предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет
хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по
мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не
заметить рост затрат на отдельных участках; например, компания
концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не заме-
чает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие
расходы».
2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это,
например, может случиться тогда, когда компания, снижая производственные
затраты на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем
она может продать. В результате низкие производственные затраты на
единицу продукции могут привести к их общему увеличению из-за
перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать
внимание на сокращении общих производственных затрат.
3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности
продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции было
качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании
особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок
увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей
непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной
подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит
определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж
магазина и привести к потере клиентов.
4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами
поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного
«выкручивания рук».
5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела.
Так, например, без меры урезая затраты на оплату труда, компания может
потерять ключевых сотрудников.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании:
иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то
отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных
расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками,
продающими сырье и материалы дешевле, чем прежние поставщики.
Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых
кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ
важнейших аспектов затрат. Существует несколько конкретных областей, на
которые необходимо обратить внимание.
Снижение расходов на оплату труда часто является отправной точкой
в снижении затрат. Действующее законодательство позволяет компаниям
сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. С такого
рода решениями необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате
увольнений не возникло недостатка в квалифицированном персонале
основных специальностей. Снижение расходов на рабочую силу может быть
достигнуто за счет сверхурочной работы дополнительных смен, а также
работы неполный рабочий день и неполную неделю.
Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной
областью внимания антикризисного управляющего. Материалы могут давать
значительную добавку к затратам там, где для производства товаров
используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его
объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же
переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.
Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно
обратиться. Мероприятия могут включать отказ от второстепенных услуг,
снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых
на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки.
Выбор вариантов значителен.
Эффективность организационной структуры ООО «ИнвестЖилСтрой»
позволяет снизить накладные расходы. Может потребоваться уменьшить их
размеры или реализовывать их функции в более систематической форме.
Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться
нескольких вариантах.
Внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что
производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших
площадях. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график
производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.
Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение
продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой
вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением
уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются.
Изменения имеют финансовую природу.
Продажа преуспевающего подразделения - способ получения лучшей
цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более
долгосрочном плане это приведет к потере прибыли и к тому же проданные
отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из
спада.
Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприятию
или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.
Мероприятия по увеличению прибыли. Эти мероприятия обычно
состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в
себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый
большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на
показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть
результатом следующих действий:
- улучшение в системе управленческого контроля;
- улучшение управления запасами;
- пересмотр системы организации производства и переход к методу
«точно-во-время» (JIT);
- убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
- активизация усилий в продажах.
Стратегии поворота широко применяются и доказали свою
эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более
подробно.
Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и
обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или
перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной
разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны
на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов.
Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться
одновременно.
Стратегию поворота компания может использовать в следующих
целях:
- увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;
- сосредоточить ее стратегические решения на функциональных
улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением
средств;
- продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом
товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость
сокращений;
- перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
- перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
- более эффективно конкурировать в существующей стратегической
группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые
навыки.
Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят,
зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить
на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять
стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние
и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько
конкретных стратегий поворота.
Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и
привести к быстрому увеличению доходов.
Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия,
необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары
(услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей
и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно
обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и
изменениями в упаковке.
Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:
- воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более
низким ценам, чем у конкурентов;
- какова будет реакция конкурентов;
- улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах
рынка.
Переориентация ООО «ИнвестЖилСтрой». Основной идеей, стоящей
за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях
и конкретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь учесть,
следующие:
- Почему люди приобретают товар (услугу)?
- Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и
конкурентного преимущества?
- Каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая
прибыль?
- Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сегменте или
нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?
Разработка нового товара может быть необходимым вариантом
поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в
вопросах обновления или улучшения товара.
Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и мо-
жет помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка,
которые до сих пор являются относительно устойчивыми.
Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть
полезна для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах
рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна:
- хорошо понимать расходы компании;
- определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее
(или наиболее) прибыльными;
- выяснить, существуют ли конкретные области независимости и не
искажает ли ценообразование при внутрифирменной передаче прибыльность.
Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть
выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный
доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для
оценки их эффективности.
Кризисный бизнес-реинжиниринг на ООО «ИнвестЖилСтрой»
Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов
и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки
антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное
улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др.
определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и
конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать
значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество,
послепродажное обслуживание и интенсивность работ.
Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо
достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности
фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп
поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.
Подходы для оценки целесообразности и результативности
реинжиниринговых программ в интегральной модели реинжиниринга (рис.
11).
- Организационная
структура
- рыночная
(конкурентная)
стратегия
-Цифровая
обработка
информации
- основные
производственные
процессы
- Распределение
обязанностей
между
сотрудниками
- Деловая стратегия
- Теле- и сетевые
коммуникации
- оценка результатов
деятельности
- Управление
карьерой
- Организационная
стратегия
- Экспертный
анализ
- последовательность
работ
- Управление
производством
- Информационная
и технологическая
стратегия
- Использование
баз данных
- Основные способы
поставленных задач
- Преобладающий
стиль руководства
- Новые
технологии
производства
(обслуживания)
- Организационная
культура
- Интерактивные
коммуникации
Рисунок 11 - Интегральная модель антикризисного
реинжиниринга
Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с
целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и
оперативность уменьшения издержек.
Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных
бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения про-
изводительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность
усилий компании по преобразованию систем производства и управления
можно обозначить термином «реинжиниринг».
Люди
Стратегии
Технология
Организационные
процессы
Независимо от того, под каким углом рассматриваются
реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством
компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по
различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим
усовершенствование продукции, другая - изменения в ценовой политике,
третья - быстроту обслуживания клиентов и т.д.
Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо
слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди,
технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги
фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на
них направлены решительные усилия руководства при планировании
комплексных изменений:
-стратегии - ориентация на потребителя в новых конкурентных
условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей
привлекательный образ;
- человеческие ресурсы - эффективная мотивация, стимулирование и
организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой
производительности труда;
-производственные процессы - модернизация, рационализация
производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;
-технологии - перманентная разработка и внедрение новых
производственных, информационных и коммуникационных технологий,
способствующих повышению качества производимой продукции,
эффективной трудовой деятельности занятых в организации и, в конечном
итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков
(производителей) и клиентов.
Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга:
кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из
кризиса, и реинжиниринг развития, который применяется в случае, если
ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность
давления со стороны конкурентов, ориентированный наувеличение
антикризисной устойчивости. Для большинства приднестровских компаний
наиболее актуален именно кризисный реинжиниринг.
Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:
1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как
можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким
образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее
количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что
там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного
больше, чем это традиционно предполагалось.
3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они
являются частью организации. Это требование означает, что иногда от
поставщиков требуется выполнять те действия, которые раньше
осуществлялись в организации. Так, например, процесс, состоящий из трех
субпроцессов, можно трансформировать в процесс, подразделяющийся только
на один субпроцесс, в то время как остальные два будут выполняться
поставщиками.
4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается,
что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов)
могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в
зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.
5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов
уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы
усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо
сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в
создании единой системы контроля, учета, планирования и т.д.
6. Централизация обмена информацией при сохранении
децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек
соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы,
ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу
справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу.
Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.
Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и
реализацию следующих этапов управления:
- Постановка задач, уточнение цели компании на основе анализа ее
стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жизненного цикла.
- Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры
или консультанты разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают их
эффективность.
- Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более
эффективных рабочих процедур, определение способов использования
данных мониторинга среды предприятия, эффективных компьютерных
технологий (возможно использование автоматизированной экспертной
системы принятия решений), проектирование необходимых изменений в
работе персонала.
- Разработка системы организационного взаимодействия персонала с
учетом антикризисный функций. На этом этапе разрабатывается система
мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются и
внедряются программы по подготовке специалистов.
- Подготовка поддерживающих информационных систем.
- Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование,
программное обеспечение, персонал), необходимых для осуществления
реинжиниринга с целью увеличить антикризисную устойчивость.
- Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции,
обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельности компании.
Результаты реинжиниринга - глубокие изменения в организационной
культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на
осуществлении запланированных организационных изменений, позволяющие
увеличить антикризисную устойчивость предприятия. В табл. 12 показаны