61
[46], другими документами, с ними обязательно заключается
индивидуальный трудовой договор.
Успешность адаптации зависит от усилий библиотек по созданию
привлекательного имиджа библиотеки. Организовываться экскурсии по
библиотеке для школьников. Публиковать информацию о деятельности
своих библиотек в СМИ и в социальных сетях.
Возникают проблемы связанные с привлечением и удержанием
молодых специалистов возможностями развития и планирования карьеры
молодежи, стимулированием молодых сотрудников, занимающихся научно-
исследовательской работой.
В условиях информатизации существенно усложнилась
профессиональная деятельность библиотекарей. Библиотечная специфика
работы требует постоянного обновления знаний и умения для поддержания
высокого уровня профессионального мастерства. В этой связи среди
различных групп должна вестись вторичная адаптация.
Но вместе с тем, говорить о профессиональном мастерстве довольно
сложно так как, несмотря на многочисленное проведение семинаров,
тренингов, тестов, профессиональный уровень многих библиотекарей и
особенно сельских желает быть лучше. Это, прежде всего, слабая речевая
культура, незнание алгоритмов работы, существует социально-
психологическая проблема: незнание традиций библиотеки, корпоративной
культуры. Не все библиотекари уделяют должного внимания
самообразованию. Совокупные знания, умения и навыки работников
библиотек сегодня явно отстают от динамично меняющего мира
информационных коммуникаций и далеко не всегда отвечают новым
социальным задачам реформирования отрасли.
Сегодня пристального внимания требует профессиональная адаптация
не только молодых специалистов, но и кто пришел с не библиотечным
62
образованием и с теми, кто имеет опыт работы. Практика показывает, что в
библиотеки приходят люди далекие от библиотечной профессии, но, пройдя
адаптацию, кто-то остается в этой профессии, а кто-то уходит. А есть те,
которые на работе пассивны, не активны, но они остаются и не собираются
уходить. Поэтому очень важно постоянно анализировать профессиональную
адаптацию, т.е. осуществлять постоянную оценку той или иной категории
сотрудников. При отборе давать оценку профессиональному уровню. Оценку
результатов его деятельности за определенный период, анализ успехов и
неудач и т.д.
Предстоит большая работа по совершенствованию процесса
профессиональной адаптации библиотекарей области. И это в первую
очередь отражение основных норм в области адаптации и не только в
«Положение о резерве кадров». Еще нужно разработать такие локальные
нормативные акты, непосредственно регулирующие процесс адаптации как
«Положение об адаптации нового сотрудника», «Положение о
наставничестве», «Положение о кадровой службе библиотеки», «Положение
о ротации персонала», «Положение о наставничестве». Необходимо
разработать модель управления процессом профессиональной адаптации
библиотекарей, которая должна будет включена в систему управления
персонала библиотек. Все аспекты адаптации, несмотря на различия,
находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления
адаптации в библиотеках требует единой системы инструментов воздействия.
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы
муниципального учреждения
Особого внимания заслуживает структура управления кадрами.
Сегодня руководители отделов управления персоналом сталкиваются с
трудностями разного характера. К числу их можно отнести: несоответствие
63
законодательной базы современным реалиям деятельности библиотек и
квалификации персонала, электронные ресурсы, библиотечная статистика,
вопросы конфликтологии и многое другое, что заставляет современного
руководителя задуматься о том, что полученные базовые знания не являются
определяющими.
Мониторинг одного из важных направлений библиотечной
деятельности «Кадровая политика» показывает, что эта тема недостаточно
раскрыта, чувствуется, что у многих руководителей не хватает знаний,
управленческого опыта [16, с. 7].
Итоги рефлексии отмечают, что нужно больше проводить
теоретических и практических занятий. А беседы, тестирования показывают,
что многие службы управления персоналом не обладают
узкоспециализированными знаниями и навыками эффективного
менеджмента. Не развивают собственную коммуникативную
компетентность. Своевременно не реагируют на изменения внешней среды и
не всегда восприимчивы к нововведениям.
Отдел управления персоналом в первую очередь должен
систематически диагностировать свои знания, для того чтобы узнавать свои
профессиональные незнания и заниматься самообразованием. Сегодня все
директора нуждаемся в актуализации своих знаний. Без этого не будет
продвижения.
Поэтому речь идет о том, чтобы в библиотечных системах
существовали более структурированный отдел управления персоналом.
Организационная структура системы управления персоналом,
представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и
должностных лиц.
Для различных организаций структуры систем управления персоналом
значительно варьируются. Варианты структур зависят от численности
64
персонала и возможностей организации, прежде всего финансовых. При
немногочисленности персонала и соответственно незначительной общей
трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение
конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а
не целому подразделению.
Вне зависимости от особенностей организации состав функций
системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется
только трудоемкость их выполнения.
Подобные системы не выполняют целый ряд важных задач по
управлению персоналом и обеспечению нормальных условий работы. В их
числе:
– оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
– анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
– маркетинг кадров;
– планирование деловой карьеры;
– профессиональная и социально-психологическая адаптация
работников;
– управление трудовой мотивацией;
– регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
– анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений,
отношений руководителя и подчиненного;
– управление производственными и социальными конфликтами и ряд
других.
В условиях административно-командной системы управления, эти
задачи рассматривались как второстепенные, при переходе же к рыночным
отношениям они выдвинулись на первый план.
65
В структуре МБУК г. Твери «МБС» есть Отдел управления
персоналом, сотрудники которого занимаются работой с персоналом. Штат
отдела состоит из 8 человек. Структура 1 отдел и 1 сектор.
Наименование этого отдела может быть и другим, например «Отдел
кадров».
Предложения по структуре подразделения разрабатываются
руководителем подразделения совместно с отделом организации и оплаты
труда. По мере деятельности подразделения структура может изменяться.
Структура подразделения может приводиться простым перечислением,
например: «В состав отдела кадров входят: сектор приема, сектор
увольнения, сектор учета, сектор по консультированию работников» [44, с.
381].
Рекомендуется ввести следующих специалистов, отвечающих за
отдельные направления деятельности:
– специалист по кадровому делопроизводству;
– специалист по вопросам трудового права;
– менеджер по подбору, рекрутер;
– менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер,
координатор учебного центра;
– менеджер по оценке;
– менеджер по компенсациям и льготам;
– менеджеры по внутренним коммуникациям, по организации
корпоративных мероприятий, по внутреннему PR, по корпоративной
культуре.
Работники службы управления персоналом должны соответствовать
квалификационным требованиям. Персонал службы должен включать:
– специалистов с высшим образованием, имеющих практический опыт
управленческой и руководящей работы;
66
– юристов, психологов, социологов, специалистов в области
вычислительной техники, организации подготовки и переподготовки кадров.
Образовательный уровень работников Отдела управления персоналом
МБУК г. Твери «МБС» пока не позволяет надеяться на эффективное
выполнение стоящих перед ними задач и функций в области управления
персоналом. В связи с тем, что специалисты данного отдела имеют, конечно
же, высшее образование, но библиотечное. А нужно что бы половина
сотрудников имело высшее образование по направлению: менеджмент,
государственное и муниципальное управление.
Осложняется ситуация тем, что отечественная высшая школа не
готовила специалистов по работе с кадрами. Кадровой работой должны
заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики,
организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель
кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области
управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления
персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других
управленческих структур. Конечно, такой подход к комплектованию штатов
кадровой службы может быть реализован лишь в крупном организации,
которая имеет возможность содержать полноценную кадровую службу,
обеспечивая рациональное использование узких специалистов.
Многочисленные исследования показывают, что финансовый стимул
не является для работников культуры основным. Гораздо больше они ценят
признание заслуг, сопричастность к делам организации, внимание со
стороны руководства к возникающим проблемам, стабильность и
гарантированность работы [39, с. 527].
Даже располагая весьма скромными денежными средствами,
руководитель учреждения культуры может выстроить эффективно
работающую систему мотивации молодых сотрудников.
67
Так называемая психологическая мотивация (создание благоприятного
трудового микроклимата, атмосферы взаимного доверия и поддержки,
установление партнерских отношений между всеми членами коллектива, в
том числе между начальством и подчиненными, на основе взаимоуважения)
не требует существенных материальных затрат и под силу любому
учреждению.
Одним из действенных методов мотивации для молодежи является
возможность совмещать работу с учебой. Это важно, к примеру, для
выпускников средних специальных учебных заведений, решивших
продолжить учебу в вузах по выбранной специальности (на заочном
отделении). Если обучение проводится на договорной основе, организация-
работодатель может оплатить его своему сотруднику при условии, что тот
отработает в ней определенное время после получения диплома (все нюансы
оговариваются в ученическом договоре).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация
деятельности отдела по управлению персоналом в современных условиях
является жизненной необходимостью. Изменилось и само определение
руководителя отдела управления кадрами – теперь он стал менеджером. И
если он хочет воздействовать на будущий облик библиотечной системы как
современного учреждения культуры, ему придется заниматься кадровой
политикой.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать вывод, что в современном обществе
кадры рассматриваются как один из основных ресурсов организации, в
значительной степени определяющий успех всей ее деятельности. Этим
ресурсом необходимо грамотно управлять, создавать оптимальные условия
для его развития, вкладывать в это необходимые средства, так как основой
всякой организации являются работающие в ней люди.
В ходе проведенного исследования в первой главе рассмотрены
теоретические основы темы: сущность и значение кадровой политики,
которая предусматривает прогнозирование потребностей в специалистах
определенного профиля подготовки, монитoринг профильного рынка труда,
наличие целевой программы работы с кадрами, включая меры по
предупреждению кризисных кадровых ситуаций; раскрыты особенности
моделей управления кадрами организации, разнообразие существующих
моделей предоставляет руководству компании широкий выбор при
планировании стратегии собственной кадровой службы, а также критерии
эффективности кадровой политики, выбор которых являются уникальной
задачей, решить которую может только руководство самой организации, с
помощью отдела управления персоналом. Система анализа должна
учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации,
состояние внешней и внутренней среды, организационную культуру и
структуру, характеристики занятых в ней трудовых ресурсов.
Во второй главе дана общая характеристика МБУК г. Твери «МБС»,
проведен анализ использования трудовых ресурсов данной организации,
рассмотрена динамика численности персонала, и вывод следующий, что
общее состояние трудового потенциала муниципального учреждения следует
расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества,
69
например, достаточно высокий уровень библиотечного образования и
высокий показатель работы специалистов со стажем от 10 и более 25 лет, это
говорит о низком уровне текучести кадров. Но имеется и недостатки, на
которые руководству стоит обратить внимание: старение библиотечных
кадров; низкий прирост молодых специалистов, обладающих прогрессивным
образованием, и, наконец, одна из самых опасных: большинство сотрудников
организации увольняются на первом или втором году работы, не успев
полностью адаптироваться и приспособиться к организации.
А также определены наиболее значимые факторы, влияющие на
кадровую политику. Ими стали низкий уровень заработной платы и
отсутствие перспективы получения жилья, но все же наиболее значимым
фактором, влияющим на кадровую политику муниципального учреждения
является профессиональная компетентность библиотечного работника.
В ходе исследования была рассмотрена профессиональная
компетентность библиотекаря-библиографа высшей квалификации в
контексте новой образовательной парадигмы. В рамках компетентностного
подхода библиотечный специалист считается компетентным, если способен
эффективно реализовывать знания, умения и личностные навыки,
полученные в результате освоения основной образовательной программы
высшего библиотечного образования, в профессиональной деятельности.
По результатам исследования сделаны следующие выводы, что на
основании анализа анкет работодателей можно выявить их общие требования
к выпускникам и наметить тенденцию развития компетенций, которыми, по
мнению респондентов, будущие специалисты овладели в недостаточной
мере.
Среди производственных компетенций важнейшими названы:
– способность создавать и предоставлять информацию, отвечающую
запросам пользователей – 68,75%;
70
– готовность принимать компетентные управленческие решения в
профессионально-производственной деятельности – 62,5%;
– готовность к участию в реализации комплексных инновационных
проектов и программ развития библиотечно-информационной деятельности –
62,5%;
– способность к изучению и анализу библиотечно-информационной
деятельности – 53,125%;
– способность к выявлению, анализу и оценке информационных
ресурсов общества – 40,6%;
– способность к эффективному библиотечному общению с
пользователями.
В третьей главе проводилась разработка рекомендаций и предложений
по улучшению состояния кадровой политики МБУК г. Твери «МБС»:
выявлен комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики, а
также представлены рекомендации по оптимизации структуры управления
кадрами.
На современном рынке труда востребованным будет такой работник,
который не только обладает хорошими профессиональными знаниями, но и
общителен, инициативен, креативен, умеет работать в коллективе, а также
обладает знаниями в области делового этикета.
Руководители готовы брать на работу выпускников вузов, а также
доучивать их, в соответствии со спецификой учреждения, однако выпускник
должен обладать фундаментальными базовыми знаниями, чтобы прилагать
их к практической деятельности.
Следует учитывать, что молодые сотрудники (вчерашние студенты)
чаще всего являются большими энтузиастами своего дела, они увлечены
выбранной профессией. Позитивно настроенные и в большинстве случаев
еще не обремененные собственной семьей, они довольно спокойно относятся