53
возможностей группы успех групповой деятельности не может быть достигнут.
Повторные неудачи обычно приводят к потере веры в лидера.
Рисунок 19. Процедуры развития лидерских качеств
В зависимости от опыта и должности, в которой работает менеджер, ему
может потребоваться разработать четко определенный набор навыков или
способностей. Поэтому вам необходимо использовать комбинацию разных
подходов. Хорошая «открытая» программа развития лидерских качеств должна
иметь следующие параметры:
1) Сильная обратная связь: используя хороший инструмент обратной
связи («с охватом на 360 °») и набор личностных тестов, участники программы
смогут понять, как они на самом деле ведут себя на работе, как их поведение
влияет на достигнутые результаты и о взаимодействии с людьми и о том, как их
личность оправдывает такое поведение. Цель здесь не в том, чтобы изменить
Процедуры
развития
лидерских
качеств
развитие личной
мотивации,
устойчивое
желание быть
лидером
приобретение навыков
и умений быстро и
правильно оценивать
ситуацию, знать и
учитывать особенности,
интересы, запросы и
ожидания всех членов
группы
обеспечение
социальной
компетентности
лидера и его
доброжелательности
в отношениях с
членами группы
развитие
индивидуальных
интеллектуальных
и моральных
лидерских качеств
54
характер менеджера, а в том, чтобы заставить его осознать особенности своего
поведения и личностных качеств и то, как все это влияет на деловую
активность.
2) Развитие навыков и способностей: каждому из нас не помешает
улучшить свои навыки «общения с людьми». Молодые люди, выступающие в
роли менеджеров в первый раз, должны знать, как им следует иметь дело с
конфликтующими сотрудниками, как иметь дело с командой, как создавать
мотивацию для людей, как управлять происходящими изменениями и т. д. В
«программах лидерского порядка» всегда подразумевают «пирамиду
лидерства». В любой организации существуют разные уровни, и каждый такой
уровень требует своего собственного конкретного метода или подхода к
развитию лидерства - более высокий уровень потребует программы, которая
направлена на установление и поддержание обратной связи, в то время как
развитие навыков и способностей практически сводится к на нулевом уровне, а
на более низком уровне (уровень «супервайзеры») требуется интенсивное
развитие навыков и способностей, хотя иногда они также имеют тенденцию
недооценивать важность обратной связи для их собственной деятельности.
Поэтому в рамках открытых курсов (обычно предназначенных для
менеджеров со значительным опытом работы) следует проводить очень
«легкие» мероприятия по развитию навыков, большинство из которых должно
быть направлено не на развитие навыков и способностей как таковых, а на
мониторинг поведения человек во время взаимодействия с 34 другими людьми,
когда проявляется «естественное поведение», информация о котором может
использоваться для эффективных упражнений с обратной связью, включая
упражнения и тесты. Другой областью, в которой рекомендуется развитие
соответствующих навыков и способностей, является наставничество или
обучение других людей. Наставничество основано на обратной связи. Изучение
основных принципов обратной связи во взаимоотношениях между людьми, а
также изучение - и практическое применение - наставничества / обучения
людей поможет использовать (и получать) обратную связь.
55
3) Знакомство с концептуальными вопросами: лидерство - очень сложная
концепция. Как качество, лидерство является общей концепцией, которая
требует «персонализации» для каждой отрасли, для окружающей среды, для
каждой компании, группы, а также для каждого человека. Не существует
единого «безразмерного» типа поведения, который удовлетворил бы всех,
однако существуют четкие международные представления о том, какие типы
поведения сегодня пользуются «большим спросом», что позволяет нам
действовать эффективно (гибкость, групповая работа, смена направления,
общение, деятельность, направленная на получение результатов и т. д.).
4) Обучение и поддержка: всегда очень трудно добиться изменения в
поведении, а добиться изменения в поведении топ-менеджеров с многолетним
опытом и «усвоенным поведением» еще сложнее - поэтому должны быть
только самые опытные специалисты. участвует в такой работе.
Рисунок 20. Необходимые параметры программы развития
лидерских качеств
Таким образом, руководителям рекомендуется обеспечивать свое
периодическое участие в программах обучения лидерству с использованием
Сильная обратная
связь
Развитие навыков
и способностей
Знакомство с
концептуальными
вопросами
Обучение и
поддержка
56
надежных инструментов обратной связи и поддержки инструкторов, чтобы
понять, как они смогли изменить свое поведение, как это влияет на их работу, а
также разработать план постоянного улучшения их поведение.
2.3. Результаты исследования и их анализ
Согласно результатам методологии оценки стиля личности DISC, из 78
женщин-лидеров около половины испытуемых (48%), как правило,
концентрируются на ключевых моментах, нетерпимы к нарушению правил,
дисциплинированы, педантичны, сосредоточены на формальном Отношения (+
C) и 28% субъектов имеют своеобразное доминирование (+ D). Примерно 9%
отличаются трудолюбием, терпением и умеренностью (+ S). Около 15%
предметов общительны, интересуются людьми (+ i). Основным стилем
поведения молодых женщин-менеджеров является стиль DC - CD
(доминирование - это ориентация на формальные отношения). Эти люди, как
правило, агрессивны, стремятся достичь совершенства во всем, что они делают.
Наиболее комфортно они себя чувствуют в быстро меняющихся, нестабильных
и непредсказуемых условиях. У них есть талант критической оценки. Всегда в
авангарде разработки новых концепций, инноваций.
Поведенческий стиль DI - ID (доминирование - влияние) занимает второе
место с точки зрения частоты встречаемости у субъектов. Эта категория
менеджеров имеет высокие показатели в переговорах, они способны убедить
других людей. Чувствовать себя хорошо в конкурентной ситуации. Однако они
склонны к манипуляциям со стороны других людей, оказывая на них давление,
особенно когда они находятся в состоянии стресса. Они не всегда могут
оценить степень давления на людей, что может вызвать напряженность в
отношениях. Им нужен контроль над ситуацией; они теряют свое напряжение,
когда оно теряется. Это может вызвать конфликты с работниками.
В ходе исследования выяснилось, что женщина-лидер прежде всего
ориентирована на себя и на задачу. Это согласуется с результатами
57
методологии DISC. Основная доля менеджеров до 30 лет ориентирована на
результат их деятельности.
Доминирующим стилем управления при оценке подчиненных и
самооценке самих субъектов является демократический стиль. Авторитарный
стиль управления встречается в редких случаях и проявляется в менеджерах
среднего звена, которые недавно были назначены на эту должность, что может
быть связано с адаптацией к новому статусу и построением новых отношений с
сотрудниками. Либеральный стиль управления не свойственен этой группе
профессионалов.
Анализ данных по методике Г. Шмишека, К. Леонхарда показал, что у
испытуемых доминируют два типа акцентуации характера: гипертимический
(значение 18,5) и демонстративный тип (значение 17,8). Значения обоих
показателей близки к высоким. Субъекты гипертимического типа
характеризуются хорошим, слегка повышенным настроением. Они энергичные,
веселые, веселые. Их хорошее настроение сочетается с высокой активностью и
жаждой действий. Они деловые, креативные, инициативные. Такие люди
способны руководить, у них есть авторитет, они находятся в центре внимания в
команде, у них живой интеллект. Их волевые компоненты поведения хорошо
развиты, поэтому во всех проявлениях эти люди быстрые: они быстро думают,
быстро говорят, быстро принимают решения. Свободный разум,
непринужденность подхода к задачам способствуют разнообразию идей,
нахождению креативных нестандартных решений.
Демонстративному типу присуща легкость установления контактов,
стремление к лидерству, жажда власти и похвалы. Главной особенностью
демонстративного человека является необходимость и постоянное желание
произвести впечатление. Эти люди хорошо приспосабливаются к другим,
показывают себя так, как им выгодно находиться в такой ситуации. Они играют
роль, которая впечатляет партнера. Благодаря этому легко установить
контакты, войти в доверие нужных людей, общительны, приветливы, готовы
оказать любую услугу. Они движимы стремлением к лидерству и
58
необходимостью признания. Люди с демонстративным типом акцентуации
могут произносить блестящие, зажигательные, убедительные речи; они
способны чувствовать аудиторию, они могут очаровывать других своим
необычным мышлением и действиями. Мы полагаем, что полученные данные о
распространенности акцентуаций гипертимического и демонстративного типа
связаны со сферой деятельности тестируемых женщин - сферой продаж.
Таким образом, в нашем исследовании были выявлены следующие
психологические характеристики личности и поведения женщин-менеджеров:
1) молодые женщины-руководители характеризуются акцентом на
соблюдение формальностей в общении, стилей доминирования и влияния;
2) согласно опросу подчиненных, коллег и самих субъектов,
доминирующим стилем руководства среди молодых женщин-менеджеров
является демократический стиль;
3) молодые женщины-менеджеры, занимающиеся продажей услуг,
характеризуются такими чертами характера, как гипертим и
демонстративность, с которыми, скорее всего, связано предпочтение этой
сферы деятельности.
Кроме того, социальная жизнь немыслима без столкновения идей,
жизненных установок, целей как отдельных людей, так и малых и больших
групп, других сообществ.
Постоянно возникают противоречия и противоречия разных сторон, часто
перерастающие в конфликты. Конфликты были, есть и будут существовать, так
как это неотъемлемая часть человеческих отношений. Что касается
организационных конфликтов, то они неизбежно сопровождают деятельность
трудовых коллективов, выступая как негативными, так и позитивными
факторами, влияющими на функционирование и развитие всей организации
21
.
21
Концевич, Г.Е. О роли руководителя в разрешении конфликта [Текст] / Г.Е.
Концевич, М.Ш. Каитова // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. -
№ 3-6. - С. 102-104.
59
Конфликт является наиболее острым способом разрешения существенных
противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон. В то же время
стороны в конфликте одновременно стремятся захватить объект разногласия
или отстоять свою точку зрения. Мнение одной из сторон конфликтной
ситуации не только несовместимо с точкой зрения другой стороны, но в
основном противоположно ей.
Для руководителей того или иного уровня иерархии управления
предотвращение и эффективное разрешение конфликтных ситуаций также
является актуальной задачей, поскольку в процессе трудовой деятельности
возникают различные противоречия. Если они не будут решены вовремя, они
могут привести к серьезным негативным последствиям.
Руководитель должен уметь: объективно оценивать конфликтную
ситуацию; определить истинную причину конфликта; определить тип
конфликта (внутриличностный, межличностный, внутригрупповой,
межгрупповой); выяснить личные мотивы людей, вступивших в конфликт;
выбрать правильную поведенческую стратегию.
В качестве метода исследования использовался анкетный опрос
руководителей мужского и женского пола.
Социально-демографический портрет респондентов представлен
следующими характеристиками:
- пол: 46% женщин и 54% мужчин;
- возраст респондентов находится в диапазоне от 28 до 42 лет, при этом
средний возраст женщин составляет 31 год и 34 года среди мужчин;
- семейное положение: большинство участников опроса отметили статус
«разведенных (ых)». Для женщин этот показатель составляет 44%, для мужчин
- 50%. Женат (женат) - 20% мужчин и 33% женщин соответственно. В
гражданском браке - 30% мужчин и 23% женщин;
- занимаемые должности: в опросе приняли участие руководители и
руководители таких отделов, как отдел кадров, отдел продаж, маркетинга,
60
розничной торговли, снабжения, бухгалтерии и финансов; отдел труда и
заработной платы и т.д .;
- средний стаж работы на руководящих должностях для мужчин
составляет 4,6 года, для женщин -2,7 года;
- уровень образования: большинство опрошенных женщин (44%) имеют
высшее образование, 22% - среднее специальное образование и 33% имеют две
степени высшего образования; среди мужчин: 30% имеют высшее и среднее
специальное образование; 20% каждый - незаконченное высшее и среднее
образование.
Анкетный опрос позволил оценить социально-психологический климат в
организации: 40% мужчин считают, что климат довольно позитивный и в
организации иногда случаются конфликты, в то время как женщины (44%)
уверены, что климат довольно негативный и что часто организационные
конфликты в коллективе. Такое несогласие можно объяснить тем, что женщины
чаще, чем мужчины, выражают чувства, направленные на других людей, то
есть проявляют интерес к чувствам других, их потребностям и желаниям.
Мужчины, напротив, проявляют больше эгоцентрических чувств. Поэтому
женщины, оценивая социально-психологический климат в коллективе, часто
замечают рост напряженности и ухудшение отношений между работниками.
Мужчины, как правило, не обращают особого внимания на конфликты, если
сами не участвуют в них.
И мужчины (50%), и женщины (55%) уверены, что большинство
конфликтных ситуаций возникает из-за социальных противоречий. В
частности, как мужчины-лидеры (50%), так и женщины (77%) отметили, что
они чаще вовлечены в межличностные конфликты, чем в групповые и
межгрупповые конфликты. Наибольшее число мужчин-руководителей (40%)
относятся к конфликтам на работе довольно позитивно, а среди женщин-
руководителей (55%), наоборот, это считается скорее негативным явлением.
Из ответов на вопрос: «Часто ли вы отложить решение спорного
вопроса?» Можно видеть, что 70% мужчин редко оставляют нерешенные
61
вопросы «на потом», в то время как 55% женщин часто откладывают решение
спорных вопросов. Из чего можно сделать вывод, что менеджеры-мужчины
более системны и последовательны, и когда возникает неординарный спор, они
пытаются быстрее найти выход из этого положения и принять соответствующее
решение.
Анализируя поведение мужчин и женщин-лидеров в конфликтных
ситуациях, можно отметить, что 60% мужчин и 33% женщин твердо
привержены своим целям в конфликте, то есть они выбирают метод
соперничества и отстаивают свои собственные интересы, чтобы конец. Следует
также отметить, что другая часть женщин-руководителей (33%) в основном
использует компромиссную стратегию для достижения своих целей.
Анкетный опрос показал, что 40% руководителей мужского пола часто
становятся инициаторами конфликтных ситуаций, и в случае инцидента они
никогда не избегают этого; 44% женщин-лидеров, напротив, редко становятся
зачинщиками споров и зачастую не обращают на них внимания. Также 40%
респондентов мужского пола в возникших противоречиях чаще всего обращают
внимание на степень важности спора, а не на поведение оппонента (10%). Но
женщины-лидеры (44%), напротив, обращают больше внимания на поведение
своего оппонента, чем на рассмотрение важности или сути проблемы. Эти
результаты еще раз доказывают, что мужчины более эгоцентричны, чем
женщины. В ходе конфликта мужчины полагаются на отстаивание своих
собственных интересов, желаний и потребностей, особенно если противник
ставит под сомнение их социальную позицию или самооценку. Но женщины
имеют высокую степень сочувствия. Они не характеризуются агрессией, им
легче избежать конфликтов, чем быть их участником.
Результаты опроса показали, что 60% руководителей мужского пола
выступают на собраниях с критикой лидерства, но только при наличии веских
причин для этого. Но среди опрошенных женщин (44%) большинство не
осмелились бы публично критиковать своих начальников.
62
Учитывая приемлемые исходы конфликтов, большинство мужчин (40%)
считают, что они будут придерживаться только своей собственной точки
зрения и бороться с противником «до победы». Среди женщин наибольшее
количество респондентов (44%) считают, что они будут использовать метод
сотрудничества для поиска взаимовыгодных вариантов.
В процессе изучения стадии разрешения конфликта респондентов
просили транспонировать поведенческие стратегии, которые они использовали.
Результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2
Ранжирование стратегий поведения, используемых мужчинами- и
женщинами-руководителями при разрешении конфликтов
Стратегии поведения
при разрешении
конфликтов
Средний ранг
Мужчины-
руководители
Женщины-
руководители
Приспособление
4,4
4,7
Сотрудничество
1,7
1,3
Соперничество
1,5
2,1
Компромисс
2
2
Уклонение
4,5
4,1
Результаты таблицы показывают, что стратегии сотрудничества и
компромисса являются наиболее подходящими для женщин-менеджеров.
Наименее предпочтительной стратегией является адаптация. Для
руководителей мужского пола стратегии соперничества и сотрудничества
являются наиболее характерными, а наименее характерными являются
стратегии уклонения.
Таким образом, основной моделью поведения женщин в конфликтах
является компромисс, основанный на уступках противника, а у мужчин
поведенческая агрессивность, основанная на конкурентном взаимодействии,
более выражена.