76
Результаты проекта
Сформированные и обоснованные на практике деловых
игр и ассесмент-центров основные лидерские
компетенции руководителей
Объемы и источники
финансирования проекта
Бюджет организации
Важной часть паспорта проекта является также последовательность
процедур данного тренинга, которая отражена в Таблице 7.
Таблица 7
Последовательность процедур тренинга
по развитию лидерского потенциала женщин-руководителей
Первый день
Время
Содержание, цели
1 блок «Общие основы коммуникативной компетентности»
10.00-10.40
Организационный момент, обсуждение правил
работы в группе
10.40-11.20
Упражнение «Кто Я» (цель – знакомство участников
тренинга с тренером и между собой)
Перерыв
11.20-11.30
11.30-12.00
Теоретическая часть «Общие основы
коммуникативной компетентности»
12.00-13.00
Упражнение «Общение в паре» (цель – развитие и
совершенствование средств общения); групповое
обсуждение результатов упражнения
13.00-14.00
Упражнение «Слушание» (цель – развитие умения
эмпатически слушать партнера по общению)
Обеденный
перерыв
14.00-15.00
15.00-16.20
Упражнение «Умение вести разговор» (цель –
развитие умения задавать открытые вопросы и
использовать их в процессе общения)
Перерыв
16.20-16.30
16.30-17.30
Ролевая игра «Репетиция поведения» (цель –
развитие у участников тренинга навыков уверенного
поведения в общении)
77
17.30-18.00
Групповое обсуждение проведенного дня.
Подведение итогов.
Второй день
2 блок «Вербальные и невербальные средства общения»
10.00-10.10
Организационный момент, освещение целей
предстоящей работы
10.10-10.40
Теоретический блок «Вербальные и невербальные
средства общения»
10.40-12.10
Упражнение «Контакт масок» (цель – развитие
способности к интерпретации невербального
поведения)
12.10-13.00
Ролевая игра «Интервью» (цель – развитие
эффективных средств общения, акцентирование
внимания на невербальных средствах общения)
Перерыв
13.00-13.10
13.10-14.00
Комплекс упражнений «Подарок», «Сообщение»,
«Наводка», «Передача чувств» (цель – развитие и
совершенствование невербальных средств общения)
Обеденный
перерыв
14.00-15.00
15.00-16.30
Упражнение «Сила языка» (цель – позитивное
развитие силы языка как средства речевой
коммуникации)
16.30-16.50
Разминка «Доверительное падение»
16.50-17.50
Ролевая игра «Разыгрывание скетчей» (цель –
развитие умения использовать различные
коммуникативные стили поведения в зависимости от
конкретных ситуаций)
17.50-18.00
Подведение итогов дня
Третий день
3 блок: «Восприятие людьми друг друга в процессе общения»
10.00-10.20
Освещение целей работы; теоретическая часть
«Восприятие людьми друг друга в процессе
общения»
78
10.20-10.40
Упражнение «Рисунок» (цель – развитие и
совершенствование эффективных средств общения)
Перерыв
10.40-10.50
10.50-11.20
Упражнение «Общение без слов» (развитие эмпатии
и рефлексии в общении)
11.20-12.00
Упражнение «Ромашка» (развитие эмпатии в
межличностных коммуникациях)
12.00-13.00
Упражнение «Обратная связь» (развитие и
закрепление умения давать обратную связь партнеру
по общению)
Обеденный
перерыв
13.00-14.00
14.00-14.30
Упражнение «Отражение чувств» (цель –
совершенствование умения понимать чувства и
переживания партнера по общению)
14.30-15.40
Ролевая игра «Испорченный телефон» (цель –
совершенствование процесса слушания в процессе
обмена информацией между людьми)
Перерыв
15.40-15.50
15.50-16.20
Упражнение «Мои сильные стороны» (цель –
развитие уверенности в межличностных
отношениях)
16.20-18.00
Подведение итогов трех дней тренинга.
Высказывания участников о том, что они получили
и чему научились за это время.
Кроме предложенной программы социально-психологического
тренинга по развитию коммуникативных компетенций женщин-
руководителей возможно еще предложить такую инновационную
технологию как практичекий коучинг. В настоящее время большинство
современных организаций при системной работе по управлению развитием
лидерских качеств в большей степени используют такую технологию.
Прежде чем рассматривать эффективность использования коучинга,
представляется целесообразным остановиться на анализе самого этого
79
понятия и его основных особенностях.
Коучинг как технология развития лидерства и лидерских компетенций
предполагает определенное создание некоторой среды, с помощью беседы и
поведения, среды, которая облегчает движение индивида к желаемым целям,
так, чтобы оно приносило ему удовлетворение.
Коучинг представляет собой искусство содействовать росту
личностной результативности, обучению и развитию человека как активного
субъекта и личности. От психологического консультирования коучинг имеет
отличия в направленности своей мотивации. Также в отличие от
психотерапии, коучинг по своей сути ориентирован исключительно на
будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому
посмотреть на окружающую жизнь, осознать свои реальные, а не навязанные
социальным мнением, желания, потребности и ценности, уйти от
определенных внутренних барьеров, которые могут сильно препятствовать
человеку в достижении своих целей и научиться находить именно
собственные решения, а также нести за них полную степень ответственности.
Далее в работе перейдем непосредственно к анализу системы
лидерского коучинга и его эффективности применения. Лидерский коучинг
представляет собой технологию самостоятельного планирования дальнейшей
карьеры и реализацию карьерного потенциала сотрудника при стабильной
поддержке карьерного коуча.
Коуч ни в коем случае не дает готовых советов или готовых решений, а
определенным образом структурирует и вдохновляет человека на
самостоятельный поиск решений тогда, когда необходимо определиться с
будущим образованием либо карьерой, найти новую работу, присутствует
реальная необходимость в профессиональном развитии, пропадает интерес к
имеющейся работе, появляется стойкое желание сменить сферу деятельности
и т.д.
80
В общем виде если структурировать, то сам процесс коучинга как
технологии на практическом уровне применения среди женщин-
руководителей может быть представлен следующим образом:
1) определение профессиональной карьерной цели;
2) анализ реальной текущей ситуации;
3) конкретизация видения клиента своей нынешней ситуации;
4) расширение и детальное уточнение данной картины;
5) ответ на вопрос - что можно предпринять (т.е. мозговой штурм с
поиском возможных идей);
6) ответ на вопрос - что клиент готов реализовывать из списка идей,
полученных в итоге мозгового штурма;
7) детализация плана последовательных действий по достижению цели;
8) ответ на вопрос - что еще дополнительно надо для достижения этой
цели (знания, навыки, ресурсы, компетенции, какая-либо помощь);
9) постановка так называемых контрольных точек и инструментов
контроля;
10) периодический контроль и регулярная поддержка со стороны
карьерного коуча в ходе реализации плана;
11) контрольные мероприятия текущие и заключительные;
12) промежуточная и итоговая обратная связь по результатам итогового
контроля.
Также при исследовании лидерских качеств у женщин-руководителей
можно использовать на практике оценку с помощью развивающей
технологии ассесмента. Поэтому считается целесообразным рассмотреть
практические аспекты использования данной развивающей технологии в
организации в формате анализа системы развития лидерских качеств.
Ассесмент центр применяется в основном для продвижения в основном
руководящего состава и потенциальных сотрудников, которых планируется
зачислить в стратегический либо тактический кадровый резерв организации.
81
Интересна технология, которую сейчас активно внедряют многие
организации, - это развивающая ассесмент-технология «Управленческие
поединки». Управленческие поединки представляют собой авторскую
социально-ориентированную технологию ассесмента как вида оценки и
развития сотрудника в комплексе его компетенций, разработанную
отечественным бизнес-тренером В. К. Тарасовым. Стоит отметить, что
данная технология широко применяется для обучения, развития и
комплексной оценки руководителей и персонала.
В общем плане, управленческий поединок представляет собой
интеллектуальное публичное единоборство двух игроков, где каждый в
полной мере стремится показать собственное мастерство в решении
определенной заранее заданной конфликтной управленческой ситуации, при
этом выступая в разных ролях.
Здесь очень важно соблюдать следующее правило: мало лишь только
добиться результата, а весьма желательно сохранить конструктивные
долгосрочные отношения с оппонентом по коммуникации и остаться
«положительным героем» в его глазах.
Оценочная технология Владимира Тарасова «Управленческий
поединок» дает возможность в комплексе оценить, кто из двух сотрудников-
игроков лучше разрешил определенную конфликтную ситуацию. Кроме
этого, можно свободно определить в формате непосредственного живого
общения - чьи именно решения перспективней, чья из сотрудников форма
переговоров успешней и поэтому имеет конструктивный компонент.
В идеологическом аспекте в рамках данной развивающей технологии
принято считать, что чем выше мастерство управленца, тем реже ему
приходиться бороться. А, следовательно, тем быстрее и успешнее проходят
переговоры; тем легче проходит деловое общение и лучше отношения с
подчиненными.
Как показывает практика развития лидерских качеств, сделать шаг за
стол переговоров трудно даже опытным руководителям, ведь это
82
значительный стресс. А когда есть зрители из числа сотрудников,
управленческие поединки приобретают особый накал, в них практически
полностью раскрывается суть человека, его волевые и моральные качества.
При этом можно сказать, что чем успешней человек в управленческих
поединках, тем успешней он в жизни в целом. А для этого надо
тренироваться и формировать различные лидерские навыки: умение
системно видеть производственную ситуацию и принимать управленческие
взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого человека,
находится под давлением и не поддаваться эмоциональным порывам.
Таким образом, эта прогрессивная технология развивает умение у
потенциальных сотрудников, желающих развить свой лидерский потенциал,
строить стратегию и тактику ведения переговоров, находить конструктивные
управленческие ходы и решать различные рабочие задачи по принципу
«выиграл-выиграл».
Основные этапы ассесмента по технологии «Управленческие
поединки» как оценочной и развивающей технологии состоят из
последовательности упражнений, где участвует сам оцениваемый сотрудник
и определенные роли (согласно заданной ситуации, выполняют сотрудники
организации), а наблюдатели фиксируют необходимые для оценки лидерские
компетенции в специальных оценочных бланках.
После проведенных тренинговых занятий была проведена повторная
диагностика среди женщин-руководителей по следующим методикам:
1) «Диагностика реализации потребностей в саморазвитии» (Н.П.
Фетискин)
2) Методика «Диагностика коммуникативных и организаторских
склонностей личности» (КОС – 2) (А.А. Бодалев)
3) «Определение уровня лидерского потенциала» (Е.И. Жариков)
По методике «Диагностика реализации потребностей в саморазвитии»
были получены результаты, отраженные в Таблице 8.
83
Таблица 8
Результаты по методике
«Диагностика реализации потребностей в саморазвитии» в выборке
женщин-руководителей после проведенного занятия
Уровень реализации
потребностей в саморазвитии
Степень выраженности (%)
до занятия
Степень выраженности
(%)
после занятия
Высокий - от 55 баллов
52%
65%
Средний - 36-54 балла
40%
35%
Низкий - 15-35 баллов
8%
0%
По методике оценки коммуникативных и организаторских склонностей
личности были получены результаты после проведенного занятия,
отраженные в Таблице 9.
Таблица 9
Результаты оценки коммуникативных и организаторских склонностей у
женщин-руководителей после проведенного занятия
Уровень
Результат до занятия
Результат после занятия
Очень низкий
4%
0%
Низкий
4%
2%
Средний
42%
22%
Высокий
31%
40%
Высший
19%
38%
По методике на определение уровня лидерского потенциала среди
женщин-руководителей после проведенного занятия получены результаты,
отраженные в Таблице 10.
84
Таблица 10
Результаты по оценке уровня лидерского потенциала
у женщин-руководителей после проведенного занятия
Уровень
Результат до занятий
Результат после занятий
Низкий
17 %
11 %
Средний
39 %
30 %
Сильный
33 %
53 %
Склонность к диктату
11 %
6 %
Для проверки значимости, выявленных особенностей у женщин-
руководителей был применен Т - критерий Вилкоксона. При расчете уровня
лидерского потенциала для выборки n=15, ТКр. = 30при p≤0,05, ТКр. = 19
при p≤0,01. На базе этого критерия можно заключить вывод о том,
полученное значение ТЭмп. =3, что находится в зоне значимости.
Следовательно, определена статистическая значимость различий
уровня лидерского потенциала у женщин-руководителей до и после
тренинга.
Выводы по главе 3
После проведения данной тренинговой программы мы с помощью
сотрудников Психологической службы союза предпринимателей с целью
получения обратной связи и заключения выводов о результатах и
эффективности проведенного мероприятия провели опрос женщин-
руководителей, результаты которого содержатся в следующем:
1. Все участники (т.е. 100%) в общем дали положительную обратную
связь по данному тренинговому занятию, отметив, что получили огромный
85
заряд положительных эмоций от участия в тренинге, от общения со своими
коллегами и преподавателями.
2. Женщины-руководители также отметили, что именно
непосредственное общение помогло им лучше узнать друг друга, испытать
искренний интерес к процессу общения, обратив при этом внимание на
невербальные коммуникации и их значимость при общении.
3. В аспекте новизны и практической направленности полученного
материала на тренинге все женщины-руководители также отметили, что все
это очень применимо и в повседневной жизни.
4. В плане пожеланий организаторам данного занятия были высказаны
предложения проводить подобные мероприятия на регулярной основе для
активизации лидерского потенциала у действующих и будущих
руководителей.
Таким образом, проведенное теоретическое и практическое
исследование особенностей формирования лидерского потенциала у
женщин-руководителей делает возможным формулирование следующих
важных выводов в данном направлении:
1. Работа по развитию лидерского потенциала у современных
управленцев в первую очередь должна вестись на системной и регулярной
основе.
2. При внедрении различного рода развивающих мероприятий по
повышению лидерского потенциала предлагаем в разработку и апробацию
данных программ включать непосредственно самих участников, т.к. они в
большинстве своем проявляют высокий уровень вовлеченности к этим
вопросам и могут дать довольно ценные данные для разработки подобных
программ.
3. Основной стратегической целью развития и совершенствования
лидерских качеств среди управленцев женщин должна стать своего рода
переориентация на более интересные и конструктивные виды коллективной