56
деятельности и наличным конфликтом с подчиненными. Результаты исследо-
вания отражены в таблице 3 (Приложение 3).
На основании анализа данных нами были определены следующие груп-
пы: Группа А. Один испытуемый по оценкам экспертов имеет высокие показа-
тели по проявлению лидерских и характерологических качеств. Этот руководи-
тель оценивается как ответственный, активный, целеустремленный и созна-
тельный. По показателям тактичности и критичности обозначены высокие ба-
лы. Руководитель отличается тактом, умением понимать подчиненных и пози-
тивным к ним отношением. Критичен к себе и снисходителен к окружающим.
Видит перспективу своей работы, активен, желает достигать результата. Эмо-
ционально устойчивость, коммуникативность и умение понимать поведение
подчиненных. Высокие показатели по шкале «определенность».
Метод работы: беседа по изучению психофизиологических показателей
общего состояния.
Группа В. Отсутствуют испытуемые с низкими показателями лидерских
качеств. Испытуемые старше 50 лет с большим опытом руководящей деятель-
ности имеют высокие показатели лидерских качеств.
Группа С. Смешанный тип. Высокие лидерские показатели в сочетании
с низким показателем по признакам избирательности, такта. С необъективным
уровнем требовательности и не справедливой критичности. 9 испытуемых из 10
ти. При этом испытуемые разделены на подгруппы те кто боится потерять ра-
боту и те кто работать не хочет.
Метод работы:
Методы работы организационного психолога с испытуемыми руководи-
телями старше 50 лет, по реализации ПХЛР: Индивидуальное консультирова-
ние. Цель: определить наличия степени выраженности и осознанности страха
потери работы; определить причину отсутствия желания (степени осознанно-
сти) в исполнении должностных обязанностей.
Поиск путей решения выявленных проблем.
Работа по реализации характерологических проявлений. Поиск причин
57
изменений в характере.
Поиск путей формирования эффективных способов повышения качества
жизни.
Оказание содействия в решении выявленных проблем.
Содействие в осознание желания пересмотра социальной активности.
3.2 Особенности формирования профессионально значимых
характеристик личности руководителя
Особенности формирования лидерских качеств руководителей. Особен-
ности формирования лидерских качеств личности руководителя, заключаются в
специфики построения работы по выявлению этих качеств по данным эксперт-
ной оценки с одной стороны, с другой стороны по тому, как представляют эти
качества сами руководители. Опрос и консультационная беседа показали нали-
чие низкого уровня осознанности специфики деятельности руководителя, а
именно у них не сформировано представление о понятиях и характеристиках
лидерских качеств. Описание характеристики лидерских качеств представлены
в таблице 1 (Приложение 4).
Осознанность специфики деятельности руководителя заключается в
расстановке приоритетов значимости для себя или для дела по следующим па-
раметрам:
1. Важность результата и качества труда;
2. ответственность за результаты деятельности коллектива;
3. поддержание дисциплины;
4. важность организационных и воспитательных составных;
5. способствовать самостоятельной и инициативной работе членов коллек-
тива;
6. неформальные отношения;
7. труд руководителя важен для коллектива.
Результаты исследование показало, что наибольшая осознанность раз-
вита у руководителей со стажем работы более 5 лет. Важность результата тру-
да осознается всеми руководителями, однако при решении вопроса о качестве
58
труда ответственность на себя берут руководители со стажем более 10ти лет.
Молодые руководители и неопытные предпочитают требовать качество труда
и при этом не создают для этого надлежащих условий. Поддержание дисци-
плины удается 100% у старшей группы руководителей. У средней группы ру-
ководителей 35 лет, конфликты с подчиненными противоположного пола. У
молодых руководителей конфликты с ровесниками и старшими подчиненными
обоих полов. Ответственность за результаты деятельности коллектива осозна-
ют в полной мере руководители со стажем работы более 15 лет. В остальных
группах, чем меньше стаж тем, более конфликтов с коллективом подчиненных.
Важность организационных и воспитательных составных деятельности
руководителя в полной мере осознается в группе руководителей со стажем бо-
лее 5 ти лет. Решая проблемы членов коллектива, руководитель сталкивается с
наличными педагогическими проблемами. Молодые руководители раздража-
ются на наличие педагогических проблем и предпочитают работать с людьми
неотягощенными такого рода проблемами. Осознание необходимости способ-
ствует построению неформальных отношений. Этот пункт также хорошо развит
у испытуемых со стажем деятельности более 15 лет.
Способствовать самостоятельной и инициативной работе членов кол-
лектива в лучшей степени получается у руководителей 30-35 лет. Они матери-
ально поощряют и морально поддерживают тех, кто успешно справляется с за-
дачей. У молодых специалистов имеется тенденция присваивать достижения
подчиненных. В группе испытуемых со стажем более 15 лет имеется тенден-
ция в распределении обязанности и уровня достижения в рамках должностных
требований. Иначе говоря, они считают, что быть инициативным и самостоя-
тельным это профессиональные качества.
Осознанность того, что труд руководителя важен для коллектива более
выражен в группе испытуемых молодых. Руководителе со стажем более 15 лет
недооценивают своей значимости в деятельности коллектива. Они постоянно
требуют повышенного внимания и выражения признательности в виде подар-
ков и организации праздников в их честь. Они шантажируют коллектив выра-
59
жая желание уйти от занимаемой должности, но при этом говорят, что не знают
как без них проживет коллектив. Руководители со стажем до года проявляют
уверенность в том, что коллектив без них не сможет решать профессиональные
задачи. В своей исключительности они уверенны на 100% не осознают при
этом достоинства и недостатки коллектива. Испытуемые руководители со ста-
жем 5 лет и более осознают все нюансы и используют коммуникативные навы-
ки для организации взаимодействия с коллективом.
Таким образом, по сформированности такого качества лидерства как
осознанность можно сделать выводы: Осознанность деятельности руководителя
повышает уровень её объективности и снижает степень субъективных пережи-
ваний и конфликтных ситуаций с коллективом. Осознанность позволяет плани-
ровать деятельность и направлять усилия коллектива на взаимодействие по ре-
шению профессиональных задач, повышения результата и качества труда. Осо-
знанность наличия проблем и человеческого фактора позволяет строить нефор-
мальные отношения с учетом воспитательного и организационного аспекта
жизнедеятельности коллектива в рамках корпоративной этики. Осознанность
надо целенаправленно формировать у молодых руководителей. У руководите-
лей со стажем более 15 лет необходимо снижать субъективность восприятия
своего значения в жизнедеятельности коллектива, с целью повышения качества
жизни руководителя повышение стрессоустойчивости.
Целеустремленность руководителя направлена на обозначение приори-
тета мотивов организаторской деятельности. Это выражается в начале карьер-
ного роста в том, что важно занять пост. Осознание истинных целей приходит с
опытом. Однако опыт не всегда гарантирует успех в решении профессиональ-
ных задач. Организационной психологии известны случаи распада перспектив-
ных проектов из-за того, что цели руководителя и дела не совпадали. Рассмот-
рим каждый составляющий элемент целеустремленности:
1. Труд руководителя важен;
2. Стремление к социальному признанию;
3. Стремление к наиболее полному раскрытию организаторских способно-
60
стей;
4. Избегание претензий со стороны коллектива;
5. Инициативна и ответственно выполнять свои обязанности;
6. Удовлетворение от работы;
7. Стремится к позитивным взаимоотношениям с членами коллективами.
Важность труда руководителя становится первостепенной для молодых
руководителей и руководителей со стажем более 15 лет. Они требуют подчине-
ния от сотрудников. Вероятность культа личности и стимуляция авторитарно-
сти руководителя. Руководители 35 лет трезво оценивают сложности деятель-
ности, поэтому конфликтов у них меньше.
Стремление к социальному признанию хороший стимулирующий аспект
деятельности руководителя. Но эта цель должна представлять мотивирующее, а
не основное значение. Особенно экзальтированно это качество у испытуемых
из группы со стажем менее года и более 15 лет.
Стремление к наиболее полному раскрытию организаторских способно-
стей выражен у испытуемых со стажем более 5 лет. Руководители 35 лет чаще
используют коммуникативные навыки для достижения контакта с коллективом.
У испытуемых со стажем менее года организаторские возможности минималь-
ные.
Избегание претензий со стороны коллектива не признаются руководите-
лями со стажем более 5 лет. Коллектив молодых руководителей предпочитает
увольнение, чем высказывание претензий. Количество увольнений растет по
причине предвзятого отношения руководителей к критике. Руководителей с
опытом более 15 лет критикуют меньше, либо те кто остался признают досто-
инства и недостатки руководителя без претензий.
Инициативна и ответственно выполнять свои обязанности можно при
условии точного их представления. Наиболее ясно представляют свои обязан-
ности руководители со стажем более 5 лет. Испытуемые группы со стажем бо-
лее 15 лет излишне ответственны, тогда как руководители с опытом менее года
более инициативны.
61
Удовлетворение от работы согласно нашему исследованию получают 7
испытуемых из 30, что составляет 23% из 100%. Этот показатель свидетель-
ствует о необходимости психологического сопровождения руководителей и
оказание им содействия в решении ряда проблем. Иначе говоря у 77% испыту-
емых необходимо повышать стрессоустойчивость.
Стремится к позитивным взаимоотношениям с членами коллективами
руководитель, который имеет хорошие коммуникативные и организационные
навыки. Всего 23% испытуемых руководителей со стажем более 5 лет, добива-
ются этой цели. И не один испытуемый из группы со стажем менее 3х лет до-
стиг цели, так как считает её не достижимой. Испытуемые старше 50 лет нега-
тивно настроены на тех, кто им не нравится либо не соответствует их требова-
ниям. Они считают, что в силу их статуса подчиненные должны стремится к
позитивным взаимоотношениям с ними, либо должны держать дистанцию.
Выводы: Целеустремленность качество, которое представляется руково-
дителями как желание достичь цели, однако целеустремленность это стремле-
ние руководителя к реализации потенциала. Показатель удовлетворения от ра-
боты свидетельствует о наличии или недостаточности стрессоустойчивости.
Стремление к позитивным отношением с коллективом является частью целе-
устремленности в понимании всего лишь незначительного количества испыту-
емых.
Действенность – это активность руководителя по реализации достиже-
ния цели. Руководитель при этом реализует следующие действия:
1. воздействует убеждением и доводами,
2. волевое воздействие,
3. эмоциональное воздействие,
4. личный пример и действия,
5. вызывает уверенность в успехе дела,
6. склонен побуждать коллектив к делу,
7. способен правильно выбрать момент для воздействия.
62
Умение воздействовать убеждениями и доводами лучше всего сформи-
ровано у испытуемых с опытом более 5 и 15 лет. Волевое и эмоциональное воз-
действие выражено у руководителей с опытом. Личный пример и действия, а
также умение вызывать уверенность в делах лучше воздействуют в группе ис-
пытуемых со стажем более 5 лет и иногда у молодых руководителей.
Руководители со стажем более 15 лет склонен побуждать коллектив к
делу и способны правильно выбрать момент для воздействия.
Выводы: Действенность руководителя должна быть направлена на мо-
тивацию подчиненных, на работу. Действенность достигается путем убеждений
и эмоционального, волевого воздействия. Действенность и её реализация до-
стигается путем выбора правильного времени воздействия. Действенность в
большей степени развита у молодых руководителей и руководителей старше 50
лет.
Ответственность - эта способность руководителя брать на себя ответ-
ственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива. Это
выражается в способности руководителя в:
1. Способности объективно оценить свои успехи и неудачи,
2. Работоспособности,
3. В умении доводить до конца начатое дело,
4. В умении ставить свои дела выше личных интересов,
5. В умении видеть свои ошибки,
6. В умении признать ошибки свои,
7. В умении ответственно выполнять работу.
Данное лидерское качество с возрастом и опытом увеличивается. Так
молодые руководители работоспособны и умеют выполнять свою работу. Од-
нако у них возникает трудность в объективности оценки своих успехов и не-
удач. Испытуемые старше 50 лет по всем пунктам имеют высокие балы, однако
иногда они ставят свои интересы выше дела, но этого не признают.
Выводы: Ответственность, необходимое качество лидера, заключается в
субъективной оценки объективной реальности; Имеет возрастную динамику
63
изменения.
Исходя из анализа возможности формирования лидерских качеств необ-
ходимо акцентировать внимание руководителей на основные составляющие
этого качества. Динамика изменения выявлена по таким лидерским качествам
как «осознанность» и «ответственность».Такие качества как «целеустремлен-
ность» и «действенность» выше у молодых руководителей (в начале карьеры) и
у испытуемых старше 50 лет ( к концу карьеры). Возможно это связано с жела-
нием обрести авторитет и желанием его сохранить.
Особенности формирования характерологических качеств руководите-
лей. Характерологические черты создают возможность для реализации лидер-
ского потенциала. Исследование показало, что среди испытуемых имеется
группа руководителей с высокими показателями развитости лидерских качеств
в сочетании с низкими показателями характерологических данных. Это 50%
испытуемых из 30ти. Характер личности состоит из отношения к себе к окру-
жающим и к делу. Лидеры реализуют свои способности в работе с коллективом
такими качествами как: избирательность, тактичность, критичность и требова-
тельность. Описание качеств характера в отношении к себе делу и к окружаю-
щим, представлены в таблице 2 (Приложение 4).
Отношение к делу.
Отношение к делу руководителя выражается в умении требовать от под-
чиненных исполнения должностных обязанностей и проявлении критичности с
целью повышения качества труда.
Требовательность – способность проявлять требовательность в различ-
ных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуа-
ции. Эта черта характера связана с умением видеть ситуацию, прогнозировать
исход решения проблемы. Руководитель:
1. Смело предъявляет требования,
2. Проявляет самостоятельность в предъявлении требований,
3. Проявляет гибкость,
4. Проявляет настойчивость, постоянство в требованиях.
64
5. Выражает требования в разной форме (шутки до приказа).
6. Способен находить должную меру требования.
Эта способность более всего развита у испытуемых руководителей со
стажем более 5 лет. Тогда как молодым руководителям требуется наличие чув-
ства меры и целесообразности предъявляемых требований, а более старшим ру-
ководителям недостает такта.
Критичность в характере руководителя направляет подчиненных для до-
стижения профессионализма и качества труда. Эта черта характера восприни-
мается людьми негативно хотя и является определяющим критерием трудовых
отношений – способность обнаружить и выразить значимые для деятельности
отклонения от установленных норм. Критичность это способность проявлять
самостоятельность в оценках других людей, проявлять прямоту и смелость
критики, но без придирчивости. При выражении этих качеств руководитель:
1. Способен к доброжелательной критике,
2. Логично и аргументировано делать критическое замечание,
3. Точно деффиринцировать поведение и действие людей.
4. Способен к самокритичности в оценках своего поведения.
Руководители среднего возраста 35 лет владеют этим качеством и ис-
пользуют его в своей работе. Исследование показало, что в зависимости от же-
лания руководителя работать или не работать меняется проявление и объектив-
ность критики. Так доброжелательной критикой владеют не многие. Самокри-
тичность в оценках своего поведения выявлена у 3их испытуемых из 30 ти.
Дифференцировать поведение и действие людей могут многие, но не все дела-
ют это объективно. Необходимо развитие этой черты характера во вех группах
испытуемых руководителей.
Выводы: Отношение к делу руководителя выражается в его умении
требовать и критиковать. Требовательность в первую очередь к качеству труда
и результатам деятельности. Первостепенным становится чувство меры в
предъявлении требований. Основное условие это гибкость и вариация шуток с
избеганием сарказма. Критичность руководителя дает возможность подчинен-
65
ным находить отклонения от нормы в исполнении деятельности. Следователь-
но, самокритичность позволяет руководителю быть более внимательным к де-
талям и постоянно корректировать показатели норм. Выявлен низкий уровень
развития этих характерологических черт, что требует психологического разви-
тия.
Отношение к окружающим (коллегам, сотрудникам и подчинен-
ным).
Руководящая деятельность требует от руководителя развитие способно-
сти глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива. Это
связано напрямую с развитием эмоционального интеллекта.
1. Способность давать точные характеристики;
2. Быстро оценивать особенности и состояния других людей;
3. Представить себя в ситуациях переживаемой другими людьми;
4. Оценивать поведение людей;
5. Сопереживание и сочувствие;
6. Интерес и внимание к своим товарищам;
7. Ориентация во взаимоотношениях.
Избирательность развита у испытуемых 35 лет лучше, чем у остальных.
Молодые руководители и руководители более старшего возраста должны об-
ращаться за помощью в оценки поведения, мотивов подчиненных к организа-
ционным психологам. В этом случае эффективность и объективность работы с
коллективом будет повышаться, что улучшит кадровые расстановки.
Для реализации задач повышения эффективности взаимодействия руко-
водителя с подчиненными и реализации стратегий деятельности в неформаль-
ных и формальных отношениях при предъявлении требований и критичности
для руководителей необходима «Тактичность». Это способность соблюдать
чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.
1. Способность находить правильный тон во взаимоотношениях;
2. Индивидуальный подход к людям;
3. Проявлять участие и приходить на помощь;