требует серьезной проработки. Участникам предстоит проанализировать
перспективность городов, выбрать на свой взгляд наилучшие и далее
презентовать свое видение акционерам (экспертам-наблюдателям).
2 День
8) Аналитическое упражнение «Срочная командировка»
Сегодня у руководителя трудный день. Ему необходимо успеть
выполнить как можно больше дел, поскольку завтра в 6.30 он улетает на
неделю в Ростов-на-Дону на международную выставку, на которой он
являетесь одним из основных спикеров. В списке более 30 различных дел,
личных и рабочих. Единственный человек, на которого он может полностью
положиться в этот трудный день – это заместитель, хороший специалист и
опытный руководитель, который может при необходимости привлечь Вашего
водителя. Однако он обещал, что сегодня отпустите заместителя с работы
пораньше в 15.30….
9) Аналитическое упражнение «Выбор кандидата».
Компания уделяет большое внимание развитию персонала. Сейчас в
практику работы внедряется Институт наставничества. За каждым
руководителем как за наставником закрепили несколько сотрудников,
независимо от их функциональной принадлежности. Наставник помогает
своим подопечным, дает им рекомендации, планирует их развитие. При этом
чтобы обеспечить успех в развитии, наставник может привлекать разные
ресурсы, в том числе тесно контактировать с HR–отделом компании и
непосредственным руководителем своего подопечного. Подопечными
руководителя являются трое сотрудников - Алексей Трегубов, Станислав
Калашников, Виктория Лопаткина Он познакомился с ними, и у него
сложился портрет каждого из этих людей. В целом это неплохие
специалисты, знающие свое дело. Хотя и у них не все так успешно, как
хотелось бы. Руководитель решил лучше понять ситуацию со этими
подопечными, проанализировав все, что он о них знает. В конце концов,
руководителю с ними еще предстоит много работать вместе.
10) Индивидуальное упражнение «Назначение на должность».
В компании "СуперШуз" через 3 месяца стартует новый проект по
повышению качества обслуживания клиентов Компании. В связи с этим
директору розничной сети продаж необходимо выбрать и подготовить
кандидатуру на должность руководителя проекта из числа 3 сотрудников, чьи
анкеты необходимо проанализировать.
11) Групповое упражнение «Годовой бонус»
Руководство Компании уделяет большое внимание материальной и
нематериальной мотивации своих сотрудников. В существующей системе
вознаграждения предусмотрен «Годовой бонус» за KPI-показатели
предыдущего года. Но за 2018 год акционеры Компании «СуперШуз» не
увидели роста в объемах как планировалось, а так же произошло падение в
финансовых показателях, почти все основные KPI– показатели выполнены не
были. И в то же время, они изъявили желание поощрить бонусом лучших из
лучших сотрудников. Директорам различных подразделений предоставили
возможность самостоятельно решить как и каким сотрудникам достанется
«Годовой бонус».
12) Индивидуальное упражнение «Очередное задание».
По распоряжению головного офиса Компании в подразделении должна
быть проведена аттестация управляющих аптек. Аттестация, если ее
провести грамотно – хорошая возможность объективно оценить кадровый
потенциал подразделения. Также это поможет «встряхнуть» людей, не дать
им застояться. Плохо то, что Центр не дал никаких детальных инструкций о
том, как должна проводиться аттестация. Было сказано, что необходимо
решить это самостоятельно.
Критерии экспертных оценок.
На данном этапе оценивались особенности проявления лидерства в
деятельности. Критериями оценки явились компетенции, являющиеся
проявлениями лидерских компетенций, оценка проводилась по следующим
показателям:
1. Коммуникация и влияние.
a) Структурирует коммуникацию нужным образом для достижения
желаемого результата
b) Эффективно слушает. Собирает и верно оценивает всю важную
информацию. Понимает интересы и потребности других людей
c) Использует, при убеждении, как рациональные аргументы, так и
личное влияние
d) Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и стоящей
задачи. Находит общий язык и взаимопонимание с аудиториями разного
уровня и разными интересами
e) Аргументирует свою точку зрения, адресуясь к потребностям
собеседников
f) Упорен и последователен в отстаивании значимых идей. Устойчив к
эмоциональному давлению.
Таблица 2
Поведенческие индикаторы компетенции «Коммуникация и
влияние»
Балл
Индикаторы
4 балла
Говорит о позитиве, показывает перспективы Компании.
Подбадривает коллег во время обсуждения, если не
получается найти общее решение
Вовлекает в конструктивную работу людей
конкурентных или конфликтных.
3 балла
Берет на себя роль лидера. Задает тон обсуждения,
настраивает других на серьезное использование
выделенного времени.
Организует процесс группового принятия решения,
предлагает процедуры совместного анализа проблем.
Вовлекает в обсуждение коллег (спрашивает, внедряет
процедуры обсуждения, резюмирует).
2 балла
Пытается взять на себя лидерскую роль, но легко от нее
отказывается, уступая более активным членам
команды.
Сталкиваясь с сопротивлением отступает, становясь
более пассивным, или раздражается. Или выполняет
роль директивного лидера – добивается, чтобы его
слушали, при этом говорит только сам, не слушает
других.
1 балл
В одном варианте: своими скептичными
высказываниями демотивирует других. Создает
напряженную обстановку, критикует коллег.
2. Лидерство в группе.
a) Формирует атмосферу сотрудничества в своем подразделении
b) Обеспечивает готовность подчиненных вкладываться в достижение
общих целей, не замыкаться на своем участке работы
c) Координирует свою работу с другими членами управленческой
команды (коллеги - руководители)
d) Кооперируется со смежными подразделениями, оказывает им
помощь и поддержку
e) Планируя свою деятельность, учитывает, как предпринимаемые им
действия могут отразиться на рабочих приоритетах смежных подразделений.
Ставит во главу угла приоритеты достижения итогового результата, а не узко
– функциональные интересы
f) Качественно и в срок выполняет запросы, полученные от коллег.
Таблица 3
Провоцирует конфликты. Или мешает, постоянно
пытается переключить группу на отвлеченные темы.
В другом варианте: пассивно реагирует на
происходящее, демонстрирует безразличие к
обсуждаемым вопросам.
Балл
Индикаторы
4
балла
Четко, последовательно излагает информацию любого уровня
сложности. Находит разнообразные аргументы с учетом особенностей
ситуации и собеседника.
Легко устанавливает контакты. Позитивен и доброжелателен в
процессе взаимодействия. Устанавливает с коллегами и контрагентами
партнерские, конструктивные отношения.
Находит разумные компромиссы при возникновении разногласии.
Умелоуправляетконфликтнымиситуациями,
эффективенвкачествепосредника.
3
балла
Ясно излагает свою точку зрения при обсуждении знакомых из опыта
тем. Использует наработанный, привычный для себя, набор
аргументов, испытывает сложности с подбором новых обосновании,
адекватныхособенностямситуацииисобеседника.
Стремится к установлению контактов. Успешно выстраивает отношения
сотрудничества с кооперативно настроенными коллегами и
контрагентами.
В конфликтных, сложных ситуациях продолжает поддерживать
взаимодействие, не отказывается от контакта. Откликается на
инициативы оппонента по поиску компромисса, однако сам
затрудняется найти взаимоприемлемые решения.
2
Аргументирует свою позицию, если она основана на ограниченном
Поведенческие индикаторы компетенции «Лидерство в группе».
3. Эмоциональный баланс
a) Сохраняет конструктивную позицию в конфликтной ситуации
b) Кооперативен, ориентирован на конструктивное взаимодействие как
с внутренним, так и внешним клиентом. Умеет решать конфликты
c) Обладает высокой работоспособностью, и в режиме
многозадачности способен сохранять стабильное эмоциональное состояние
d) Сохраняет позитивный настрой и веру в успех перед лицом
временных неудач.
e) Умеет согласовывать точки зрения и находить взаимоприемлемые
решения конфликтов и спорных вопросов в отношениях со смежными
подразделениями
Рассмотрим поведенческие индикаторы, отражающие уровень развития
компетенции (табл.4)
балла
количестве фактов, знакомых из опыта. В сложной ситуации путается,
пропускает существенные факты, либо, наоборот, приводит
избыточную или малозначимую информацию. Не адаптирует свое
выступление к особенностям ситуации и уровню собеседников.
Понимает важность установления и поддержания
отношениисколлегамиипартнерами. Приэтомпроявляет
избирательность в общении, поддерживая отношения в основном с
хорошо знакомыми и приятными ему людьми. Не предпринимает
специальных
усилииповыстраиваниюотношениисколлегамииконтрагентами.
В конфликтной ситуации: либо негибко настаивает на своем, либо
неоправданно уступает, либо устраняется от участия в конфликте,
оставляя противоречие неразрешенным. Способен прийти к
договоренностям после значительных
усилиисостороныоппонентаилиприналичииумелогопосредника.
1 балл
Излагает информацию путано, сумбурно.
Считает нецелесообразным построение долгосрочных деловых
отношении, минимизируетколичестворабочихконтактов.
Взаимодействуетсколлегамииклиентамитолькопривозникновении«горя
щих»проблем.
В конфликтных ситуациях действует неконструктивно: либо сам
провоцирует конфликты, либо препятствует достижению
договоренностей
Таблица 4.
Поведенческие индикаторы компетенции «Эмоциональный
баланс»
Балл
Индикаторы
4 балла
Начинает с выявления ожиданий слушателей, в
зависимости от них выстраивает свое выступление.
Переводит вопросы в диалог.
Обращает в свою пользу «каверзные» вопросы
аудитории, используя их для дополнительного усиления
своих позиций и точки зрения. Вопросами подводит
слушателей к принятию своей точки зрения.
Эмоционально убедителен
3 балла
Держится уверенно в течение всей встречи. Выступает
ярко и убедительно. Находит точные аргументы.
Видит индивидуальные отличия слушателей и
применяет по необходимости индивидуальный подход к
каждому, особенно к провокациям. Слушает вопросы
внимательно, не перебивая. Быстро находит
корректные и точные ответы. Отвечает уверенно,
учитывая настроение слушателей.
2 балла
Держится уверенно до вопросов. При возникновении
вопросов и комментариев прибегает к жесткому
давлению, либо легко меняет свою точку зрения, идет
«на поводу» у слушателей. Не учитывает временные
ограничения, выступает пространно и не по существу,
забалтывает слушателей.
Ко всем слушателям применяет одинаковую тактику
воздействия. Не выделяет активистов профсоюза.
Слушает вопросы формально. Не дослушивает вопросы
и комментарии аудитории до конца. Не отвечает на
вопрос, а продолжает гнуть свою линию.
1 балл
Держится неуверенно или проявляет безразличие к
происходящему.
В ответ на «каверзные» вопросы быстро теряется или
вступает в агрессивную перепалку.
Игнорирует вопросы со стороны провокаторов.
Третий этап исследования
Данный этап направлен на выявление особенностей лидерских качеств
среди женщин-руководителей и женщин-служащих, поскольку мы считаем,
что в основе лидерских качеств лежат ряд личностных особенностей был
использован психодиагностический метод: Индивидуально типологический
опросник (Методика Л. Собчик). Данный метод включает в себя ряд шкал,
отражающих личностные особенности:
аггравация (стремление подчеркнуть имеющиеся проблемы и
сложность собственного характера)
экстраверсия (обращенность в мир реально существующих
объектов и ценностей, открытость, стремление к расширению круга
контактов, общительность)
спонтанность (непродуманность в высказываниях и поступках)
агрессивность (активная самореализация, упрямство и своеволие
в отстаивании своих интересов)
ригидность (инертность, тугоподвижность) установок,
субъективизм, повышенное стремление к отстаиванию своих взглядов и
принципов, критичность в отношении иных мнений)
интроверсия (обращенность в мир субъективных представлений и
переживаний, тенденция к уходу в мир иллюзий, фантазий и субъективных
идеальных ценностей сдержанность, замкнутость)
сензитивность (впечатлительность, склонность к рефлексии,
пессимистичность в оценке перспектив) тревожность (эмоциональность,
восприимчивость, незащищённость)
лабильность (выраженная изменчивость настроения,
мотивационная неустойчивость, сентиментальность, стремление к
эмоциональной вовлеченности)
Описание выборки.
В таблице приведены данные об отделах. Можно отметить, что в
каждом отделе имеется непосредственный руководитель и ряд подчиненных
(табл. 5)
Таблица 5
Состав участников исследования
Отдел
Кол-во
человек
Должности
Количест
во
сотрудни
ков
Склад
16
Линейные руководители
Служащие
8
8
Логистика
8
Линейные руководители
Служащие
3
5
Отдел управления
убытками
8
Линейные руководители
Служащие
3
5
Отдел по работе с
сетями
13
Линейные руководители
Служащие
5
8
отдел розничной
торговли
12
Линейные руководители
Служащие
5
7
В исследовании принимали участие только подчиненные,
непосредственные руководители участие не принимали.
В исследовании приняло участие 52 респондента, описание опыта,
возраста и стажа приведены в таблице (табл. 6)
Таблица 6
Описание выборки
Признак
Кол-во человек
Соотношение, %
Пол
24 женщины-руководителей
28 женщин-служащих
46,16%
53,84 %
Стаж
10-21 год – 26 человек
7-10 лет – 26 человек
50 %
50 %
Возраст
40-50 лет – 26 человек
30-40 лет – 26 человек
50 %
50 %
Как видно из таблицы, в исследовании приняло участие 52 человека,
всю выборку можно разделить по следующим критериям – пол, возраст,
стаж. В соответствии с заданными критериями, выборку составило 46,16 %
женщины-руководителей, 53,58 % женщин-служащих.
По стажу группу можно разделить на 2 группы – стаж 10-21 год, всего
составило 50 % человек, и 7-10 лет – всего 50 % человек.
Таким образом, нами были разработаны организационные стороны
проведения диагностического исследования, полученные в ходе анализа
данные оформлены в приложении в виде сводной таблицы.
2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение
Результаты первого этапа исследования
В исследовании приняли участие женщины-руководители различных
подразделений (склад, логистика, отдел управления убытками, по работе с
сетями, отдел розничной торговли). Полученные данные были
проанализированы, приведем полученные результаты. В ходе анализа были
получены различные уровни сплоченности группы, полученные показатели
приведены в процентном выражении (рис. 1)
Рисунок 1. Показатели сплоченности группы
На графике видно, что более сплоченным коллективом является склад
(82 %). Что отражает степень совпадений оценок, установок и позиций
группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и прочему выше
среднего.
Менее выражено единство оценок, установок и позиций группы по
отношению к объектам, людям, идеям, событиям и прочему в отделе по
работе с сетями (75 %), данные результаты отражают высокую степень
сплоченности группы.
В отделе урегулирования убытков, отдел управления розничной
торговлей, логистическим отделом выявлен низкий уровень сплоченности
коллектива.
Наименьшие результаты в отделе урегулирования убытков – 18 %.
Данные результаты отражают высокий уровень разобщенности оценок,
установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям,
событиям и прочему.
В отделе отдел управления розничной торговлей выявлен низкий
уровень сплоченности членов коллектива (29 %), можно заключить, что
имеется разобщенность членов коллектива, что может отражаться в наличии
различных взглядов на одни и те же идеи, управленческие решения и т.д.
В логистическом отделе выявлен уровень сплоченности ниже среднего
(32 %). Это отражает низки уровень совпадений оценок, установок и
позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и
прочему выше среднего.
Приведем результаты исследования стилей руководства. Полученные
данные нами были проанализированы.
Рисунок 2. Стиль руководства в отделе по работе с сетями
В отделе по работе с сетями преобладает коллегиальный стиль
руководства, так же имеются некоторые директивные компоненты
руководства. Другими словами, руководство характеризуется
требовательностью и контролем, в коллективе поощряется личная
инициатива, созданы условия для проявления творчества в деятельности. В
то же время имеются требования соблюдения всех формальных норм и
правил.
Рисунок 3. Стиль руководства на складе
Для руководства данным отделом характерно проявление
снисходительности к работникам, отсутствие ориентации на формальные
нормы и правила, что сказывается на требованиях к дисциплине. Так же