коэффициента маневренности собственного капитала свидетельствует о том,
что собственный капитал участвует в образовании оборотных средств.
Далее проведем итоговый анализ эффективности системы управления в
организации. Данный анализ проводился путем экспертного опроса 5
работников малого предприятия. В состав экспертов вошли: управляющий,
бренд-шеф, су-шеф, администратор, хостес.
Максимальная возможная оценка, выставляемая респондентом - 5
баллов. Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.
Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:
n
V = n v / n
' =1 ' , (1)
где n - количество экспертов, чел.;
ni - оценка эксперта (от 0 до 5);
v - вес (значимость) критерия.
Данная оценка осуществляется с использованием семи групп
показателей. Полученные результаты приведены в приложениях 4-10.
Проанализируем их:
1. Рациональность структуры управления и ее технико
организационный уровень. Исходя из данных таблицы в Приложении 4,
видно, что интегральная оценка рациональности структуры управления
составила 3,68 баллов. Для компании это вполне приемлемая оценка, однако,
она могла быть выше, если было бы сбалансировано распределение прав и
ответственности. Так же в компании, по мнению экспертов, есть
существенное несоответствие численности и состава работников объему и
сложности работ. Показатель соответствия структуры объекту управления
составил 0,84 балла. Это достаточно высокая оценка и говорит о том, что
работники предприятия принимают данную структуру управления.
2. Эффективность системы целей организации. Главной задачей, а
также целью ООО «Багард» является предоставление услуг общественного
питания и досуга с высоким уровнем сервиса и качественной продукцией.
Посмотрим на данные полученных оценок (таблица в Приложении 5).
Интегральная оценка эффективности системы целей организации составила
3,74 балла. Это достаточно высокая оценка, которая говорит о том, что на
предприятии все работники осведомлены о главной цели и работают для
достижения данной задачи. Наибольшие оценки опрашиваемые поставили
пункту «Наличие и уровень миссии». Это связанно с тем, что все работники
предприятия понимают, для чего они работают, а также понимают и то, что
компания социально-значимая не только для регионов присутствия, но и для
страны в целом.
3. Эффективность существующей стратегии развития организации. Для
того, чтобы компания эффективно осуществляла свою деятельность,
необходимо наличие стратегии развития предприятия. Анализ
эффективности стратегии организации представлен в таблице в Приложении
6. По данным таблицы можно сделать вывод о том, что у ООО «Багард»
отсутствует отдел стратегического планирования, именно поэтому
респонденты поставили в большинстве низкие оценки. Выбор стратегии
осуществляется управляющим, а далее о ней информируются сотрудники
предприятия. Итоговая интегральная оценка составила 3,32 балла. Данная
оценка говорит о том, что выбранная руководством стратегия развития
предприятия, частично согласовывается с требованиями внешней среды и с
внутриорганизационными процессами в компании.
4. Эффективность работы аппарата управления организации. На
данном предприятии лидерами и руководителями являются те люди, которые
обладают такими качествами как: уверенность в себе и своих действиях,
честность, инициативность, интеллект. Эффективность воздействия аппарата
управления на работников организации заключается в системе мотивации.
Проанализируем оценки, данные экспертами филиала ООО «Багард»
(таблица в Приложении 7). Интегральная оценка эффективности работы
аппарата управления составила 4,26 балла. Как видно из итогового
результата, на предприятии руководителями и начальниками отделов
работают высококвалифицированные кадры, которые обладают
профессиональными и личными качествами, присущие управленцам. Однако
наименьшие оценки получил показатель «Оперативность принятия
управленческих решений». Это связанно с тем, что возможно, руководители
не всегда быстро реагируют на проблемные ситуации. Также на данном
предприятии руководители подразделений остаются на своей должности
долгое время. Из-за этого происходит нечастая смена поколений
управленцев. Именно поэтому гибкость аппарата управления была оценена
опрашиваемыми на низком уровне.
5. Эффективность системы информации организации. Представим
оценку эффективности системы информации организации (таблица в
Приложении 8). Итоговая интегральная оценка эффективности системы
информации организации составила 4,32 балла. Систему информации можно
считать достаточно развитой. Она обусловлена тем, что предприятие малое, а
также на использованием специализированных компьютерных программ для
ресторанного бизнеса, позволяющими поддерживать высокий уровень
информационной осведомленности сотрудников.
6. Эффективность (уровень) организационной культуры. Цель
организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать и
получать удовлетворение от труда. Как видно из таблицы в Приложении 9,
итоговая интегральная оценка эффективности организационной культуры
составила 4,53 балла. Поэтому можно сделать вывод о том, что персоналу
комфортно работать в ресторане. Для компании персонал является важным
фактором достижения успеха. Большое внимание уделяется корпоративной
политике.
7. Уровень организации процесса управления (таблица в Приложении
10). Интегральная оценка уровня организации процесса управления
составила 3,88 балла. Не смотря на высокий уровень организации процесса
управления, руководители не всегда используют современные методы
мотивации персонала, так, этот критерий получил самую низкую оценку.
По итоговым показателям, характеризующим эффективность системы
общего и стратегического менеджмента организации, можно построить
диаграмму (рисунок 2.6).
Рис. 2.6. Результаты интегральной оценки системы управления ООО
«Багард»
Как видно из рисунка 2.6, ООО «Багард» обладает такими
конкурентными преимуществами как: высокий уровень организационной
культуры, развитая система информации, успешный аппарат управления.
Подводя оценке системы управления предприятием малого бизнеса
ООО «Багард», можно отметить следующее.
ООО «Багард» представляет собой коммерческую организацию,
осуществляющую деятельность в сфере общественного питания. Целью
деятельности организации является достижение максимальной прибыли за
счёт организации общественного питания с высоким уровнем сервиса и
качественной продукцией.
Проведенное исследование выявило рост эффективности
функционирования компании. В динамике у организации наблюдается
значительный рост показателей ликвидности, как в краткосрочном, так и в
долгосрочном периоде. Финансовое положение ООО «Багард» определено
как «устойчивое». В динамике наблюдается рост коэффициента автономии с
0,78 до 0,96, что свидетельствует о росте финансовой устойчивости. Рост
показателя коэффициента маневренности собственного капитала
свидетельствует о том, что собственный капитал участвует в образовании
оборотных средств.
Анализ рыночного окружения ресторана «Грот» показал, что сфера
бизнеса, в которой работает ресторан, характеризуется высокой
интенсивностью конкуренции, средней степенью доступности и
распространенности ресурсов и способностей, необходимых для
конкурентной борьбы. Основными конкурентами ресторана «Грот» по
основным видам деятельности являются ресторан «Сальвадор» (40% рынка);
ресторан «Царская Охота» (23% рынка); ресторан «Аристократ» (12%
рынка). По сравнению с выбранными конкурентами ООО «Багард» (ресторан
«Грот») занимает 18% в доле рынка общественного питания Ступино
Московской области. Характеристика системы клиентской лояльности
ресторана «Грот» показала, что система лояльности ресторана включает:
участие в варке пива; программа развлечений для гостей; дисконтные карты;
«Ротари клуб»; телефонный маркетинг.
Оценка и анализ факторов развития ООО «Багард» показал, что
главной проблемой компании на сегодняшний день является конкуренция,
которая даже в условиях сегодняшнего кризиса очень высока. Выбор
дальнейшей стратегии для ресторана предполагает изучение альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей
стратегической альтернативы для реализации. Резервами повышения
эффективности системы управления ООО «Багард» является усиление
маркетинговой и рекламной деятельности предприятия, работа с персоналом,
а также повышения качества услуг и обслуживания.
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности системы
управления ООО «Багард»
3.1 Мероприятия по совершенствованию сложившейся системы
управления ООО «Багард»
Особое значение в современных условиях хозяйствования приобретает
оценка всех аспектов системы финансово-хозяйственной и производственной
деятельности для целей повышения прибыльности компании. Специалисты
выделяют следующие виды рассогласований в деятельности компаний,
которые способствуют внедрению новых концепций управления их
эффективностью:
- принятие решений на основе исключительно финансовых показателей
при необеспеченности достоверности исходной для принятия решений
информации, предоставлении работникам отрывочной информации,
отсечении некоторых характеристик при передаче информации на более
высокий уровень управления, недостаточность внимания к деловой среде и
перспективам развития;
- несбалансированность между внешними и внутренними аспектами
деятельности организации;
- несбалансированность стратегического и операционного уровней
управления организации.
Для реализации задачи повышения эффективности системы управления
ООО «Багард» необходимо, прежде всего, определить цели, задачи, выбрать
новую оптимальную стратегию дальнейшего развития.
Цель коммерческой деятельности ООО «Багард» (ресторан «Грот») -
формирование оптимального ассортимента услуг общественного питания и
досуга таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и
предпочтения клиентов. Цели, стоящие перед рестораном «Грот»,
определены на рисунке 3.1.
Главная цель
_______________________________AZ
___________________________
Обеспечение оптимального функционирования системы
обслуживания
____
AZ______________________________
Подцели
---------------------------------------------------------------------------------------------
1
Планирование основных экономических показателей
Планирование и учет труда и заработной платы
Финансовое обслуживание
Учет результатов хозяйственной деятельности
Подбор и расстановка кадров
Воспитание кадров
Социальное развитие коллектива
Обеспечение организации управленческого процесса
Развитие материально-технической базы
Обеспечение технического обслуживания
Ремонт предприятия
Рис. 3.1. Целевой подход к управлению ресторана «Грот»
Сейчас цель ресторана «Г рот» - предоставить клиентам услуги питания
и досуга, обладающие такими качествами, характеристиками,
преимуществами, чтобы покупатель данных услуг стал постоянным
клиентом.
Новая цель ресторана «Грот» - создать защиту и укрепление позиций
организации на рынке услуг общественного питания Ступино Московской
области за счёт увеличения объёма продаж и эффективной маркетинговой
работы. Новая цель должна быть достигнута за один год.
Для достижения поставленных целей необходимо разработать и
внедрить ряд мероприятий, которые позволят устранить основные
Изучение спроса
Управление организацией продаж и реклама
недостатки предприятия и помогут компании повысить уровень лояльности
клиентов.
Для выбора стратегии используем Матрицу Ансоффа, которая
позволяет использовать одновременно несколько стратегий (рисунок 3.2).
Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть
несколько стратегических альтернатив:
- стратегия постоянных улучшений,
- стратегия продуктовых инноваций,
- развития рынка (географическая экспансия),
- диверсификации.
Вид
рынка/товара
Старый рынок Новый рынок
Старый товар
Ст ратегия пост оянных
улучш ений** Ж.
(новая стратегия ООО «Багард»)^
Ст ратегия развит ия ры нка
(географическая экспансия)
Новый товар
Ст ратегия продуктовых
инноваций
^ Диверсиф икация*
(Старая стратегия ООО «Багард»)
Рис. 3.2. Матрица И. Ансоффа для ООО «Багард»
*- текущая стратегия компании ООО «Багард»
** - будущая стратегия компании ООО «Багард»
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность
успеха отдельных стратегий роста неодинакова:
- стратегия постоянных улучшений - 50%;
- стратегия продуктовых инноваций - 33;
- стратегия развития рынка (географическая экспансия) - 20;
- стратегия диверсификации - 5%.
Можно сделать вывод, что стратегия постоянных улучшений на западе
является самой применяемой и успешной.
Стратегия постоянных улучшений (существующий продукт -
существующий рынок) - это простая и наиболее очевидная стратегия для
большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель -
увеличить объём продаж. А компания ООО «Багард» как раз и стремится к
достижению этой цели. Основным инструментом здесь выступает
повышение конкурентоспособности услуг и обслуживания, поэтому главное
внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение
эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как
потребление ресторанной продукции существующими потребителями, так и
привлечение новых клиентов.
Направления повышения эффективности системы управления
ресторана «Грот» заключаются в следующем:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективной работы с
клиентами.
2. Поддержание имиджа успешного предприятия, который заставляет
клиента поверить в предприятие.
3. Установление эмоциональной связи с клиентами и обществом.
Разработанный комплекс мероприятий по повышению эффективности
системы управления ресторана представим в виде схемы на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Комплексный план мероприятий повышения эффективности
системы управления ресторана «Г рот»
Таким образом, ООО «Багард» в данный момент находится на этапе
роста. На данном этапе организации свойственно осознание своей миссии и
формирование стратегии развития. В ООО «Багард» идет активное освоение
рынка. Новая цель компании ООО «Багард» - это удержание лидирующих
позиций на рынке общественного питания Ступино Московской области, а
только благодаря реализации стратегии постоянных улучшений можно
достигнуть этого результата.
Рассмотрим подробнее предлагаемые мероприятия.
Новая цель ресторана «Грот» - это удержание лидирующих позиций на
рынке услуг общественного питания, а только благодаря реализации
стратегии постоянных улучшений в качестве услуг и обслуживания можно
достигнуть этого результата. Далее необходимо конкретизировать
направления деятельности для реализации выбранной стратегии. При выборе