Ч. Бернард определил и функции неформальных организаций [61]:
– общение;
– поддержание связей в формальных организациях при согласии
выполнять работу;
– сохранение чувств личной целостности и самоуважения.
Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая
может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности
организации [39].
К особенностям характеристики неформальных групп
относятсясоциальный контроль [46].
- неформальные организации осуществляют социальный контроль за
своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление
норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы
быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, человек должен
соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может
применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать
отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от
неформальной организации в удовлетворении своих социальных
потребностей.
- сопротивление переменам. Люди используют неформальную
организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен,
которые могут произойти в их организации. В неформальных организациях
наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это
объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему
существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой
техники, расширение производства и, следовательно, появление большой
группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы
или к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд.
- неформальные лидеры.
Неформальные организации, также как и формальные, имеют своих
лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь
власти и применяя ее по отношению к членам группы. По существу нет
никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами
формальных и неформальных организаций для оказания воздействия.
Существенным отличием является только то, что неформальный лидер
делает опору на признание его группой. В своих действиях он делает ставку
на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера
может выходить за административные рамки формальной организации.
Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из
членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он
занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии
[46].
Причиной возникновения неформальной группы в формальной
организации является неизбежная ограниченность формальной организации,
которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования
социальной организации [59].
В соответствии с классификацией А. Маслоу, первичные потребности –
физиологические и потребность в безопасности и защищенности, а
вторичные – социальные, уважение и самовыражение. Возникновение
неформальной организации является следствием естественного стремления
человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых
форм взаимодействия [37].
Возникновение неформальной организации также связано с
формированием среды взаимодействия членов организации. Группы
возникают в организации и функционируют как обособленные структурные
подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются
отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения
определенной совокупности людей, обладающих определенной
квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе
совместной деятельности выполнять определенную работу [25].
По мнению М. Мескона, важнейшими причинами вступления в группу
являются [68]:
- чувство принадлежности;
- взаимопомощь;
- взаимозащита;
- тесное общение;
- заинтересованность.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является
удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Потребность в
защите является важной причиной вступления людей в те или иные группы.
Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной
физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы
зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и
обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных
организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта
защитная функция приобретает еще большее значение, когда начальству не
доверяют [41].
На основании проведенного анализа можно выделить ряд
особенностей, отличий формальной и неформальной группы в организации
(табл. 1)
Таблица 1.
Различия формальных и неформальных групп
Сравниваемый
параметр
Формальная группа
Неформальная
группа
Цели деятельности
Официально
предписаны
Определяются самими
членами
Взаимоотношения
между членами группы
Официальные
Неофициальные
Характер (структура)
отношений
Вертикальное
соподчинение
Отношения
равноправные,
дружеские, выделяется
лидер
Сравниваемый
параметр
Формальная группа
Неформальная
группа
Организационная
основа взаимодействия
Права и обязанности
Власть и политика
Основное внимание
уделяется:
Должности
Человеку как личности
Возглавляет
Руководитель
(формальный лидер)
Неформальный лидер
Источник власти лидера
Делегируется
руководством
Личностный, исходит
от группы
Регулятор поведения в группе
Правила
Нормы
Способы приведения
поведения членов группы в
соответствии с нормами и
правилами
Вознаграждения и штрафы
Санкции
В данной части работы нами была проделана работа по выявлению
причин формирования, особенностей, специфики неформальных групп, были
выявлены характеристики, которые выделялись различными авторами. На
основании проведенного анализа необходимо определить влияние
неформальных групп на трудовое поведение персонала [59].
Можно отметить, что лидерство рассматривается нами как социально-
психологическое явление, в основе формирования лидерства лежат
индивидуально-типологические особенности, особенности взаимодействия и
коммуникации, особенности поведения в группе.
1.2. Особенности лидерских стилей
В данной части работы нами будут рассмотрены подходы к стилям
лидерства, вначале будут рассмотрены основы развития теории стилей
лидерства, далее проанализированы поведенческий и ситуационный подход к
пониманию стилей лидерства.
Часто в исследованиях придерживаются именно предложенной
классификации – А.А. Бодалев, Л.И. Криволап, Е.П. Ильин, Р. Л.
Кричевский, В.Б. Ольшанский и др. При этом содержание стилей остается
неизменным, часто в литературе можно встретить авторские названия стилей
руководства.
Классификация, предложенная Л.Д. Кудряшовой, включает в себя
следующие типы руководителей, которые определяют стиль руководства
[35]:
1. Регламентатор – склонен к полной регламентации деятельности;
2. Коллегиал – способствует коллективной деятельности – принятия
решений и творческой деятельности;
3. Спринтер – склонен к быстрому принятию решений,
своевременным действиям;
4. Объективист – основой для принятия решений являются
объективные факторы;
5. Волокитчик – старается всячески оттягивать решение проблем и
выполнение указаний;
6. Максималист – склонен к завышению требований;
7. Организатор – разработка эффективного и реально выполнимого
плана;
8. Хлопотун – пунктуальный, склонен к перфекционизму.
Совокупность внешних факторов и особенности индивидных свойств
являющихся внутренними психологическими основаниями, определяют
становление личности в процессе взаимодействия, реализующегося в
деятельности индивида. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, «ценность
деятельности для личности связана, прежде всего, с возможностью
самовыражения, творчества, применению своих способностей». Как отмечает
А.Н. Леонтьев, в ходе деятельности «внешнее действует через внутреннее»
[1].
Лидеры играют важную роль в формировании групповых целей,
мировоззрения, в организации совместныхдействий благодаря своей
центральной позиции. Приэтом особое значение отводится эмоциональной и
социальной интуиции лидера [45].
Лидеры, обладающие высокой эмоциональной и социальной интуицией
способны создать в организации такуюатмосферу, в которой люди имеют
возможность раскрыть свой потенциал, добиваясь высоких личных и
коллективных результатов. Влияние руководителя будетглубоким и
продолжительным, если он поддерживаетсильные стороны подчиненного,
его положительную самооценку и способность ставить перспективные цели
на будущее. И, напротив, желание «исправить» подчиненного,указывая на
его слабости и недостатки приведут к обиде,потере энтузиазма,
игнорированию замечаний и отказу отизменений. Именно положительные
эмоции являются активным стимулятором человеческой энергии.
Подчиненному, также, как и руководителю необходимы воодушевление, вера
в будущее и в собственные возможности [27].
Лидер может создавать атмосферу,направленную на успех, либо на
разрушение. Эмоции возникают быстрее, чем умственные реакции. Лидер
долженнаучиться узнавать свои чувства и настроения, понимать,какое
влияние они оказывают на окружающих, толькотогда возможно использовать
эмоции в управлении нетолько собственного, но и поведения подчиненных.
И,конечно, необходимо развивать умение точно определять эмоциональный
фон окружающих и реагировать нанего должным образом. В современных
условиях стрессовых ситуаций этот навык становится одним из ключевыхв
факторах личного и профессионального успеха. Настоящий лидер стремится,
чтобы его эмоции не выходили изпод контроля и соответствовали ситуации.
Он готов взятьна себя инициативу, умеет концентрироваться, идя к
поставленной цели [60].
Стержень эмоционального интеллекта – эмоциональное самосознание.
Грамотный лидер знает своисильные и слабые стороны. Его жизнь,
согласующаясясо своими собственными правилами, успокаивает и внушает
уверенность подчиненным. Руководитель оказывает весомое значение на
эмоциональный фон коллектива. Если работник настроен на позитив, мыслит
ясно,подходит к решению задач творчески – и результат будетвыше. Успех
возможен только тогда, когда работа приносит удовлетворение [45].
Безусловно, интеллектуальные способности, уровенькогнетивного ума
должен быть достаточно высоким у эффективного лидера-руководителя, но
эмоциональный интеллект позволяет лидеру управлять своими эмоциями
настроением, а социальный интеллект отражает способыпостроения
взаимоотношений с другими людьми. Руководители, обладающими этими
качествами, умеют «заражать» подчиненных новыми идеями, создают
атмосферу энтузиазма и взаимной поддержки подчиненных –
основууспешной работы коллектива [15].
Руководитель, ориентированный на высокий результат,сознательно
основывается в управлении подчиненнымина продуманном представлении о
человеке. Эффективныйруководитель несет ответственность за
положительныерезультаты деятельности и в настоящем, и в будущем [34].
Задача руководителя-лидера – такое развитие подчиненных, когда они
на качественно новом уровне решаюттекущие задачи и предугадывают
потребности своего развития. Точно также лидер несет ответственность за
свое развитие как личности и как руководителя. Именно лидерские качества
позволяют вести за собой подчиненных,используя свой авторитет, высокий
профессионализм,положительные эмоции [37].
Психологи считают, что окружающие воспринимаютлидера по
четырем основным моделям [36]:
– один из нас
– лучший из нас – образец для подражания
– воплощение добродетелей
– оправдание всех ожиданий
Такое отношение к лидеру позволяет ему распространять свое влияние
и на весь коллектив в целом, и на каждого сотрудника в отдельности.Н.Тичи
разработал концепцию «двигателя лидерства» [17].
Для достижения долгосрочного, устойчивого успеха лидеры «высших»
позиций должны формировать лидеров на всех уровнях управления, т.е.
готовить последователей ипреемников, которые впоследствии должны стать
самостоятельно мыслящими лидерами [61].
Позиция лидера дает руководителю власть. Обладаниевластью –
основной элемент успеха лидера. Необходимоуметь управлять своей
реакцией и реакцией других людейна эту власть. Настоящий лидер стремится
к эффективному сочетанию всех имеющихся у него источников власти– это
одно из главных условий эффективного управления [51].
Теория Ф.Фидлера стала основой развития ситуационного подхода к
пониманию стилей лидерства. В данной теории он выделил следующие
благоприятные факторы лидерства [24]:
Особенности взаимоотношения с членами группы;
Степень структурированности задач;
Объем формальных полномочий.
Данные показатели помогают определить степень благоприятности
лидерства, при этом рассматривают лидерство без отрыва от управленческой
деятельности. В работе он разделает формальные полномочия и степень
влияния на основании качеств личности и выделенные стили лидерства тесно
пересекаются со стилями руководства, предложенными К. Левиным.
К. Левин выделил три стиля руководства [46]:
1. Автократический, который характеризуется жестким единоначалием,
постоянным контролем, при данном стиле не учитывается личность
работника, его интересы. Часто выраженность данного компонента означает
наличие ценности власти и стремление обладания властью. Ориентация на
собственные мысли, оценки и установки подкреплена уверенностью в себе,
часто – завышенной самооценкой [37].
При выраженности данного компонента руководства в коллективе
применяется жесткие требования к дисциплине, соблюдение всех
формальных норм и правил [57].
Сотрудники под руководством с директивными компонентами как
правило лишены возможности проявлять собственную инициативу,
творческую активность, не участвуют в принятии решений.
2. Попустительский, который характеризуется проявлением
снисходительности к работникам, отсутствие ориентации на формальные
нормы и правила, что сказывается на требованиях к дисциплине. Данному
стилю управления не присуща ориентация на жесткий контроль,
руководитель склонен проявлять либеральные стили управления. В данном
стиле может наблюдаться отсутствие ответственности или коллективная
ответственность.
Каждый волен высказывать свои позиции, но стремление к их
согласованности отсутствует, также как и контроль за реализацией решений,
а, следовательно, они и невыполняются [25].
3. Демократический стиль, который характеризуется поощрением
личной инициативы, созданием условий для проявления творчества в
деятельности. Контроль за исполнением решенийосуществляется как
руководителем, так и сотрудниками.
Наиболее распространенной теорией ситуационного лидерства теория
П. Херсея и К. Бланшара. Популярность данная теория получила за счет
своей простоты, возможности практического применения в деятельности.
Стиль ситуационного лидерства по данной теории является неким
управляемым компонентом компетенций менеджера, так при знании типов
подчиненным руководитель может осознанно выбирать стиль руководства.
Типы подчиненных выделяются по двум переменным: мотивация и
компетентность [26]:
Низкий уровень компетенции, низкий уровень мотивации;
Низкий уровень компетенции; наличие мотивации;
Наличие компетенции; низкий уровень мотивации;
Наличие мотивации; наличие компетенции.
Так с каждым типом сотрудников могут быть использованы
адекватные стили лидерства [16]:
1. Указывающий стиль. Необходимо проявлять директивность,
осуществлять контроль выполнения задания подчиненным;
2. Убеждающий стиль. Реализуется через формирование мотивации,
уверенности возможности выполнения задания;
3. Участвующий стиль. Проявляется в партнерстве, направлен на
формирование мотивации;
4. Делегирующий стиль. Формирование ответственности за
выполнение задания у подчиненного.
Так нами были рассмотрены основные подходы к стилям лидерства в
современном менеджменте.
1.3. Подходы к изучению лидерских качеств женщин руководителей
В зарубежных исследованиях не было выявлено значимых различий
между женщинами и мужчинами в эффективности руководства и стилях
руководства, однако отечественные психологи подчеркивают, что имеется
особенность в выборе стратегий руководства среди женщин и мужчин.
Отметим наиболее важные особенности лидерства женщин-
руководителей. Е.А. Чирикова отмечает, что имеется ориентация женщин в
лидерстве на отношения с членами команды, так для женщин более
характерно лидерство и партнерство, что определяет стиль лидерства
женщин-руководителей [36].
Кроме этого отмечено, что женщины-руководители более
ориентированы на отношения, так женщины максимально эффективно
используют вознаграждающие и эмпатийные стратегии управления.
В нашем исследовании основой является не гендерные особенности
осуществления лидерства, а особенности профессиональной деятельности,
так особый интерес составляют особенности формирования личности и
поведения в контексте выполняемой профессиональной деятельности.