43
Оба стиля лидерства оказываются эффективными, но в разных ситуациях:
женщина в менее сложной, мужчина в более сложной. Мужские лидеры
привержены традиционному управлению, а женщины следят за прогрессом и
применяют новые модели лидерства.
Характеристики данных двух типов является основой для принятия
решений о наилучшем лидере для организации.
Женщина более эмоциональна, и эта черта особенно характерна для
женского стиля управления. Она более склонна терять ситуацию, переживать
возможный исход событий.
В отношениях с внешней средой женский стиль управления отличается
большой гибкостью, ситуативностью и способностью адаптироваться к
сложившимся обстоятельствам. Женщина может совмещать и быстро
переключаться с одной социальной роли (менеджер, деловая женщина) на
другую (жена, дочь, мать). Тем не менее, было установлено, что около трети
нервных расстройств у женщин обусловлены столкновением ее социальных
ролей - лидером на работе и исполнителем на дому.
Таким образом, можно прогнозировать, что женщина станет более
успешной в качестве руководителя или второго человека в инициаторе дела.
Тем не менее, успех для женщин не исключается как новатор, хотя этот вариант
гораздо реже, чем у мужчин.
44
Глава 2. Эмпирическое исследование психологических особенностей женщины,
как успешного руководителя
2.1. Процедура и методы исследования
Исследование проводилось в ООО «Торгово-промышленная группа
«Гермес». Включала в себя выборка 78 чел. (женщины в возрасте 20 до 53
года). Для определения на сколько успешны испытуемые были применены
объективные критерии: нахождение не менее 6 месяцев в резерве по
результатам экспертной оценки уровня эффективности труда или успешная
деятельность в сфере менеджмента за последний год согласно показателям
подразделения.
Для исследования личностных особенностей женщин-руководителей
использованы были такие методики:
- оценка по В. Марстону стиля поведения личности,
- тест-опросник по Г. Шмишеку и К. Леонгарду,
- методика Е.П. Ильина «Склонность к определенному стилю
руководства».
1) Создал типологию DISC PR-специалист, американский психолог,
юрист и писатель, Уильям Марстон. Это был выдающийся человек, ведь
практическую первую модель детектора лжи создал именно он и был PR-
директором голливудской всемирно известной киностудии «UNIVERSAL», а
также написал популярный комикс «Чудо-Женщина» и несколько
исторических книг.
Модель DISC за основу берёт описания того, как люди ведут себя, и в
себя включает два инструмента:
- интерпретация симпатий, основных мотиваторов, поведенческих
шаблонов и антипатий человека;
- ускоренная диагностика за 10-20 минут общения личности человека.
Зиждется модель DISC на таких критериях:
45
- особенности поведения в конкретных ситуациях человека;
- особенности восприятия мира человеком, где он функционирует (в
качестве благоприятной или враждебной среды)
Можно отобразить представленные критерии в виде рисунка 15.
Рисунок 15. Критерии модели DISC
Охарактеризовать их можно следующим образом (рисунок 16).
46
Рисунок 16. Характеристики критериев модели DISC
Доминирование
(Dominance)
Люди
представленног
о типа
отличаются:
Быстротой
действий и
решений
Нетерпеливость
ю,
настойчивостью
и энергичностью
Открытостью
суждений и слов
Готовностью к
риску
Соревновательн
остью,
готовностью
бросать и
принимать
вызовы
Влияние (Influence)
Люди
представленног
о типа
отличаются:
Открытостью
чувств и эмоций,
способностью
вызывать
эмоции
окружающих
Высокими показ
ателями
креативности и
неординарность
ю мышления
Обязательность
ю,
разговорчивость
ю,
харизматичност
ью
Доверчивостью,
дружелюбность
ю,
способностью
легко заводить
друзей
Импульсивность
ю,
непунктуальнос
тью, в
некоторой
степени
невнимательнос
тью
Постоянство
(Steadiness)
Люди
представленног
о типа
отличаются:
Способностью
быть хорошими
слушателями и
внимательность
ю к словам
окружающих
Обидчивостью,
умением
распознавать
обманы и
фальшь
Планомерность
ю,
методичностью
и тяготением к
покою
Приверженность
ю сложившимся
распорядкам
Стремлением к
сохранению
гармоничных
взаимоотношен
ий и командной
игре
Сопереживание
м, сочувствием
и желанием
прийти на
помощь
Соответствие
(Compliance)
Люди
представленног
о типа
отличаются:
Эмоциональной
закрытостью
Собранностью и
самоорганизова
нностью
Системностью
мышления и
стремлением
всегда быть
готовыми ко
всему
Аналитическим
мышлением,
способностью п
ланировать и
предусмотрител
ьностью
Тяготением к
мыслям о
плохом и
некоторой
зацикленностью
на этом
Способностью
пойти на
уступки во
избежание
конфликтной
ситуации
47
Можно охарактеризовать также рассмотренные типы личностей
посредством сравнения и по DISC. Для этого представить нужно просто
четырёх капитанов футбольных команд (рисунок 17).
Рисунок 17. Сравнение для определения типа личности
Подтверждением тому, что по DISC в определённой мере всех людей
причислить можно к одному из этих типов личностей, выступает одно
упражнение, которое интересно с практической точки зрения.
Участники разбиваются в ходе занятия на группы, основываясь из своем
типе, и дают им задание придумать несуществующую какую-нибудь компанию
Сравнение для определения типа личности
Первый капитан (тип «Доминирование») – для него важно добыть
победу, во что бы то ни было; игроки его команды для него всего лишь
инструмент для достижения поставленной цели. Этот капитан
энергичен, быстр и отличается сильной волей.
Второй капитан (тип «Влияние») – такой капитан является не только
примером для всей команды, но и источником её энергии и энтузиазма.
Основной задачей для него является забить ключевой гол в игре,
причём забить его непременно красиво.
Третий капитан (тип «Постоянство») – главнейшим стремлением этого
капитана будет сплочение игроков в эффективную и продуктивную
команду, усилия которой будут направлены на достижение общей цели
– победы в игре.
Четвёртый капитан (тип «Соответствие») – отличительной
особенностью четвёртого капитана является то, что личные достижения
он отводит на второй план. Он стремится к тому, чтобы игра его
команды была максимально грамотна, слажена и эффективна, а
победить команда сможет только в том случае, если будет действовать
по его плану.
48
с любым названием, которая занимается любым видом деятельности и ее
презентовать.
Каждый из тех, кто принадлежит какому-то типу личности по DISC,
независимо от возраста, области деятельности или пола участников, создаёт
регулярно удивительно схожие между собой проекты.
Также и продукция (услуги или товары), предлагаемая разными людьми,
имеющими один тип личности, друг на друга очень похожи.
2) Личностный опросник Г. Шмишека, К. Леонгарда предназначен для
диагностики типа акцентуации личности (Приложение А).
Состоит методика из 88 вопросов с возможными ответами «да» или
«нет». Также разработан сокращенный вариант того опросника. Определяются
при помощи этой методики десять типов акцентуации личности (рисунок 18).
По каждому типу акцентуации максимальный показатель - 24 балла.
Считается признаком акцентуации показатель больше 12 баллов. Могут быть
представлены полученные данные как «профиль личностной акцентуации».
Выделяют два варианта методики:
- для взрослых;
- для детей.
Оба варианта включают в себя одинаковое количество вопросов с
одинаковыми типами акцентуаций личности и методами обработки
результатов. Состоят различия лишь в формулировке вопросов, определение
доминирующих акцентуаций характера и описание опросника одинаково и для
детей, и для взрослых.
49
Рисунок 18. Типы акцентуации личности по
классификации К.Леонгарда
-Демонстративный тип. Характеризуется повышенной способностью к
вытеснению.
-Педантичный тип. Лица этого типа отличаются повышенной ригидностью,
инертностью психических процессов, неспособностью к вытеснению
травмирующих переживаний.
-Застревающий тип. Характерна чрезмерная стойкость аффекта.
-Возбудимый тип. Повышенная импульсивность, ослабление контроля над
влечениями и побуждениями.
-Гипертимический тип. Повышенный фон настроения в сочетании с
оптимизмом и высокой активностью.
-Дистимический тип. Сниженный фон настроения, пессимизм, фиксация
теневых сторон жизни, заторможенность.
-Тревожно-боязливый. Склонность к страхам, робость и пугливость.
-Циклотимический тип. Смена гипертимических и дистимических фаз.
-Аффективно-экзальтированный. Легкость перехода от состояния восторга к
состоянию печали.Восторг и печаль — основные сопутствующие этому типу
состояния.
-Эмотивный тип. Родственен аффективно-экзальтированному, но проявления
не столь бурны. Лица этого типа отличаются особой впечатлительностью и
чувствительностью.
50
3) методика Е.П. Ильина «Склонность к определенному стилю
руководства» (Приложение Б).
Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки
Тыонга и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о
склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо,
однако, учитывать, что в реальном руководстве человек может использовать
другой стиль.
2.2. Комплекс мероприятий, направленных на развитие лидерских качеств у
руководителей
Развитие лидерских качеств у руководителей является целенаправленным
углублением и формированием соответствующих навыков и качеств.
Учитывает данный аспект проблемы возможности формировать и развивать в
большей или меньшей степени лидерские способности путем самообучения и
обучения, мотивирования, практического опыта и тренингов.
Выявление в лидерстве проблем — первый этап в нужном направлении.
Организации создать должны условия для развития на всех уровнях
организации лидерского потенциала и всячески этому развитию
способствовать.
Одним из важнейших условий является делегирование и децентрализация
полномочий, отказ в пользу предпринимательского отношения к работе от
методов повышения ответственности сотрудников, традиционных для Роcсии
таких как иерархический контроль. Опыт показывает, что сильный
мотивирующий эффект на сотрудников оказывает распределение
ответственности и полномочий и повышает эффективность их труда.
Большинство успешных крупных западных корпораций не случайно построены
на принципах стимулирования и децентрализации предприимчивости: они
осознали, что несовместима бюрократическая иерархичность с развитием
лидерского потенциала.
51
Вторым обязательным условием выступает ставка на развитие на всех
уровнях компании ключевых работников, а следовательно и лидерского
потенциала. Исследования McKinsey свидетельствуют о том, что совокупный
доход акционеров — лидеров в сфере развития персонала превышает почти на
20% средний по отрасли. Естественно, такой результат объясняется успехами в
развитии людей, однако, нельзя недооценивать значение данного фактора.
Важно поэтому выстроить систему, которая будет стимулировать развитие в
организации лидерского потенциала. Многие элементы данной системы на
самом деле «механистичны» и вполне очевидны, что не умаляет, однако, их
важности. Это и практическое непрерывное обучение всех завтрашних и
сегодняшних лидеров, и привлечение всех уровней лидеров в организации к
набору кадров, карьерному продвижению и оценке сотрудников. Все это
эффективность работы не только повышает, но также сотрудникам помогает
лучше понять лидерские способности и качества, которые наиболее ценны в
компании, и постараться их в себе развить.
В–третьих, воспитание будущих лидеров и развитие человеческого
потенциала должно стать для первого лица компании задачей первостепенной
важности. Успешные руководители уделяют много своего времени (и ресурсов)
развитию всех уровней сотрудников организации. Топ–менеджеры в успешных
компаниях участвуют нередко в назначениях даже на рядовые должности,
которых своим вниманием топ–менеджеры менее благополучных организаций
не удостаивают.
Наконец, должны стараться топ–менеджеры больше над собой работать,
развивать лидерские навыки, к примеру, применяя различные стили
менеджмента в зависимости от ситуации.
Важно помнить, что манера поведения и стиль управления первого лица,
как правило, в компании воспроизводится — непосредственными
подчиненными копируется, а затем на всех уровнях организации повторяется.
Демонстрируя сдержанность и открытость, показывая, что ответственность и
инициативу он ценит, руководитель вызывает у коллектива ответную реакцию.
52
Российским бизнесменам децентрализовать необходимо свои компании,
лидерам делегировать полномочия на всех уровнях организации и внимание
акцентировать на выстраивании лидерского потенциала и системы развития.
Таким образом, смогут преодолеть российские предприятия культурные
препятствия к развитию лидерства и уменьшит разрыв, который их отделяет от
наиболее конкурентоспособных организаций мира.
Кроме того, для развития лидерских качеств используется ряд процедур,
теоретическим обоснованием которых в некоторой степени являются теории
лидерства, рассмотренные ранее. Их использование помогает «стать лидером»,
получить признание группы, команды. Эти процедуры заключаются в
следующем.
1) развитие личной мотивации, устойчивое желание быть лидером,
уверенность в себе, готовность принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательность и настойчивость в реализации общих
целей, осознание собственной силы, вера в достижение цели, энтузиазм и т. д.
2) развитие индивидуальных интеллектуальных и моральных лидерских
качеств. Как уже частично отмечалось, такими качествами являются прежде
всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение
общепринятых моральных норм), без которых, как правило, трудно, если не
невозможно, получить авторитет; развитый интеллект, который проявляется в
аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума,
предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т. д .;
3) обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы, изучать культуру
общения, умение ясно и четко выражать мысли, правильно выслушивать
сотрудников, комментировать, давать советы, внимательность, уважение к
достоинство других людей, проблемы, их поддержка и т.д .;
4) приобретение навыков и умений быстро и правильно оценивать
ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех
членов группы. Без надлежащей оценки ситуации, собственных сил и