16
авторитарную личность, которую группа боится и которой смиренно
подчиняется.
4. «Организатор» - лидер, выступающий для группы силой
поддержания «Я – концепции», снятия чувств вины и тревоги, источником
группового объединения и уважения.
5. «Соблазнитель» - человек, ставший лидером благодаря игре на
слабостях других, в совершенстве владеющий технологиями
манипулирования.
6. «Герой» - лидер, жертвующий собой ради других, тип, особенно ярко
проявляющийся в ситуациях группового протеста благодаря своей храбрости
и стремлению к общей справедливости.
7. «Дурной пример» - лидер, выступающий как источник
заразительности для бесконфликтных личностей, способен к
эмоциональному заражению других.
8. «Кумир» - лидер, который привлекает, притягивает и положительно
заражает свое окружение, пользуется любовью группы, которая боготворит и
идеализирует его.
В литературе по психологии управления в настоящее время выделяют
следующие основные формы авторитета руководителя в организации [3,
с.21]:
1) Формальный авторитет, который обусловлен тем набором властных
полномочий и прав, которые предоставляет руководителю его занимаемый
пост.
2) Моральный авторитет, который зависит от морально-нравственных
качеств руководителя.
3) Функциональный авторитет, который определяется такими
аспектами как:
3.1 компетентность руководителя как специалиста и эксперта в
определенной сфере;
3.2 деловыми характеристиками;
17
3.3 отношением руководителя к выполняемой им профессиональной
деятельности.
Низкий функциональный авторитет руководителя обычно приводит к
утрате его влияния на своих подчиненных, что вызывает обычно в качестве
компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя в
отношении подчиненных, снижение психологического климата и, как
следствие, общих результатов деятельности коллектива.
Одной из концепций лидерства в руководстве, получившей тотальное
распространение и популярность, является теория К. Левина, представленная
им в 1938 году. В своей теории данный исследователь выделяет такие стили
лидерства как авторитарный, демократичный и попустительский [6, с. 18].
Авторитарному стилю лидерства свойственна жесткость,
требовательность, единоначалие, превосходство собственных интересов над
интересами коллектива, строгий контроль и дисциплина, ориентация на
результат и игнорирование социально – психологических факторов в
управлении. За счет постоянного контроля данный стиль управления
обеспечивает достаточно приемлемые результаты работы по
непсихологическим критериям, таким как прибыль, производительность,
качество продукции, однако, но недостатков в таком стиле гораздо больше,
чем достоинств. К основным недостаткам авторитарного стиля управления
можно отнести такие аспекты [30, с. 63]:
1) существенная практическая вероятность принятия руководителем
ошибочных решений;
2) подавление инициативности и творческой активности подчиненных,
замедление внедрения нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3) неудовлетворенность сотрудников своей работой, собственным
положением в коллективе;
4) развитие неблагоприятного психологического климата в коллективе,
высокая психологически-стрессовая нагрузка.
18
Таким образом, данный стиль управления можно назвать
целесообразным и оправданным лишь в критических ситуациях, таких как
аварии, боевые военные действия и т. п.
Демократичный стиль лидерства основан на коллегиальности, доверии,
информировании подчиненных, инициативе, сознательности,
самодисциплине, ответственности, поощрении, гласности, ориентации как на
результаты, так и на способы их достижения [3, с. 16].
Для либерального стиля лидерства характерна низкая
требовательность, попустительство, отсутствие дисциплины и
требовательности, пассивность руководителя и потеря контроля над
подчиненными, предоставление им полной свободы действий. При таком
стиле руководства результаты профессиональной деятельности обычно
низкие, подчиненные не удовлетворены своей работой, руководителем,
психологический климат в коллективе имеет неблагоприятный характер,
отсутствуют стимулы к сотрудничеству и добросовестному труду, разделы
работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы,
возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.
На основании вышеприведенной классификации была создана более
широкая, учитывающая индивидуально-психологические особенности
руководителей. Рассмотрим представленные в ней стили руководства более
детально [16, с. 176].
1. Авторитарный – это наилучший с точки зрении администратора,
стиль управления, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.
2. Авральный. При таком стиле руководства меры, подходящие для
исключительных ситуаций, став системой, дезорганизуют нормальную
работу, ведут к конфликтам, недовольствам в коллективе, и скромным
трудовым результатам.
3. Деловой. Этот стиль противоположен авральному, он предполагает
работу по рассчитанным и оптимальным схемам.
19
4. Демократический. Этот стиль руководства способен давать
наилучшие результаты, однако, до известных границ, за которыми дело
подменяется его обсуждением.
5. Либеральный – стиль, подходящий для сплоченного коллектива
единомышленников, стиль этот, вместо самостоятельности способствует
безответственности и излишней самоуверенности.
6. Компромиссный. В основе этого стиля руководства - способность
руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться при
этом своих целей.
7. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в
проявлении руководителем крайне непредсказуемого перехода от одного
стиля руководства к другому, что обусловливает, впоследствии, крайне
низкие результаты производительности труда и максимальное количество
конфликтов и проблем.
8. Ситуативный стиль – понятие, предложенное зарубежными
исследователями проблем лидерства П. Херси и К. Бландэд – стиль, гибко
учитывающий уровень психологического развития подчиненных и
коллектива.
Большое практическое внимание исследованию стилей руководства
было уделено в работах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил известный
континуум стилей руководств, крайними позициями которого являются [18,
с. 78]:
1) руководство, сосредоточенное на работе;
2) руководство, сосредоточенное на человеке.
При этом между данными позициями расположены все другие типы
лидерского поведения. Согласно теории, выдвинутой Р. Лайкертом,
различают четыре стиля руководства [14, с. 6]:
1. Эксплуататорско–авторитарный стиль: данный стиль характерен в
первую очередь автократичностью руководителя, его недоверием к
20
подчиненным, редким привлечением их к принятию решений и
самостоятельностью его в формировании задач.
2. Патерналистски–авторитарный стиль – характерен
благосклонностью руководителя к самостоятельному принятию решений
подчиненными, использованием действительных вознаграждений и
потенциальных наказаний для мотивации сотрудников.
3. Консультативный стиль руководства, который характеризуется
принятием стратегических решений руководителем и делегированием
тактических решений подчиненным, ограничением включения работников в
процесс принятия решений с целью повышения их мотивации.
4. Демократический стиль – основан на полном доверии, широком
привлечении сотрудников к управлению организацией, при этом, процесс
принятия решений рассредоточен по всем уровням, несмотря на его
интегрированность.
Модель, которая описывает зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили в 70-е годы прошлого столетия Т. Митчел и Р. Хаус.
Данная модель базируется в своей основе на мотивационной теории
ожидания. Ведущим положением данной модели является мнение ее авторов
о том, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации
лишь тогда, когда будет заметна связь между их усилиями и результатами
работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если
они будут получать от этого какую-то личную выгоду. Модель Т. Митчелла и
Р. Хауса включает четыре стиля управления [15, с. 42]:
1. Стиль поддержки – применим, если у сотрудников большая
потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу.
2. Инструментальный стиль – уместен в случае, когда сотрудники
стремятся к автономии и самостоятельности, этот стиль сходный с
ориентированным на создание организационно-технических условий
производства. Объясняется это явление тем, что подчиненные, особенно
когда от них ничего не зависит, и желая поскорее выполнить задание,
21
желают, чтобы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали для
этого необходимые условия работы.
3. Стиль, ориентированный на участие сотрудников в принятии
решений – уместен в тех случаях, когда подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, что смогут их достичь, и стремятся реализовать себя
в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с
подчиненными информацией, широко использовать их идеи в процессе
подготовки и принятия значимых решений.
4. Стиль, ориентированный на достижение – это стиль, в ходе
применения которого руководитель ставит перед исполнителями посильные
задачи, обеспечивая условия, которые необходимы для работы и ожидает
самостоятельности от сотрудников, без какого-либо принуждения
выполнения задания.
Следует отметить, что наиболее эффективным стилем руководства на
сегодняшний день, по мнению большинства зарубежных специалистов в
области менеджмента, является партисипативный, или соучаствующий стиль,
которому свойственны такие основные особенности [12, с. 62]:
1) регулярность совещания руководителя с подчиненными;
2) открытость во взаимоотношениях между руководителем и
подчиненными;
3) вовлечение подчиненных в разработку и принятие организационных
решений;
4) делегирование подчиненным ряда полномочий и прав;
5) участие сотрудников как в планировании, так и в осуществлении
организационных изменений различного уровня;
6) создание специфических групповых структур, наделенных правом
самостоятельного принятия решений;
7) предоставление работнику возможности к автономной (от других
членов организации) разработке проблемы и новых идей.
22
Однако, применение этого стиля требует выполнения ряда условий [12,
с.65]:
1) руководитель обладает уверенностью в себе, имеет высокий уровень
образования и творческих способностей, умеет ценить и использовать
творческие идеи подчиненных;
2) подчиненные также имеют высокий уровень знаний, умений,
развитую потребность в творчестве, независимости, личностном росте,
обладают интересом к работе;
3) задача, которая стоит перед людьми, предполагает множественность
ее решений, требует глубокого теоретического анализа и высокого
профессионализма в исполнении, достаточно напряженных усилий и
применения творческого подхода.
В западной психологии популярна также теория «управленческой
решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Авторы данной теории
указывали, что трудовая деятельность человека разворачивается в силовом
поле между производством и человеком, включающем в себя две ведущие
линии [34, с. 68].
Первой силовой (горизонтальной) линией определяется отношение
руководителя к производству. Второй (вертикальной) линией определяется
отношение руководителя к человеку (например, стремление к улучшению
условий труда, учета желаний и потребностей работников. Исходя из этого,
«управленческая решетка» представлена такими стилями руководства:
«Тип 1.1» - руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не
быть уволенным. Такой стиль в работах авторов рассматривается как чисто
теоретический.
«Тип 9.1» - стиль, характеризующийся жестким администрированием,
при котором единственной целью для руководителя является
производственный результат.
23
«Тип 1.9» - представляет собой либеральный или пассивный стиль
руководства. В этом случае основное внимание руководитель уделяет
человеческим взаимоотношениям.
«Тип 5.5» находится в центре «управленческой решетки» и
представляет собой, в своем роде, компромисс, при котором достигаются
средние результаты труда, однако, не может быть и резкого прорыва вперед.
В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и
бесконфликтности.
Тип «9.9», по мнению авторов, считается наиболее эффективным.
Руководитель при этом стиле руководства старается таким образом
построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности
для самореализации и подтверждения своей значимости. Цели производства
при этом определяются совместно с сотрудниками. Кроме этого,
значительную роль в разработке теорий лидерства и стилей руководства
также занимают концепции ситуационного маркетинга. Их возникновение
связано с тем, что попытки определения универсального стиля руководства
потерпели неудачу в связи с большим количеством факторов, влияющим на
эффективность руководства.
Таким образом, в заключении настоящего раздела следует отметить,
что лидер и руководитель в своей деятельности проходят разные пути
выдвижения. Лидерство - способность человека оказывать влияние как на
отдельную личность, так и на группу людей, направляя усилия всех на
достижение целей организации. Лидерство – это естественный социально-
психологический процесс в группе, который построен на влиянии личного
авторитета человека на поведение членов группы.
Лидер всегда выдвигается «снизу», и обычно это происходит
демократическим путем. Руководитель же, напротив, назначается «сверху»,
что предполагает собой в некоторой мере навязывание. Так как это
назначение часто может носить политический или административный
24
характер, ведомые могут по-разному выражать свое к нему отношение, в
определенных случаях даже блокируя его.
Образно говоря, лидерство можно обозначить как вектор,
направленный снизу - вверх; руководство же представляет собой уже вектор
противоположного направления. При этом оба данных понятия являются
крайне важными в социальной психологии, психологии управления,
поскольку детерминируют специфику исследований, направленных на
повышение продуктивности и психологического комфорта в организациях.
1.2 Управленческая деятельность
как предмет научного исследования
К настоящему времени в современной литературе можно встретить
различные примеры толкования понятия об управлении. Одни авторы в
данном определении оперируют целями, задачами и методами, с помощью
которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на
организационной стороне управления. Другие в определении системы
управления делают акцент на содержательную часть, которая отражает
функциональную сторону управления [25, с. 18].
Так, типичным примером первого подхода может служить
определение, которое дает В.Р. Веснин. Он говорит о том, что система
управления представляет собой целый комплекс взаимосвязанных
экономических, организационных и социально-психологических методов,
которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности и
конкурентоспособность организаций [11, с. 10].
Другой подход отражен в определении управления, принятом в
западной школе психологии управления. В общем формате, в рамках данного
подхода система управления трактуется как особая область
профессиональной деятельности, важнейшими элементами которой являются
25
определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и
отбор персонала), применение в работе, высвобождение, развитие, аудит и
оценка персонала, а также структурирование работ, политика
вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление
бюджетами на персонал и руководство сотрудниками.
Таким образом, можно заключить вывод о том, что основа сущности
системы управления организации представляет собой системное,
целенаправленное организованное воздействие при помощи
взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на
процесс формирования, распределения, перераспределения трудовых
ресурсов на уровне организации, на создание оптимальных условий для
эффективного использования трудовых качеств работника в целях
обеспечения результативного функционирования организации и
всестороннего развития занятых на нем сотрудников [11, с. 75].
Несмотря на довольно большое число определений управления, мало
чем по сути отличающихся друг от друга, имеются и такие, которые
свидетельствуют, что данное понятие не имеет четкого толкования. Так,
например, отмечается, что управление неразрывно связано с практическим
исследованием человеческих ресурсов в управлении, т.е. имеет отношение
непосредственно к кадровому потенциалу управления, когда сам персонал
организации определяется как определенный уникальный объект
управленческих решений. Если говорить о прикладных направлениях
системы управления с точки зрения функциональности, то можно выделить
следующие функциональные направления [8, с. 62]:
1) определение потребности в персонале с учетом направлений
стратегического развития организации, объема производимой продукции или
количества оказываемых услуг;
2) формирование численного и качественного состава персонала
(система комплектования и расстановки персонала);