максимальной прибыли.
Чтобы оценить конкурентоспособность предприятия, необходимо решить
широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о
тех рынках, где уже реализуется или предполагается сбывать товар, о его
конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание.
Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые
предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению различных свойств этого
товара, которые отмечают потребители. В заключении решается вопрос,
соответствует ли производимая в данный момент продукция по качеству
требованиям конечных потребителей, и оценивается его
конкурентоспособность в результате комплексного исследования рынка.
Исходя из оценки конкурентоспособности предприятия принимается
решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике. Ключевым
моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных
конкурентов является своевременное обновление производимых товаров.
33
Глава 2. Состояние конкурентоспособности ООО «Торговый
Дом «Земфира»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
предприятия
«Земфира» — крупнейшая в России сеть по продаже корпусной и мягкой
мебели для дома, офиса, гостиниц. Мебель под ТМ Zemfira представлена во
многих городах России. Это сотни фирменных салонов и интернет-магазин.
Управляющая компания находится в самом западном регионе РФ. Под маркой
«Земфира» более 20 лет разрабатывается и производится широкий ассортимент
мебели для дома, офиса и гостиниц в оригинальном дизайне.
С 1996 года начали работать первые мебельные салоны под маркой
«Земфира». 2002 год – начало оптовых поставок на российский рынок, а с 2004
года во всех крупных городах России начали открываться фирменные салоны
компании. Сегодня работают Региональные отделения Торгового дома
«Земфира».
Особенная черта мебели «Земфира» – использование природных
материалов в сочетании с новейшими технологиями в производстве мебели.
Фасады из бамбуковых и ротанговых полотен неизменно используются
компанией, несмотря на трудоѐмкость процесса ручной обработки материалов.
Со временем фирменные варианты декорирования мебели дополнились
новыми типами фасадов из натурального шпона, лакированного акрилового
глянца и инновационного матового покрытия. В основе как современных, так и
классических интерьерных решений от Торгового дома «Земфира» – модульная
мебель для всей семьи.
Концепция модульной мебели «Земфира» отличается универсальностью и
отвечает различным стилям жизни людей любых возрастов. Вся мебель
«Земфира» подразделяется по категориям и типам комнат. На данный момент
выпускается более 25 серий мебели для гостиных, спален, прихожих, детских,
подростковых, кабинетов, кухонь, а также серия офисной мебели и мебель для
гостиниц под заказ.