14
телесные напряжения, что помогает более ясно мыслить и решать конфликтные
и тревожащие ситуации;
- принятие контрастного душа в случае возникновения стрессовой
ситуации;
- просмотр любимого фильма или сериала с целью снятия психической
напряжённости и тревожности;
- посещение тренингов общения, коммуникативных тренингов с целью
обучения эффективным навыкам и правилам общения с окружающими людьми:
умению вступать в контакт с собеседником, вести корректную беседу, решать
конфликтные ситуации;
- посещение тренингов уверенности в себе и развития адекватной
самооценки;
- общение с друзьями, способность выговориться и при этом снять
эмоциональное напряжение;
- обращение к психологу или психотерапевту в случае, если проблема
встаёт слишком остро.
Таким образом, профессиональное выгорание является синдромом,
который возникает на фоне хронического стресса. Это приводит к серьёзному
истощению энергетических ресурсов человека, поскольку в данном случае
отрицательные эмоции постоянно накапливаются внутри и не имеют должного
выхода. Не имея выхода, негативные эмоции способствуют развитию синдрома
эмоционального выгорания и возникновению хронических физических и
психических нарушений у человека.
1.2. Особенности профессиональной деятельности менеджеров и
дизайнеров.
Отметим, что проблемы профессионального выгорания широко
рассматривались в следующих помогающих профессиях:
- учитель и преподаватель (И.А. Акиндинова, А.А. Бодалёв, В.В. Столин,
Л.И. Божович, М.В. Борисова, К.Т. Маслач, Т.И. Ронгинская, Т.В. Форманюк);
15
- медработник (Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц, А.П. Василькова, В.А.
Винокур, О.В. Рыбина, В.Я. Гиндикин, С. Захаров, Л.Н. Лежепекова, Б.А.
Якубов, В.И. Ореховский, И.С. Витенко, Г.П. Кондратенко, М.Е. Старченкова,
И. Харди, М.А. Юровская, Л.М. Юрьева);
- сотрудник полиции (Е.А. Иванов, А.Г, Тищенко, Д.Д. Шерман, Ф.С.
Исмагилова, А.Б. Леонова, Е.А. Милерян);
- спортивный тренер (В.И. Ковальчук, Н.И. Наенко, Д.Г. Трунов, Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов).
Однако, особенности синдрома профессионального выгорания у
менеджеров и дизайнеров рассматривались не так широко, поскольку
профессия менеджера или дизайнера являются новыми и не до конца
изученными.
Сегодня специальность «менеджер» является довольно популярной и
охватывает широкий спектр деятельности: менеджер по продажам, офис –
менеджер, менеджер высшего, среднего или низшего звена, менеджер по
персоналу, руководитель – менеджер, менеджер подразделения. Так, проблемой
профессионального выгорания менеджеров занимались такие учёные, как
Герберт Фреденберг, Э. Moppoy, И.А. Акиндинова, Ф.Н. Александер, С.О.
Шелтон, Ю.А. Александровский, А.А. Баранов, А.В. Батаршев, В. Бахур, С.П.
Безносов, Г.А Березин, В.А. Бодров, В.В. Бойко.
Так, ещё Герберт Фреденберг почти 50 лет назад описал
профессиональное выгорание как эмоциональное истощение, которое
сопровождается снижением мотивации и резкой потерей работоспособности.
Автор утверждает, что менеджеры не исключение. Наработки Г. Фреденберга
были не столько широки и глубоки, но уже тогда он предположил, что
работники, проводящие свой рабочий день в кабинете, принимают клиентов и
16
также испытывают усталость и утомление в процессе своей трудовой
деятельности
14
.
Сегодня менеджеров называют офисными работниками. Бельгийская
компания Regus приводит данные, что почти 53% офисных работников, в
частности, офис-менеджеров, менеджеров по продажам, менеджеров по
персоналу, испытывают стресс и находятся на грани профессионального
выгорания
15
.
Так, например, С.П. Безносов утверждает, что профессиональное
выгорание чаще всего наступает, когда работник находится в состоянии
длительного эмоционального напряжения и при активной работе с людьми,
решении управленческих вопросов, принятии решений
16
. В работе менеджера
любой направленности такого эмоционального стресса всегда достаточно.
Среди постоянных стрессовых факторов в работе менеджера автор отмечает:
- нестабильный доход, часто зависящий от количества заключённых
контрактов;
- практически всегда ненормированный рабочий день, посещение
клиентов и общение с ними даже после отработанного рабочего времени;
- периодические или даже частые командировки;
- ощущение своего низкого статуса в компании, мало заключённых
договоров и контрактов;
- ощущение, что работа связана с везением (кто-то заключил много
договоров, а кому-то не везёт);
- критика руководства по поводу сорванных сделок, ощущение того, что
руководство тебя не ценит, мало уделяет внимания;
- ответственность за результат (необходимость заключить определённое
количество договоров), боязнь быть уволенным, если этого не получится;
14
Cherniss, C. The role of professional self-efficacy in the etiology and amelioration of burnout/ C. Cherniss//In
Professional burnоut: recent developments in theory and research/Ed. W.B. Schaufeli, C. Maslach, T. Marek. - London:
Taylor and Francis, 2014. - P. 135-149.
15
Kondo, K. Burnout syndrome / K. Kondo // Asian Medical J. 2016. N 34 (11)
16
Безносов, С.П. Профессиональная деформация личности [Текст]/ С.П. Безносов. - СПб.: Речь, 2009. – С.56.
17
- молодых менеджеров пугает то, что руководитель предлагает им для
начала пройти испытательный срок (например, неделю). Однако если в этот
период не будет заключён хотя бы один контракт и не привлечён хотя бы один
клиент, то молодой специалист будет считаться не прошедшим испытательный
срок;
- менеджеров часто пугает нестабильность самой организации на рынке
предлагаемых услуг, отсутствие клиентов;
- молодых менеджеров пугает то, что отсутствует помощь со стороны
коллег, адаптация в этом случае адаптация к новой работе проходит
болезненно, возникает депрессия и стресс;
- работа менеджеров с холодными контактами без специального
наставничества и подготовки. Так, в одной из компаний молодых менеджеров
уже через три дня неоплачиваемого испытательного срока заставляли работать
по «холодным» звонкам, а в течение следующих двух дней предоставить хотя
бы одного клиента и заключить с ним контракт. Немногие молодые
специалисты справлялись с этим. Более 70% уходили из организации уже через
неделю, оставшиеся 30% уже через месяц брали больничный, получали
нервные расстройства, депрессивные состояния.
P. Брей говорит, что часто стадии работы менеджера складываются
следующим образом:
1 – 2 месяц:
- небольшой результат, маленькие продажи;
- наработка клиентской базы, большая работа с холодными звонками и
контактами;
- низкая зарплата.
3 – 4 месяц:
- растёт объём продаж;
- увеличивается клиентская база;
- появляется первая достойная зарплата;
- растёт мотивация к трудовой деятельности, интерес к работе.
18
5 месяц:
- после первого активного периода работы и потраченной энергии
появляются первичные признаки усталости;
- растёт нервное напряжение, а сил работать становится всё меньше.
На этой стадии появляются первые признаки синдрома
профессионального выгорания: усталость, снижение желания работать.
6 – 7 месяц:
- резко снижается уровень продаж и результативность в работе;
- резко падает доход, процент от продаж и количество клиентов.
8 месяц:
- эмоциональное напряжение достигает пика, растёт раздражительность и
нервозность;
- потерянная клиентская база требует от менеджера создания и наработки
новой клиентской базы. Однако это на данный момент оказывается сложной
проблемой из-за истощения нервной системы и отсутствия энергии и сил.
На данном этапе синдром профессионального выгорания ярко выражен.
Сотрудник может написать заявление об уходе. Если в схеме организации
присутствует такая структура взаимоотношений с сотрудником, то в ней
возрастает текучесть кадров, растёт неудовлетворённость работой у
сотрудников
17
.
Г.М. Дьяконов утверждает, что руководство компании может уделять
внимание чему угодно: повышению прибыли организации, бухгалтерскому
учёту и аудиту, финансовым вопросам, стратегическому менеджменту, но не
самочувствию своих сотрудников на рабочем месте
18
. Автор говорит, что если
бы руководство внимательнее относилось к своим сотрудникам, разрабатывало
и использовало бы различные программы по профилактике синдрома
профессионального выгорания у них, то значительно бы снизился уровень
17
Брей, P. Как жить с собой и миром [Текст] / P. Брей. - М.: Наука, 2014. – С.89
18
Дьяконов, Г.М. Регуляция эмоциональных состояний [Текст] / Г.М. Дьяконов. - Детский психолог, 2018. – С.
12 – 15.
19
текучести кадров, у сотрудников повысилась бы мотивация к трудовой
деятельности.
Hr-portal описывает следующие важные признаки, на которые стоит
обратить внимание при профессиональном выгорании менеджеров:
- менеджер не боится откладывать дела на потом, поскольку у него нет
сил и энергии выполнять их сейчас. В данном случае дела копятся, вызывая всё
больший стресс;
- менеджер безразличен к будущей работе. Его мало интересует,
насколько успешна организация, в которой он работает;
- менеджер начинает нарушать трудовую дисциплину организации:
опаздывает на работу, или уходит с работы раньше положенного срока,
поскольку чувствует постоянную усталость;
- у менеджера появляется повышенная агрессивность или, наоборот,
излишняя отстранённость от коллег;
- менеджер может начать злоупотреблять курением или алкоголем,
повышается риск приобщения к вредным привычкам;
- менеджер не может самостоятельно принять эффективное
управленческое решение в работе с клиентами, стремительно теряет свой
имидж и клиентуру
19
.
А.Б. Леонова приходит к выводу, что сотрудника с синдромом
профессионального выгорания не стоит путать с ленивым сотрудником
20
. По
мнению автора, ленивый сотрудник всегда безразличен к своей организации и
работе. Он никогда не проявляет активности, каждый раз старается уйти от
ответственности. Менеджер с синдромом профессионального выгорания
раздражителен и агрессивен, бурно реагирует на замечания коллег и
руководства, переживает, что часто не соблюдает режимные моменты
организации, однако ничего не может с собой поделать.
19
Keef, T. H. Empathy: the critical skill / T. H. Keef // Social Work. - 2013. - V. 1. - P. 10-14.
20
Леонова, А.Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса [Текст] / А.Б. Леонова // Вестник
психосоциальной и коррекционно-реабилитационной работы. Сер. 2. 2011. №11. С. 16-23.
20
Автор приводит итоги для организации получения синдрома
профессионального выгорания у менеджеров отдела продаж:
- уход из сферы активных продаж и поиск более спокойной, пусть менее
оплачиваемой работы;
- получение различных хронических заболеваний менеджерами в
молодом возрасте: одышка, сердечно-сосудистые заболевания, сахарный
диабет, ожирение, бессонница и многие другие;
- снижение работоспособности или полная потеря отдела продаж, что
приводит к снижению эффективности работы всей организации;
- формирование негативного социально-психологического климата в
организации, что приводит к ухудшению психологического здоровья всех
сотрудников;
- снижение имиджа и репутации организации.
Таким образом, менеджеры являются группой риска при возникновении
синдрома профессионального выгорания в своей трудовой деятельности.
Сегодня профессия менеджера довольно популярна и требует
профессиональных умений и усилий. Среди основных факторов, которые
воздействуют на возникновение синдрома профессионального выгорания у
менеджеров, учёные выделяют нестабильный уровень зарплаты, постоянный
поиск новых клиентов, беспокойство о сохранении уже наработанной
клиентской базы, частые переговоры, умение найти подход к клиенту,
ненормированный рабочий день, упрёки руководства в наличии малой
клиентской базы.
1.3. Причины и факторы, вызывающие профессиональное выгорание у
менеджеров и дизайнеров
Сегодня одним из важных вопросов в работе с синдромом
профессионального выгорания у менеджеров является выявление причин и
факторов, которые взвывают профессиональное выгорание у менеджеров и
дизайнеров.
21
Поскольку руководитель является главной фигурой, ответственной за
функционирование организации, то для начала рассмотрим общие приёмы и
методы, которые помогут руководителю определить, что у его менеджеров
происходит начало развития синдрома профессионального выгорания, а также
помогут предпринять первичные меры по предупреждению и профилактике
развития данного синдрома в коллективе.
О.В. Овчинникова предлагает следующую схему для руководителя с
целью определения причин возникновения синдрома профессионального
выгорания у менеджеров отдела продаж в организации
21
:
В первую очередь, руководителю необходимо обратить внимание на
текучесть кадров в своей организации. Особым сигналом для работы с
коллективом в направлении изучаемой нами проблемы должен послужить
более массовый, чем обычно, уход и смена менеджеров в организации, то есть
увеличивающаяся текучесть кадров. В данном случае для начала важно
разобраться в причинах данной возникшей ситуации. Руководителю может
помочь психолог или социолог, который проведёт необходимую диагностику,
сделает выводы и поможет составить коррекционную программу, наметить
пути её реализации с коллективом.
Сам руководитель может применить в данном случае следующие
активные методы:
- беседы с целью мотивации менеджеров к своей трудовой деятельности,
оказания им моральной помощи в преодолении синдрома профессионального
выгорания на рабочем месте. Если сотрудник понимает, что в данной
организации не может реализовать себя, то он начинает поиск компании, где
ему предоставят такую возможность, поскольку у каждого из нас есть желание
считать себя успешным в своей трудовой деятельности;
- обеспечение карьерного роста менеджеров: перевод лучших менеджеров
на высшие должности с более высокой зарплатой, поощрение лучших
21
Овчинникова, О.В. Эмоциональное состояние и работоспособность [Текст] / О.В. Овчинникова / Эргономика.
Принципы и рекомендации. - М., 2015. Т. 1. – С.90.
22
сотрудников. Каждый менеджер в своём развитии в компании проходит такие
стадии, как адаптация, рост и зрелость. Руководитель должен способствовать
эффективному прохождению каждой из этих стадий. Если этого не происходит,
то сотрудник выгорает, у него происходит эмоциональный спад, он начинает
искать новое место работы, где ему будет более комфортно;
- включение менеджеров в инновационные проекты, площадки с
последующим поощрением лучших сотрудников и лучших инновационных
площадок, внедрение их в работу организации. Каждый менеджер должен
понимать, что его ценят в коллективе, а начальство доверяет ему и ждёт новых
результатов. Постоянная рутина и бесцветность работы приводит к выгоранию.
Менеджер должен всегда стремиться к чему-то новому, развиваться;
- организация регулярного обучения менеджеров своей компании. Сюда
можно отнести посещение менеджерами инновационных курсов, поиск для них
интересных семинаров, вебинаров, платформ для дальнейшего их
профессионального роста и развития. Интересное и увлекательное обучение
может снять нервное напряжение и тревожность, увлечь менеджера своей
работой;
- осуществление горизонтальной ротации. В данном случае очень
полезно, когда менеджеры посещают или слушают о достижениях менеджеров
своего же звена, участвуют в конференциях своих коллег;
- необходимо разработать эффективную систему поощрения менеджеров
своей компании. Сюда можно отнести премии, подарки, грамоты,
преимущества перед другими сотрудниками, похвала на совещаниях,
положительные отзывы. Все эти методы успешно стимулируют менеджеров,
дают возможность и мотивируют на дальнейшие успехи в трудовой
деятельности;
- самомотиваиця. Психолог организации может научить менеджеров
организации активным методам саморегуляции: релаксации, расслаблению,
снятию мышечного напряжения, способности к осознанию своих проблем,
23
возможности самостоятельно находить способы выхода из конфликтной
ситуации.
Ф.Е Василюк выделяет следующие факторы, которые будут
способствовать формированию позитивного психологического климата в
коллективе и снижать вероятность возникновения синдрома
профессионального выгорания у менеджеров
22
:
- необходимо оптимизировать труд сотрудников: важно чередовать
активные виды деятельности с пассивными. Для сотрудников необходимо
организовывать чайные паузы, гимнастику для глаз и тела. Важно
способствовать оптимизации рабочего времени, которое проводит менеджер за
компьютером. Важно, чтобы в работе ощущалось разнообразие, поскольку оно
эффективно снижает нервное напряжение;
- важно убрать рутину из трудовой деятельности менеджеров. Так,
некоторые руководители вводят в работу менеджеров CRM-систему. Она
позволяет напомнить менеджеру о том, что нужно прозвонить определённых
клиентов, избавит от множества информации, которую специалист должен
удерживать в своей голове. Также система поможет сформировать клиентскую
базу, составить вовремя отчёты, вышлет смс со статусом заказа;
- выработать правильную систему конкуренции между менеджерами. Не
следует перед другими менеджерами ругать ленивых, это ещё больше усугубит
ситуацию. В данном случае непременно возникнет негатив к организации и
самому руководителю. Ни в коем случае не рекомендуется сравнивать
сотрудников друг с другом, поскольку это будет способствовать
возникновению конфликтов между ними. Желательно способствовать
включению в коллектив новичков и тех менеджеров, которые имеют низкий
психологический рейтинг в организации;
22
Василюк, Ф.Е. Психология переживания: анализ преодоления критических переживаний [Текст] / Ф.Е
Василюк.- М.: МГУ, 2014. - С. 43.