25
методического обеспечения, стратегического развития, процедуры оценивания;
помощь в согласовании учебных планов и программ, обеспечение их
соответствия миссии школы; поощрение учителей к дальнейшему
профессиональному развитию и оказания им поддержки в этом; положительное
оценивание успехов и достижений учащихся, побуждение учителей к
подобному поведению; создание в школе благоприятного социально-
психологического климата
36
.
Т. Питерс к основным ролям лидера школы отнес следующие:
осуществлять коучинг для развития сотрудников; предлагать поддержку;
приостанавливать деятельность сотрудников снедопустимым поведением
37
.
Специалисты Фонда Уоллес в новой парадигме «школьного лидерства»,
выделили три базовые функции: 1) идентификация направления движения
развития учебного заведения, мониторинг достижений; 2) развитие персонала;
2) «переформатирование» организации – усиление культуры школы,
модификация организационных структур, практические действия для
достижения согласованного видения, эффективного преподавания и обучения
38
.
Согласно национальным стандартам Великобритании,руководитель
учебного заведения должен обладать следующими качествами: знания
характеристик качественного образования; умение применять соответствующие
стили управления, направлять коллектив, инициировать и управлять
изменениями; уметь управлять конфликтами; быть адаптивным, энергичным,
самоуверенным, честным и ответственнымпроявлять энтузиазм.
Специалисты Департамента Калифорнийского государственного
университета Фуллертона (FullertonUniversity) определили, что руководитель-
лидер современного образовательного учреждения должен обладать
следующими качествами: уметь налаживать сотрудничество с широким кругом
людей и организаций, которые помогают заведению;обучаться на протяжении
36
Образовательный менеджмент / под ред. Л. Даниленко, Л. Карамушки. – К.: Школьный мир, 2014. –
400 с. – С. 167.
37
Leadership Matters: Building Leadership Capacity. – Southern Regional Education Board. − 35 c.
38
Becoming a Leader: preparing school principals for today’s schools. – The Wallece Foundation, 2008. –
20 p. – Р. 2.
26
всей жизни и мотивировать других сотрудников к обучению на протяжении
всей профессиональной деятельности; продвигать демократические ценности и
нормы, ценности местной общины;быть мыслящим теоретиком и практиком
39
.
Дж. Бернс назвал основные качества, которыми должен обладать
современный руководитель-лидер образовательного учреждения для перехода
от «традиционного руководителя» к «сильному лидеру»:
- развитая потребность в достижении цели;
- высокая мотивация на достижение успеха;
- направленность на непрерывное развитие профессионализма;
- отличные организаторские и коммуникативные способности;
- способности к целеполаганию, планированию и принятию правильных
(эффективных) решений в сложных ситуациях выбора;
- понимание собственных и чужих эмоций,а также умение управлять
собственными и чужими эмоциями
40
.
Именно эти качества руководителя-лидера образовательного учреждения
мы определили в данном исследовании как основные.
Таким образом, на основе проведенного теоретического анализа было
определено, что лидерские качества руководителя – это совокупность
индивидуально-личностных и социально-психологических свойств, которые
обеспечивают способность интегрировать и устремлять коллектив организации
для успешного достижения организационных целей.
Лидерство в менеджменте – это высшая форма профессионального
мастерства руководителя, а лидерские качества – неотъемлемая часть
профессиональной компетентности. Целенаправленное формирование
лидерских качеств не только обеспечивает успешное выполнение формальных
властных полномочий, но и становится основой социально-психологического
воздействия на работников организации.
39
Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув. – М. :Филинъ, 1996. – 280 с.
40
см. Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – С. 290-302.
27
Выводы по первой главе
С психологической точки зрения«лидерство» – это личностное качество,с
социальной точки зрения – это деятельность, направленная на достижение
успеха организации.Лидерство – это феномен групповой деятельности, высшая
эволюционная ступень управления. Лидер не принуждает, а вдохновляет.
Сущность лидерства заключается во взаимном доверии между лидером и его
последователями (подчеркнем, что у лидера не подчиненные, а последователи).
Лидерство как статус – это ведущее положение личности, обусловленное
более эффективными результатами деятельности. Лидерство как процесс – это
влияние одного человека на другого на основе личных качеств, при
добровольном признании его (лидера) коллективом. И в первом, и во втором
случае лидерство обусловлено личностными качествами (лидерскими
качествами личности руководителя).
Основные функции лидера – интеграция и целенаправленность
коллектива. На основе этих функций лидерства, было сформулировано
определение понятия «лидер». Лидер – это член коллектива, который своими
непосредственными действиями интегрирует и нацеливает его.
Лидерские качествами – это индивидуально-личностные и социально-
психологические качества личности, позволяющие исполнять роль лидера.
Лидерские качества руководителя – это совокупность индивидуально-
личностных и социально-психологических свойств, которые обеспечивают
способность интегрировать и нацеливать коллектив организации на успешное
достижение организационных целей.
Основу структуры лидерских качеств руководителей образовательного
учреждения составляют: потребность в достижении цели; мотивация на
достижение успеха; направленность на профессионализм; организаторские и
коммуникативные способности; способности к целеполаганию, планированию
28
и принятию решений; понимание собственных и чужих эмоций; умение
управлять собственными и чужими эмоциями.
Конечно, данный перечень не может быть полным, поскольку перечень
лидерских качеств зависит от специфики профессиональной деятельности.
Однако, было определено, что именно названные качества большинство
исследователей относят к базовым в структуре лидерских качеств
руководителей сферы образования.
29
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА ЖЕНЩИН-РУКОВОДИТЕЛЕЙ
2.1. Гендерные аспекты исследования лидерских качеств
женщин-руководителей
В данном параграфе проанализированы гендерные аспекты лидерства.
В нашем обществе мифы о женской деловой и профессиональной
несостоятельности, несовместимости женственности с карьерным
продвижением возникли издавна и существуют до сегодня. В общественном
сознании бытует мнение, о профессиональной несостоятельности женщин. Как
пример,можно назвать стереотипы: «карьера – это судьба одиноких женщин»;
«у бизнеса не женское лицо»; «хороший управленец– только мужчина»; «семья
и карьера – несовместимы для женщин»; «достижения женщин обратно
пропорциональны их красоте» и тому подобные
41
.
Эти и подобные стереотипыосновываются на устаревших
предубеждениях и психофизиологических особенностях женщин, что не
актуальнов современных социокультурных условиях.
Гендерная психология лидерства как научное направление начала
интенсивно формироваться американскими и европейскими учеными под
влиянием феминистского движения с середины 1970-х гг. ХХ столетия,
когдалидерство изначально изучалось преимущественно на примере деловых
групп или в семье, в парных отношениях между мужчиной и жениной.
На сегодня в науке выделены теории гендерного аспекта лидерства,
которые в целом можно отнести к одному из трех направлений:
1. Теория доминирования гендерного фактора над лидерской позицией.
Сущность этой теории в том, что на руководящих должностях в основном
представлены мужчины, а женщины занимают второстепенную роль «токена»
(концепция токенизма (tokenism), Р. Кентер). При этом, мужчины-лидеры
41
Сельченок, К.В. Психология лидерства / К.В. Сельченок. – Минск: Харвест, 2016. – 370 с. – С. 168.
30
воспринимаются лучше, особенно представителями консервативных взглядов
на место женщины в социуме (концепции гендерного потока, Б. Гутек).
Общество выдвигает более строгие требования к женщинам-лидерам (теория
гендерного отбора лидеров, Дж. Боумен, С. Суттон);
2. Теория доминирование лидерской позиции над гендерным фактором.
Здесьрешающую роль играет позиция человека в официальной структуре, его
должность, а не пол (ситуационно-должностной подход, Р. Пауз, Дж. Хант).
Женщины и мужчины отличаются по лидерской эффективности лишь разным
стилем руководства (вероятностная модель лидерства, Ф. Фидлер);
3. Теория равенства гендерного фактора и лидерской позиции. С позиций
данной теории женщины и мужчины равны в правах и возможностях лидерства.
Однако это равенство лишь условное. Чтобы стать лидером, мужчины и
женщины должны соответствовать гендерным стереотипам. А, как известно,
согласно еще бытующим в нашем обществе стереотипам, роль лидера является
мужской, поэтому женщины-лидеры чувствуют конфликт между гендерной и
лидерской ролями (социально-ролевая теория А. Игли).
Негативное отношение к женскому лидерствувысказывали сторонники
фрейдизма, считая женщин-лидеров обладателями нездоровой гендерной
идентичности.Стремление женщин к лидерству сторонники фрейдизма
называли «фаллическим», рассматривая данное стремлениекак проявление
неполноценности женщин, которые завидуют мужчинам
42
.
По мнению психологов, женщина-лидер в мужской группе играет одну из
четырех неформальных ролей:
- «матери» – от женщины ждут больше психологической поддержки, чем
деловой активности;
- «соблазнительницы» – считается, что женщина добивается высокого
статуса благодаря своему обаянию, что обеспечивает снисходительность к ней
со стороны вышестоящих по должности мужчин;
42
Алифанов, С.А. Гендерные аспекты исследования лидерства в психологии / С.А. Алифанов //
Вопросы психологии. – 2018. – № 1. – С. 7-9.
31
- «игрушки-талисмана» – женщина воспринимается милой, приносящей
удачу, но не деловым лидером;
- «железной леди» – когда женщина-лидер отличаетсяжесткостью, не
свойственной женскому характеру
43
.
По мнению исследователей, вышеперечисленные роли мешают
женщинам занять равноценное положение в группе мужчин,понижая
перспективу их лидерства в группе мужчин.
Российские исследователи выделяют шесть направлений в стилях
управления женщин-руководителей:
1. «Дама в белых перчатках» – внешне проявляет уважительность, а на
самом деле унижает достоинства подчиненных;
2. «Холодная высокомерная леди» – интересуется только службой,
избегает неформальных отношений с подчиненными, не проникается их
заботами и потребностями, разговаривает свысока, подчеркивает свое
руководящее превосходство;
3. «Ужасная сплетница» – склонна к пересудам и сплетням, как с
коллективом, так и с другими коллегами;
4. «Капризная дама» – замкнута в себе, обвиняет всех в сговоре против
нее, недоброжелательна; бестактна во взаимоотношениях с подчиненными,
постоянно не удовлетворена их работой;
5. «Синий чулок» – одинокая женщина, категорично судит обо всем, при
этом – упорная и трудолюбивая; на первом месте у нее работа, работа, которая
заменяет ей все;
6. Женщина-руководитель с так называемым «размазанным» стилем
управления, в котором не проявляется или слабо отражается ее
индивидуальность. Главные причины формирования такого стиля – попытка
превратить себя в некий идеал, подстроиться под стиль вышестоящих
руководителей.
43
Хрисанова, С.Ф. Парадоксы современного равенства мужчин и женщин / С.Ф. Хрисанова, 2019. –
Ульяновск: УГУМ. – 207 с.
32
В западном обществе выделено два стиля женского руководства –
«подруга» и «террорист» (или «демон в юбке»). Названия говорят уже сами за
себя – это два противоположных стиля руководства.
Существует мнение, что, в отличие от мужчин, лидерство не входит в
систему личных ценностей женщин, поэтому женщины-лидеры проигрывают
лидерам-мужчинам в эффективности руководства. Однако, при более
длительном общении с мужчинами в качестве лидера, женщины могут
выровняться с мужчинами,не уступая им в лидерстве
44
.
Особенности женского лидерства наглядно показаны на рисунке 1.
Женское лидерство
Рисунок 1 – Особенности женского лидерства
Как видно из рисунка 1, женщины-лидеры больше, чем мужчины склонны
к гибкости в общении, к трансформации своей позиции, к компромиссам;
готовы к делегированию (передачи части полномочий коллегам); склонны к
эмпатии (сопереживанию). При этом, женщины-лидеры избегают
конфронтации, конфликтных ситуаций.
В современном мире лидеры-женщины преуспевают не путем принятия
традиционного стиля руководства командования и контроля, а используя
уникальность своего женского опыта.
Мужчины и женщины на аналогичных управленческих работах
зарабатывают примерно одинаковую сумму денег, и имеют опыт примерно
одинаковой степени конфликта между семьей и работой. Но когда они
44
Ильин, Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчин и женщин / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер,
2003. – С. 327.
Гибкость, склонность
к трансформации
Готовность к
делегированию
Склонность
к эмпатии
Избегание
конфронтации
33
описывают свои стили руководства, возникают огромные отличия.Мужчины
чаще рассматривают лидерство как серию сделок с подчиненными, чаще
используют свою позицию и контроль над ресурсами для мотивации своих
последователей. Женщины чаще описывают себя как трансформаторов
собственных интересов, чаще используют для влияния на последователей свои
личные качества – харизму, навыки межличностного общения.
Лидеры-женщины практикуют то, что можно назвать «интерактивным
лидерством» – пытаясь сделать каждое взаимодействие с коллегами
положительным для всех вовлеченных, поощряя участие; делиться властью и
информацией; делать людей важными и поощрять их.
Успешность женщины-лидера во многом зависит от наличия у нее
наставника-мужчины, в роли которого часто выступает еесупруг (мужчина).
Но,еслимужчина замечает, что карьера его женщины мешает семье (не хватает
времени на быт, на воспитание детей и т. п.),они, как правило, отказываются
способствовать продвижению своей женщины по службе
45
.
По данным исследователей гендерной психологии, даже в
общеобразовательных школах, где учителей женского пола больше, чем
учителей мужского пола, директора школ в подавляющем большинстве –
мужчины. Женщины-лидерывоспринимаются менее компетентными, особенно
приверженцами эгалитарных взглядов на лидерство, среди которых
подавляющее большинство – мужчины
46
.
Известно, что во многих странах женщины за одинаковую работу с
мужчинами получают меньшую заработную плату, что также свидетельствует о
предвзятом отношении к женскому лидерству.
Бытует мнение, что женщинам больше нравится не интеллектуальная
работа, женщины менее склонны ксамоактуализации и меньше ценят
продвижение по служебной лестнице. Исследователи предполагают, что
мужчины больше, чем женщины, стремятся к самореализации в
45
См. Ильин, Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчин и женщин. – С. 328-329.
46
Бендас, Т.В. Гендерные исследования лидерства / Т.В. Бендас // Вопросы психологии. – 2000. – 1. –
С. 87-95.
34
профессиональной деятельности. Поэтому лидерские позиции чаще занимают
более компетентные. А поскольку компетентныхспециалистов с выраженным
стремлением к самореализации в профессиональной деятельности оказывается
больше средимужчин, то и руководящие должности достаются чаще мужчинам.
То есть, женщины меньше лидируют не из-за «заговора» мужчин против них, а
по объективным причинам – из-за своей меньшей активности, меньшей
уверенности, меньшей целеустремленности и т. п. Логично, что женщин-
руководителей оказывается больше в тех сферах, где работают
преимущественно женщины (бытовое обслуживание, общественное питание,
розничная торговля и даже образование и культура). Например, в России
учебными заведениями и подразделениями (кафедры и т. п.)женщины руководят
не менее часто, чем мужчины. Однако, поскольку, например, в России среди
докторов наук только около 15% женщин, это означает, что стать руководителем
учебного заведения больше шансов у мужчин
47
.
Причины, препятствующие развитию женского лидерства, исследовали в
области психологии менеджмента – Дж. Виткин, С. Картер, М. Хеннинг и А.
Жарден и другие видят в следующем:
- женщины позже мужчин задумываются о своей карьере;
- долгое нахождение на исполнительных должностях формирует у
женщин психологию подчиненного;
- женщины более эмоциональны, их настроениев большей степени
подчинено физиологическим процессам, а потому у женщин не достаточный
самоконтроль, что мешает продуктивному общению с окружающими;
- женщины не склонны криску, сомненияи страх заставляют их
перестраховываться и откладывать решения, не терпящие промедления;
- мировоззрение женщин ограничено, они хужепроинформированы и
плохо подготовлены к решению внештатных ситуаций;
- женщины недооценивают роль «выгодных» контактов, взаимных услуг;
47
Роузнер Дж. Женщина на руководящей должности // Психология менеджмента, 2015. – № 5. – С. 89
– 93.