11
должностных лиц регулирует кадровые процессы и отношения в системе
муниципальной службы.
На практике существуют другие, «теневые» принципы реализации
кадровой политики на муниципальной службе, которые находят в России
довольно широкое распространение: абсолютизация командного принципа
формирования персонала муниципальной службы; подбор и назначение
кадров только по признакам родственных, земляческих, дружеских и иных
связей; принцип корпоративной закрытости; принцип не профессионального
мастерства, а личной преданности; принцип немотивированного отсева
неугодных; принцип «телефонного права»; принцип продажи «хлебных»
должностей [22, с. 23].
Это происходит там, где намеренно игнорируется законодательство о
муниципальной службе и кадровой политике, где формально и пристрастно
проводятся аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей, где
отсутствует служебный и общественный контроль, гласность и открытость
кадровых перемещений. По сути, это попрание не только норм права, но и
норм морали.
Кадровая политика существует в любой организации, но ее ясная
формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит
«человеческий фактор».
Анализируя периодические издания для муниципальных учреждений
культуры, можно сделать вывод о том, что вопросу кадровой политики в
учреждениях культуры уделяется достаточно внимания. Так в работе
Ветчановой О.В. отмечается, что «главные направления и приоритеты
развития муниципальных учреждений культуры, которые являются
определяющими, это:
– кадры;
– уровень материально-технического обеспечения библиотеки;
12
– содержание муниципальных учреждений культуры» [10, с. 67].
Важность делегирования полномочий в муниципальном учреждении
культуры подчеркивается Н.А. Лузановой. Она указывает, что директор не
должен брать все функции на себя, а нужно стремиться к созданию
взаимодополняющей команды [27, с. 61].
М. Сергеева предлагает один из подходов к решению этой проблемы.
Она размышляет над сущностью менеджмента и лидерства и утверждает, что
руководитель не должен и не может быть лидером во всем, нужно создание
взаимодополняющей команды – как кадровое мероприятие [36, с. 12].
Концепция модернизации Российской библиотечно-информационной
деятельности на период до 2014 года развивает основные принципы
библиотечной политики в России, которые определены в Федеральном
законе Российской Федерации «О библиотечном деле», Федеральном законе
«Об образовании в Российской Федерации». Повышение профессионального
уровня библиотекарей и формирование библиотечного корпуса,
соответствующего запросам современной жизни, – необходимое условие
модернизации библиотечной системы России.
В рамках Федерального государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования по направлению подготовки
071900 Библиотечно-информационная деятельность (квалификация (степень)
бакалавр) предусматриваются меры по преодолению негативных тенденций в
кадровом обеспечении библиотечно-информационной деятельности. Они
включают в себя следующие основные направления:
– повышение статуса библиотечного специалиста;
– усиление государственной поддержки и стимулирования труда
библиотечных и управленческих работников муниципальных учреждений
культуры;
13
– повышение профессионализма библиотечных кадров: разработка и
экспериментальная апробация моделей реформирования системы подготовки
библиотечных кадров, реорганизация системы учреждений повышения
квалификации работников библиотек, организация и проведение всеобуча по
информационным технологиям, реорганизация методической службы
органов управления, создание эффективной системы подготовки, повышения
квалификации и аттестации руководителей органов управления
муниципальных учреждений культуры и библиотечной системы [4].
1.2. Модели управления персоналом муниципальных учреждений
Во все времена процессы управления людьми являлись главным
скрепляющим элементом создания цивилизованного общества. Сегодня
управление кадрами является специфической функцией, которая относится к
управленческой деятельности и подразумевает работу с людьми. При этом
люди являются ценными кадрами, которые относятся к определенным
социальным группам и трудовым коллективам. Субъектами управления
являются руководители, менеджеры и другие специалисты, выполняющие
функцию управления над подчиненными.
Исходя из этого, «управление кадрами – это целеустремленная
деятельность начальства в лице руководящего состава фирмы или
предприятия, направленная на разработку стратегии кадровой политики и
способов эффективного управления человеческими ресурсами» [30, с. 71.]
Любой организации для выживания необходимо, в первую очередь,
правильное распределение ресурсов. К сожалению, важность персонала как
ресурса часто недооценивается, и управление персоналом сводится к найму
одних работников и увольнению других. Многие вполне крупные
организации не имеют отдельной службы для управления персоналом, а все
задачи в этой сфере решает менеджер по управлению персоналом. В
14
некоторых случаях задачи кадрового отдела передаются внешним
специалистам на аутсорсинг. Чаще же работа с персоналом отодвигается на
задний план и не получает должного внимания.
Не все руководители имеют ясное представление о тех задачах,
которые выполняет служба управления персоналом. В качестве основных
задач службы персонала можно назвать следующие:
– систематизация процессов управления кадрами;
– долгосрочное планирование кадровой политики компании;
– разработка оперативных планов работы с персоналом;
– определение количественных и качественных потребностей
организации в персонале;
– прием на работу новых работников с проведением необходимых
квалификационных и личностных оценок;
– создание работающей системы мотиваций;
– решение возникающих конфликтов и снижение уровня стресса;
– поддержка оптимальных условий труда;
– внедрение научных методик и инновационных методов в управление
персоналом.
Очевидно, что в крупной организации, один специалист по управлению
персоналом не имеет возможности решить все вышеперечисленные задачи. В
такой ситуации должен быть сформирован отдел управления персоналом,
способный систематизировать кадровые процессы и обеспечить их
выполнение.
Отдел управления персоналом формируется в организации в качестве
полноправного подразделения для выполнения всех функций, связанных с
решением задач в области управления кадрами. Функционал кадровой
службы напрямую зависит от вышеизложенных целей ее создания [29, с.
108].
15
Рассматривая каждую задачу, можно выделить пять функций,
необходимые для ее решения:
1. Рекрутинг (подбор) персонала. Отдел управления персоналом
организации должен производить постоянный мониторинг потребности в
кадрах и подбор сотрудников на существующие вакантные позиции. Кроме
того, в обязанности кадровой службы входит исследование рынка персонала
(уровня заработной платы, рынка труда, социальных программ) с целью
обеспечения конкурентоспособной позиции при рекрутинге персонала.
Подбором кадров в библиотечной системе занимаются все
руководители – от заведующих структурными подразделениями до
директора. Данный процесс сопровождается расстановкой кадров в
соответствии с их деловыми качествами. В настоящее время используются
активные методы поиска персонала. В библиотеку стремятся привлечь как
можно больше соискателей, удовлетворяющих предъявляемым требованиям,
совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель
нередко выбирал работника, полагаясь на свою интуицию и опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к
увольнению работника и его замене. Такой подход в современных условиях
становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения
потребностей в квалифицированном специалисте, но и попросту
дорогостоящим [9, с. 41].
2. Развитие и обучение кадров. Менеджер по управлению персоналом
должен своевременно определять возникновение потребности в обучении у
коллектива в целом или у отдельных сотрудников. Исходя из этих
потребностей, должен быть разработан план развития сотрудников,
подобраны соответствующие методики обучения. Кадровый отдел должен
взаимодействовать с треннинговыми центрами, исследовать существующие
программы обучения и подбирать подходящие для конкретной ситуации.
16
Кроме того, служба управления персоналом отвечает за адаптацию и
обучение новых сотрудников.
Особого внимания руководства библиотечной системы требует
подготовка сотрудников на ключевые должности – руководителей разных
уровней. Для этого библиотекам нужна специальная система работы с
резервом, включающая выявление, развитие, назначение на новую
должность. Эта система предполагает работу с молодыми сотрудниками,
обладающими лидерским потенциалом, что может обеспечить высокий
профессиональный и технологический уровень библиотеки вуза в
перспективе.
3. Оценка квалификации и личностных качеств персонала. Оценка
эффективности работы персонала также входит в зону ответственности
кадровой службы. К подобным функциям можно отнести подбор методик и
составление планов оценки, определение критериев эффективности. Также к
ним относится непосредственно проведение мероприятий по оценке работы
персонала: проведение анкетирования, интервьюирования, тестирования.
4. Кадровое делопроизводство. К функциям отдела управления
персоналом относится составление должностных инструкций совместно с
руководителями подразделений, ведение кадровой документации в
соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, ведение
кадровой отчетности, работа с государственными организациями.
Отдел управления персоналом библиотечной системы выделяет шесть
документов, обеспечивающих работу всех основных этапов формирования
кадровых ресурсов библиотек и служащих объективной основой
деятельности руководителя по реализации кадровой политики библиотеки:
штатное расписание и структура библиотеки, квалификационные
характеристики должностей, должностные инструкции, модели рабочих
мест, функциональные обязанности, профессиограммы сотрудников. Однако
17
практика показывает, что администрация муниципальных учреждений
культуры использует, прежде всего, квалификационные характеристики
должностей, должностные инструкции сотрудников, штатное расписание и
структуру библиотеки [24, с. 39].
5. Распределение льгот и компенсаций в соответствии с
законодательством. Кадровая служба отвечает за построение в компании
системы должностей, оптимизации расходов на персонал и их контроль.
Специалист по управлению персоналом участвует в разработке системы
бонусов и оформлении необходимой документации по оплате труда. С его
помощью начисляются ежемесячные компенсации.
Концепция управления кадрами, по сути, является
последовательностью теоретических и методологических теорий,
направленных на осознание и определение содержания, смысла, целей, задач,
критериев, методов и принципов управления кадрами, а также разработку по
их осуществлению в одной организации с целью проверки эффективности
работы системы.
Таким образом, управленческая деятельность является и наукой и
искусством эффективного управления кадрами в процессе их деятельности,
основанная на принципах, методах и механизмах по комплектованию,
развитию, необходимой мотивации и рациональному применению кадров.
Управление персоналом обязано соответствовать концепции развития
организации, работать для защиты и отстаивания интересов персонала и
обеспечивать соблюдение трудового законодательства в процессе
формирования, стабилизации и применении кадров.
Существует предположение, что такие факторы воздействия,
применяемые на Западе, как высокие заработные платы, наделение правами
собственности всех работников, обещание карьерного роста, обучение
18
кадров, оценка деятельности – позитивно воздействуют на персонал и
улучшают политику управления [17, с. 66].
Управление человеческими ресурсами в успешных российских
организациях позволяет рассмотреть важнейшие методы управления
кадрами.
Чаще всего высокая заработная плата привлекает большое количество
потенциальных работников, что позволяет выбирать наиболее подходящих
кандидатов, склонных к обучению и развитию профессиональных навыков.
Более того, если зарплата выше рыночной, работники могут воспринимать
дополнительную прибыль в качестве подарка от организации, что является
эффективным способом мотивации работников на достижение самых
высоких показателей работы и достижения лучших результатов.
Также существует мнение, что основным условием достижения
высоких показателей в условиях конкуренции являются незначительные
издержки, затраченные на рабочую силу. В практическом использовании все
абсолютно наоборот: чем больше затраты на рабочую силу, тем выше
показатели роботы, поскольку это компенсируется за счет увеличения
производительности каждого сотрудника, который стимулируется
посредством денежных начислений. Хотя менеджеры переоценивают
мотивирующую значимость денег, все организационные вопросы этим не
уладить [43, с. 33].
Карьерный рост также является эффективным методом мотивации,
поскольку связывает сотрудника и работодателя, что способствует некой
децентрализации управления, посредством увеличения доверия между всеми
уровнями иерархической системы организации. Более того, работники,
получившие позиции управленцев, понимают тонкости работы изнутри,
поскольку сами являлись подчиненными. Такой подход позволяет
сотруднику почувствовать, что он реализовал себя и востребован на рынке
19
труда. Этот метод мотивации позволяет создать ощущение объективности
работы организации, укрепляет чувство справедливости и тем самым
стимулирует на достижение все новых целей, чтобы проявить себя с лучшей
стороны, как профессионала.
Обучение сотрудников также играет большую роль. Это улучшает
профессиональные навыки работников, что позволяет им настроиться на
достижение лучших трудовых результатов. Распространенной ошибкой
остается то, что они обучают и руководителей, и подчиненных, но не вносят
изменения в структуру труда. Это не дает им реализовать новые идеи.
Также отличным методом стимулирования к труду является оценка
результатов работы и способностей каждого сотрудника. Это заставляет
работников стараться добиваться больших результатов, чтобы
продемонстрировать свои качества.
В мировом опыте кадровой политики существует множество моделей
управления кадрами организации с различными основаниями для
классификации. К числу оснований для разграничения различных видов
управления относятся:
– национальные традиции;
– роль сотрудника в организации;
– методы работы кадровых специалистов;
– особенности принятой системы контроля. Примером может быть
разделение моделей управления на три вида: простая система контроля
(личный контроль руководства), технологическая система контроля
(оборудование определяет содержание и структуру трудового процесса, а
также его темпы), бюрократический контроль (контроль должностных
позиций на основании существующих нормативов);
– способ сочетания задач в области работы с персоналом и навыков для
их выполнения. Интегрированная модель (задачи решаются общим и
20
линейным руководством, разделение функций отсутствует), делегированные
функции (специалисты по управлению персоналом отвечают за рутинные
задачи, а решения принимает руководство), консультация и поддержка (HR
специалисты с высоким статусом и уровнем квалификации консультируют
руководителя при принятии кадровых решений), внешняя рекомендация
(использование знаний приглашенных специалистов для принятия решений);
– функция и статус специалиста по работе с персоналом. Попечитель
(кадровый специалист заботится в первую очередь об условиях труда и
социальном климате организации), специалист по контрактам (менеджер по
персоналу осуществляет административный контроль и учет, регулирует
трудовые отношения, обладает юридической подготовкой), архитектор
кадрового потенциала (HR специалист заботится о потенциале персонала,
занимается его развитием и мотивацией, обеспечивает организационную и
профессиональную когерентность);
– внимание руководства к потребностям организации и ее работникам.
Ослабленный менеджмент (низкое внимание к участникам трудового
процесса), неформальный менеджмент (главенство личных отношений над
рабочими результатами), командный менеджмент (велико внимание, как к
сотрудникам, так и к потребностям компании в целом), равновесный
менеджмент (внимание находится в точке равновесия, приоритеты четко не
выделены, руководство идет на компромиссы);
– специфика кадровой политики.
Разнообразие существующих моделей предоставляет руководству
компании широкий выбор при планировании стратегии собственной
кадровой службы. Возможность оценить все преимущества и недостатки
моделей организации кадровой политики упрощает дальнейшее
планирование и формирование верной организационной структуры отдела
управления персоналом, исходя из специфики организации.