8. Программа управления «R-Keeper Hostess» для гостей, ожидающих в
очереди.
В каждом ресторане у руководителей возникает проблема, - как
обеспечить и постоянно увеличивать скорость и качество обслуживания в
ресторане. Такая проблема периодически возникает у ресторана в период
наплыва клиентов. Для обеспечения самого короткого времени ожидания для
гостя создана программа R-Keeper Hostess, которая устанавливается в одной
из станций ресторана. Ожидающий в очереди гость регистрируется в
системе, ему дается специальное устройство для получения сообщений, при
помощи которого гость будет сразу же информирован об освободившемся
столике.
Таким образом, основная задача, которая стоит перед рестораном
«Грот» в части обеспечения качества обслуживания - увеличение скорости
обслуживания, может быть решена путем внедрения всего комплекса
автоматизированного решения «R-Keeper».
Далее рассмотрим предлагаемое мероприятие по повышению качества
услуг и обслуживания. В связи с высокой конкуренцией в отрасли
общественного питания, качество услуг и обслуживания клиентов является
одним из основных конкурентных преимуществ. Поэтому, предлагается
комплексная программа повышения качества услуг и обслуживания в
ресторане «Грот», представленная на рисунке 3.4.
Фу
нкциональ
ое качество
н
с
Общее качеств
обслуживания
о
И
Рис. 3.4. Иерархическая схема качества ресторана «Грот» и взаимосвязей его
измерений
Концепция повышения качества услуг и обслуживания ресторана
«Г рот» включает усилия всех подразделений заведения.
Также в процессе повышения качества услуг и обслуживания ресторана
«Грот» можно использовать методику «10 аспектов качественного сервиса»
(рис. 3.5).
Надежность
Постоянство
Чистота и
гигиена
Безопасность
Декорации
Забота и
внимание
Доступность
информации
Атмосфера
Время
Возможность
выбора
Рис. 3.5. «10 аспектов качественного сервиса»
Данная методика демонстрирует структурированный подход к сервису.
Это основа, необходимая для понимания и разработки стандартов
обслуживания, для повышения качества сервиса, то есть решения той задачи,
которая стоит перед любой организацией. Методика дает четкие критерии, по
которым можно технологизировать такое довольно расплывчатое понятие
как «сервис». Все 10 аспектов можно разделить на следующие группы:
- надежность и постоянство, относящиеся к опыту;
- доступность информации, забота и внимание, атмосфера,
принадлежащие к области отношений;
- безопасность, декорации, чистота и гигиена, относящиеся к
окружению;
- время и возможность выбора, относящиеся к процессу.
Разработанная в ресторане «Грот» методика «7 факторов сервисного
поведения» (рисунок 3.6) дает возможность объяснить персоналу ресторана
стандарты поведения. Она может стать основой для подбора и обучения
персонала. Уникальность этого инструмента состоит в том, что его
создателями выделены инварианты сервиса - конкретные, четкие параметры
того, что такое сервисное поведение. Исходя из них, можно разрабатывать
стандарты услуг и обслуживания.
Рис. 3.6. «7 факторов сервисного поведения»
Первый фактор сервисного поведения - «Приветливость». Он включает
в себя установление контакта глаз с клиентом, улыбку, использование во
время беседы позитивной лексики и, конечно же, искренность. Кроме того,
сюда можно включить необходимость использовать юмор в ответ на шутку.
Второй фактор - «Спокойствие». Он подразумевает конструктивное
отношение к клиентам, внутренний настрой на позитив, сдержанность и
терпимость, а также - способность к переключению.
Следующий фактор - «Внимание к деталям». Это значит, что любой
сотрудник компании дожжен быть внимателен к своему внешнему виду,
тому, как выглядит его рабочее место, ведению документации, и даже к
обещаниям, которые он дает клиенту.
Четвертый фактор - «Проактивность», в который входит умение
предложить помощь клиенту, способность предугадывать его потребности,
активность при решении вопросов клиентов, положительная реакция на
просьбы о помощи и предложение альтернативы.
Фактор «Вежливость» означает знание правил этикета, учет
кросскультурных различий в общении с клиентами из разных стран и
вербальные модули.
Одним из существенных факторов сервисного поведения является
«Знание» - прав и обязанностей сторон, стандартов и процедур
обслуживания, предлагаемого клиенту продукта, алгоритма действий в
проблемных ситуациях. Кроме того, персонал должен знать команду, в
которой он работает, а также самого себя, свои сильные и слабые стороны.
Последним, но не менее важным фактором можно назвать
«Ответственность». В него входит выполнение взятых на себя обязательств,
умение не перекладывать свою вину за ту или иную ситуацию на других
людей, принятие только выполнимых обязательств и принятие командной
ответственности.
Таким образом, предлагаемые рекомендации (различные
стимулирующие мероприятия и акции, программа «Лоялти «Грот»,
программа семинаров-тренингов для сотрудников, внедрение
автоматизированной системы управления «R-Keeper», программа повышения
качества обслуживания) позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов
в дополнительном и более качественном сервисе. Все это обуславливает
перспективу развития ресторана, повышение удовлетворенности и
лояльности клиентов, обеспечит предприятию дополнительные
конкурентные преимущества на рынке общественного питания Ступино
Московской области.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
Следующим этапом является определение экономического эффекта от
внедрения предложенных мероприятий. Подсчитаем затраты на внедрение и
разработку предложенных мероприятий.
План мероприятий и затраты на внедрение представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1
управления ООО «Багард»
Наименование мероприятия
Необходимый объем
финансирования, тыс.руб.
1. Стимулирующие мероприятия и акции
Оплата (для специалиста-
консультанта) в руб. = (500 руб. * 40
час.) 1 чел. = 20 000 руб.
Бюджет маркетинговых
мероприятий заложен в 150 тыс.руб.
Итого 170 тыс.руб.
2. Внедрение программы повышения
потребительской лояльности «Лоялти «Грот»
Оплата (для специалиста-
консультанта) в руб. = (700 руб. * 40
час.) 1 чел. = 28 000 руб.
Тренинги персонала 50 тыс.руб.
Программа «R-Keeper» 80 тыс.руб.
Итого 158 тыс.руб.
3. Привлечение специалиста-консультанта
для разработки и внедрения программы
повышению качества услуг и обслуживания
Оплата (для специалиста-
консультанта) в руб. = (700 руб. * 40
час.) 1 чел. = 28 000 руб.
Итого 356 тыс. руб.
Таким образом, общая стоимость внедрения проекта составит 356 тыс.
руб.
Специалистами, которые проводят внедрение подобных методик
повышения эффективности системы управления, отмечается рост объемов
реализации от 5 до 15%. Другими направлениями, по которым будет
наблюдаться экономический эффект выступают: сокращение размера
дебиторской задолженности, что является весьма актуальным для ООО
«Багард», повышение уровня платежной дисциплины, повышение уровня
платежеспособности и ликвидности.
Рассчитаем перспективный уровень финансовых результатов с учетом
следующих допущений:
- выручка от продаж вырастет на 15%;
- пропорционально увеличатся переменные затраты;
- управленческие и коммерческие расходы условно отнесем к
постоянным расходам;
- остальные финансовые результаты деятельности компании останутся
на уровне 2015 года.
Исходя из сделанных выше допущений, перспективный уровень
финансовых результатов представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Перспективный уровень финансовых результатов ООО «Багард»
Наименование показателя
2014
Перспектива
Темп
роста
Изменение
, О -)
Выручка
63495 73019 115 9524
Себестоимость продаж 31747 36509 115 4762
Валовая прибыль (убыток) 31748 36510 115 4762
Коммерческие расходы
19348 21283 110 1935
Прибыль (убыток) от продаж 12400 15227 122,8 2827
Прибыль (убыток) до налогообложения 12400 15227 122,8 2827
Текущий налог на прибыль 1194 3045 255,07 1851
Чистая прибыль (убыток) 11206 12182 108,71 976
В случае эффективного внедрения предложенных мероприятий по
повышению конкурентоспособности выручка ООО «Багард» вырастет на
9 524 тыс. руб.
При этом себестоимость продаж увеличится в части переменных
расходов на 4762 тыс. руб. Это позволит дополнительно получить чистую
прибыль в размере 976 тыс. руб.
Таким образом, планируемый прирост чистой прибыли благодаря
предложенным мероприятиям составит 976 тыс.руб., а общая стоимость
внедрения составит 356 тыс. руб.
Далее рассчитаем эффективность предложенного проекта.
Таблица 3.3
Оценка эффективности проекта
Показатель Расчет
Рентабельность проекта (976 / 356)*100% = 274,16%
Окупаемость проекта (356 / 976)*12 = 4,8 мес.
Таким образом, рентабельность проекта составляет 274,16%, а срок
окупаемости предложений - 4,8 месяцев. На основании проведенных
расчетов можно сделать вывод о высокой экономической эффективности и
целесообразности данного проекта повышения эффективности системы
управления.
Предложенный проект мероприятий позволит повысить чистую
прибыль компании на 976 тыс. руб., рентабельность проекта составляет
274,16%, а срок окупаемости предложений - 4,8 месяцев.
Подводя итог, отметим следующее:
ООО «Багард» в данный момент находится на этапе роста. На данном
этапе организации свойственно осознание своей миссии и формирование
стратегии развития. Новая цель компании ООО «Багард» - это удержание
лидирующих позиций на рынке общественного питания Ступино
Московской области, а только благодаря реализации стратегии постоянных
улучшений можно достигнуть этого результата.
Предлагаемые рекомендации повышения эффективности системы
управления (различные стимулирующие мероприятия и акции, программа
«Лоялти «Грот», программа семинаров-тренингов для сотрудников,
внедрение автоматизированной системы управления «R-Keeper», программа
повышения качества обслуживания) позволят обеспечить удовлетворение
нужд клиентов в дополнительном и более качественном сервисе. Все это
обуславливает перспективу развития ресторана, повышение
удовлетворенности и лояльности клиентов, обеспечит предприятию
дополнительные конкурентные преимущества на рынке общественного
питания Ступино Московской области.
Предложенный проект мероприятий позволит повысить чистую
прибыль компании на 976 тыс. руб., рентабельность проекта составляет
274,16%, а срок окупаемости предложений - 4,8 месяцев.
Заключение
Теория систем в управлении помогла облегчить задачу объединить
организацию в единое целое, которое неразрывно связано с окружающим
миром. Также ощутима помощь в интегрировании всех школ, которые
принимали непосредственное участие в практике управления. Главной
ценностью системного подхода в управлении организацией являются
стремление в максимальной эффективности работы организации и контроль
за тем, чтобы интересы одного элемента не подвели общий успех. Также
системный подход должен добиваться успеха в условиях организационной
среды, у которой всегда есть противоречивые цели и задачи.
Управленческая деятельность имеет определенный результат, который
целесообразно оценить. Соотношение результата с определенными
установками характеризует с использованием критерия оценки -
эффективность.
Эффективность - характеристика процессов и воздействий сугубо
управленческого характера, отражающая степень достижения преследуемых
целей. Эффективность - относительный показатель результативности и
может быть только положительной величиной. Эффективность
управленческой деятельности, или эффективность управления, определяется
как степень соответствия результата деятельности управляемого субъекта
целям субъекта управления.
В практике организации экономического анализа применят следующую
систему показателей для оценки эффективности системы управления:
обобщающие показатели (рентабельность, прибыль на единицу затрат и др.);
показатели эффективности использования труда (персонала); показатели
эффективности использования производственных фондов; показатели
эффективности использования финансовых средств и др.
Факторы, влияющие на эффективность управленческой деятельности,
выглядят следующим образом: организационно-управленческие; система
управления персоналом; финансово-экономические; организация
маркетинговой деятельности; производственные факторы; информационная
система. Целью повышения эффективности управления организацией
является достижение высокого уровня указанных показателей.
На основании проведенного исследования деятельности ресторана
«Грот» выявлено, что основная деятельность предприятия заключается в
оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие
образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью «Багард».
Проведенный анализ производственно-хозяйственной деятельности
выявил рост эффективности функционирования организации. В динамике
наблюдается значительный рост показателей ликвидности, как в
краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Финансовое положение ООО
«Багард» определено как «устойчивое». В динамике наблюдается рост
коэффициента автономии с 0,78 до 0,96, что свидетельствует о росте
финансовой устойчивости. Рост показателя коэффициента маневренности
собственного капитала свидетельствует о том, что собственный капитал
участвует в образовании оборотных средств.
Анализ рыночного окружения ресторана «Грот» показал, что сфера
бизнеса, в которой работает ресторан, характеризуется высокой
интенсивностью конкуренции, средней степенью доступности и
распространенности ресурсов и способностей, необходимых для
конкурентной борьбы. Источников получения преимуществ немного, все
участники используют аналогичные стратегии. Основными конкурентами
ресторана «Грот» по основным видам деятельности являются ресторан
«Сальвадор» (40% рынка); ресторан «Царская Охота» (23% рынка); ресторан
«Аристократ» (12% рынка). По сравнению с выбранными конкурентами
ООО «Багард» (ресторан «Грот») занимает 18% в доле рынка общественного
питания Ступино Московской области. Характеристика системы клиентской
лояльности ресторана «Грот» показала, что система лояльности ресторана