22
психологический климат характеризуется, к сожалению, как некое
противостояние, нередко определяемое взаимными претензиями:
«государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что
работают».
1
Долгое время считалось, что если осуществить повышение оплаты
труда работников бюджетной сферы, то это приведет к резкому повышению
социального заказа, снижению уровня коррупции в аппарате чиновников.
Однако при росте оплаты труда работников бюджетных учреждений резко
выросли тарифов за услуги и размеры взяток, повысился уровень нигилизма
в отношении нужд населения.
В-седьмых, весьма слабые службы кадров бюджетных учреждений
находятся в административном подчинении у официального руководства и
зачастую выполняют незаконные указания по вопросам найма нужных
работников и их продвижения, не замечают иные злоупотребления
должностными полномочиями и не пресекают факты расточительства
бюджетных средств. Очень часто наблюдается практика назначения на
руководящие должности без предварительного детального анализа их
моральных и деловых качеств. Очень часто нарушается законодательство
касательно запрещения в бюджетной сфере непосредственного подчинения
родственников, что резко снижает степень требовательного отношения
руководителей различных уровней управления.
В-восьмых, недостаточно внимания уделено подготовке специалистов,
необходимых для комплектования кадровых служб, внедрения в их
практическую деятельность научных принципов управления персоналом.
Основой данных принципов могут являться положения теории идеальной
бюрократии Макса Вебера, которые были предложены еще в начале ХХ века
и по сей день являющиеся актуальными для современных бюджетных
1
Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата /
В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. - М.: Юрайт, 2015. - С. 311.
23
учреждений:
1
- ответственность и эффективное исполнение своих должностных
обязанностей со стороны каждого руководителя и исполнителя;
- координация со стороны руководства процессов исполнения
различных заданий и устранение ситуаций неопределенности, возникающих
в результате индивидуальных различий среди исполнителей;
- делегирование полномочий, власти и права распоряжения ресурсами
от высших уровней иерархии, высокая степень ответственности
руководящего состава и за свои действия, и за действия подчиненных
сотрудников;
- социальная дистанция в служебных взаимоотношениях между
официальными лицами и подчиненными и клиентами, искоренение
злоупотреблений, связанных с фаворитизмом, знакомством или личной
дружбой;
- комплектование штата сотрудников на основе объективной
технической информации, защита работников от произвольного увольнения,
продвижение и карьерный рост с учетом таких факторов, как личные
достижения, преданность учреждению.
В соответствии с вышеизложенным, можно сделать вывод, что
положение о том, что персонал, являясь основным стратегическим ресурсом
современных бюджетных организаций, до сих пор не нашло практической
реализации. Проявляется это в том, что для политики управления кадрами в
современных бюджетных организациях, как правило, характерны такие
черты, как бессистемность и слабая подчиненность целевым задачам
управления.
Различия кадровой политики коммерческих и бюджетных организаций
представлены в Приложении 2. Из представленной таблицы следует вывод,
что основными и самыми весомыми различиями являются отношения
1
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. – С. 244.
24
относительно мотивации сотрудников, философии учреждений, типов
власти и стилей управления. При этом можно отметить и наличие схожих
черт, например, адаптации персонала и функций служб управления.
1
В процессе разработки кадровой стратегии бюджетных учреждений
осуществляется оценка как влияния внешней окружающей среды, так и
внутренней корпоративной культуры организации. Также учитывая, что
реализация остальных стратегий бюджетного учреждения в той или иной
степени связана именно с работниками организации, следует признать, что
кадровая стратегия в данном контексте является ключевой.
Таким образом, современная кадровая политика является механизмом
самоорганизации, который способствует обеспечению сбалансированности
внутренней занятости. Внутренняя занятость, в свою очередь, мотивирует
персонал на творческую активность, саморазвитие и формирование чувства
сопричастности к целям и интересам учреждения, создает возможности и
платформу для формирования кадровой нового типа политики.
Проблемы, возникающие при создании служб управления персоналом
в бюджетных учреждениях, связаны в основном с малоэффективной
моделью управления. Наблюдается сохранение высокой концентрации
полномочий при принятии решений на уровне ведомств, отсутствие
долгосрочных стратегий относительно управления персоналом, сохранение
агрессивной политики менеджмента относительно специалистов. Кадровая
политика бюджетных учреждений, как было и ранее, является прерогативой
государственных органов. У руководителей бюджетных учреждений, как
правило, нет достаточного количества полномочий, необходимых для
подчинения кадровой деятельности интересам организации.
Выводы по первой главе.
Кадровая политика организации является генеральным направлением
работы с персоналом. На формирование и развитие кадровой политики
1
Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие.
– М.: Палеотип, 2015. – С. 87.
25
оказывают влияние внешние и внутренние факторы. Кадровая политика
обладает своим инструментарием, в результате применения которого
изменяется организационное поведение, повышается эффективность
деятельности сотрудников, повышается качество структуры коллектива.
Проблемы, возникающие при создания служб управления персоналом
в бюджетных учреждениях, связаны, прежде всего, с низко эффективной
моделью управления. Сохраняется высокая концентрация полномочий,
связанных с принятием управленческих решений в различных ведомствах,
нет долгосрочной стратегии развития персонала, присутствует агрессивная
политика в отношении специалистов. Кадровая политика, также как и ранее,
является прерогативой государственных органов. У руководителей
бюджетных учреждений, в основном, нет достаточного количества
полномочий, чтобы подчинить кадровую работу интересам учреждения.
Сделаем вывод, что современная кадровая политика является
механизмом самоорганизации, обеспечивающим баланс внутренней
занятости, мотивирующим сотрудников на творческую активность,
саморазвитие и сопричастность к целям и интересам учреждения,
создающим возможности, направленные на формирование кадровой
политики нового типа.
26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БУ «БАЗА
АВИАЦИОННОЙ И НАЗЕМНОЙ ОХРАНЫ ЛЕСОВ»
2.1. Организационная характеристика учреждения
Бюджетное учреждение «База авиационной и наземной охраны лесов»
создано распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного
округа – Югры от 28 декабря 2006 года № 543-рп.
Цель бюджетного учреждения - обеспечение охраны и защиты лесов
от пожаров и вредных организмов на территории Ханты-Мансийского
автономного округа – Югры.
Основные виды деятельности БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов»:
1. Тушение лесных пожаров.
2. Мониторинг пожарной опасности в лесах и лесных пожаров.
3. Меры по предупреждению лесных пожаров.
4. Работы по локализации и ликвидации очагов вредных организмов в
лесах.
5. Хранение и применение взрывчатых материалов промышленного
назначения, услуги радиосвязи для нужд учреждения.
Виды деятельности, не относящиеся к основным, приносящие доход:
1. Предоставление услуг по размещению в помещениях учреждения
банкоматов, электронных терминалов, средств связи, пользовательского
оборудования связи и торговых автоматов.
2. Услуги по сдаче в наем служебных жилых помещений и жилых
помещений в общежитиях специализированного жилищного фонда Ханты-
Мансийского автономного округа – Югры, находящихся у учреждения в
оперативном управлении, работникам учреждения.
3. Авиационные поисково-спасательные работы, не связанные с
тушением пожаров.
4. Взрывание льда в период ледохода с целью предотвращения
27
чрезвычайных ситуаций.
5. Услуги профессиональной подготовки и дополнительного
профессионального образования в области пожарной безопасности в лесах,
защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, возникших
вследствие лесных пожаров.
БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» имеет
государственное задание, связанное с выполнением мероприятий по охране,
защите и воспроизводству лесов. Поскольку учреждение выполняет
мероприятия по охране, защите, воспроизводству лесов в рамках
государственного задания, следовательно, оно было создано на основании
положений части 2 статьи 19 Лесного кодекса Российской Федерации (ЛК
РФ), согласно которой мероприятия по охране, защите, воспроизводству
лесов могут осуществляться государственными (муниципальными)
бюджетными и автономными учреждениями, подведомственными
федеральным органам исполнительной власти, органам исполнительной
власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления.
Бюджетным (автономным) учреждениям, созданным в целях
осуществления мероприятий по охране, защите, воспроизводству лесов,
частью 3 статьи 19 ЛК РФ предоставлено право при осуществлении этих
мероприятий одновременно заключать договоры купли-продажи лесных
насаждений. Сумма платы по таким договорам купли-продажи лесных
насаждений определяется согласно положениям статьи 76 ЛК РФ, как
произведение ставки платы за единицу объема древесины и объема
подлежащей заготовке древесины.
Таким образом, БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»
правомерно получает право на заключение договора купли-продажи лесных
насаждений на объем древесины, получаемой при осуществлении данным
учреждением рубок ухода в рамках государственного задания, с оплатой
данного договора по ставкам платы за 1 метра кубического древесины.
Заготовленную древесину учреждение имеет право реализовать по
28
рыночным ценам в рамках осуществления этим учреждением внебюджетной
деятельности.
Для оценки приносящей доход деятельности БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов» рассчитаем и оценим ключевые показатели
(таблица 2).
Таблица 2
Основные показатели функционирования БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов»
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Показатели 2017 г. в
% к:
2015 г.
2016 г.
Выручка, тыс. руб.
322133
329705
329560
102,3
100,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.
199361
200553
199612
100,1
99,5
Валовая прибыль, тыс. руб.
122772
129152
129948
105,8
100,6
Коммерческие расходы, тыс. руб.
110543
116598
116514
105,4
99,9
Прибыль от продаж, тыс. руб.
12229
12554
13434
109,9
107,0
Чистая прибыль, тыс. руб.
5823
13834
7356
126,3
53,2
Среднесписочная численность
работников, чел.
225
234
217
96,4
92,7
в том числе численность
работников торговли
186
172
184
98,9
107,0
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
15660
15194
15628
99,8
102,9
Уровень рентабельности
основной деятельности, %
2,9
6,9
3,7
0,8
-3,2
Рентабельность продаж, %
38,1
39,2
39,4
1,3
0,3
За 2015-2017 годы все основные абсолютные показатели финансово-
хозяйственной деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов» возрастают в динамике. Увеличение объемов товарооборота
совокупной деятельности привело к росту суммы денежной выручки от
продажи лесов и оказанию услуг и выполнения работ с 322 млн. руб. до 330
млн. руб. или на 2,3 процента. Прирост себестоимости проданных товаров за
анализируемый период составил 0,1 процента.
Валовая прибыль при таких тенденциях возросла на 5,8 процента.
Увеличение суммы коммерческих расходов, составившее 5,4 процента, а
также положительного роста сальдо прочих доходов и расходов повлияло на
29
увеличение прибыли от продаж. Увеличение суммы прибыли составило – от
продаж на 9,9 процента, а чистой прибыли – на 26,3 процента. Тенденции
изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие
размеры деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»,
привели к росту рентабельности приносящей доход й деятельности
учреждения.
Организационная структура БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов» представлена на рис. 5.
Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного
органа предприятия - директор БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов». Он организует работу и эффективное взаимодействие структурных
подразделении учреждения.
На среднем уровне, объединяющем руководителей среднего звена и их
аппарат, решения высшего уровня детализируются, преобразуются в
конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего
планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления,
контроля, управления производством и потоками ресурсов. Каждому
руководителю среднего звена подчиняются специалисты, которые
обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют
функции по подготовке и реализации управленческих решений.
Результат деятельности работников более низкого уровня заключается
в выполнении производственной программы, реализации функций
управления на основном и вспомогательном производствах, оперативном
управлении местном контроле.
Таким образом, изучая структуру управления БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов» можно сделать вывод, что схема управления имеет
линейно - функциональную структуру, в которой наряду с линейными
руководителями (директором и его заместителями) существуют
руководители функциональных подразделений (радиосвязи,
автотранспортного, бухгалтерии и др.).
30
Рис. 5. Организационная структура БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов»
Функциональное разделение управленческой деятельности и
выделение функций управления БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов» является результатом специализации труда в управленческой сфере
связанного с ростом масштабов деятельности и усложнением управленческих
процессов.
В БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» представлены
различные функции управления, связанные с прогнозированием,
планированием, организацией, регулированием, координированием, учетом,
анализом, контролем, мотивацией. Однако наиболее распространенны пять
из перечисленных групп: планирование, организация, мотивация, контроль и
координация (рис. 6).
Рис. 6. Основные функции управления БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов»
31
Это так называемые общие, универсальные функции управления,
которые отражают содержание процесса управленческой деятельности БУ
«База авиационной и наземной охраны лесов».
В учреждении также существуют конкретные (производственные)
функции управления, которые осуществляют соответствующие
производственные (функциональные) подразделения: управление охраны,
управление, управление летной службы, финансовое управление и т.д.К
характерным особенностям конкретных функций управления относится то,
что в них также включены общие перечисленные выше функции управления,
которые направлены на достижение целей функциональных подразделений
(рис.7).
Рис. 7. Конкретные (производственные) функции управления БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов»
На практике общие и конкретные функции управления присутствуют в
неразрывном единстве между собой и могут быть выполнены одними и теми
же функциональными подразделениями. Например, отдел организационно-
технического обеспечения осуществляет общее планирование деятельности
БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» (общая функция
управления) и планирование развития основной и вспомогательной
деятельности совместно со специализированной диспетчерской службой
(конкретная функция управления). В совокупности общие и конкретные
функции менеджмента раскрывают содержание процесса управления