23
отношению к организации и внутренние.
1
В основе факторов внешней среды лежат управленческие воздействия
на элементы, внешние по отношению к предприятию: нормативные
ограничения (например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу); ситуация на рынке труда
необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники
комплектования, структурный и профессиональный состав свободной
рабочей силы.
Наиболее значимыми факторами внутренней среды предприятия
являются:
1) цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности;
2) стиль управления, закрепленный в структуре организации;
3) условия труда. Обслуживающие характеристики работ,
привлекающие или отталкивающие людей:
- степень вредности работы для здоровья;
- месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность работы;
- взаимодействие с другими людьми во время работы;
- степень свободы при решении задач;
- понимание и принятие цели организации;
1
Одегов Ю. Г. Трудовой потенциал предприятия. Саратов, 2005. – С. 115.
24
Рисунок 4. Воздействие внешней среды на кадровую политику
1
4) качественные характеристики трудового коллектива. Работа в
составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности
трудом;
5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой политики в программах
организации.
1
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-пресс, 2010. - С. 152.
Изменение в социальных, политических и
экономических условиях
Изменения в кадровой политике
Развитие рыночных условий
хозяйствования и предпринимательства
Приспособление стратегий и структур
организации к требованиям развития
Интернационализация бизнеса
Целенаправленное вмешательство
государства в сферу использования
персонала
Формирование инновационного климата
экономического роста
Развитие социального партнерства
Перераспределение функций и
полномочий управления персоналом в
организации
Создание механизмов управления
персоналом применительно к
конкретному этапу цикла жизни
Использование передового зарубежного
опыта управления персоналом
Создание новых форм сотрудничества
работников, профсоюзов и
администрации организации
Усиление взаимодействия кадровых
служб с государственными органами
25
Рисунок 5. Область кадровой политики организации
1
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
2
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в
целях обеспечения бесперебойного функционирования производства,
своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала
коллектива предприятия при минимизации затрат;
- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников,
предоставления возможностей для квалифицированного роста и получения
других льгот;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в
соответствии со специальной подготовкой.
1
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-пресс, 2010. - С. 154.
2
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. – С. 90.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
ЦЕЛИ:
экономические, социальные и др.
Принципы и решения, касающиеся
взаимоотношений между работниками
Кадровое
планирование
Анализ работы
Контроль персонала
Система
мотивации
Аттестация
персонала
Оргкультура
Поиск
персонала
Отбор
персонала
Профессио-
нальная
адаптация
Обучение и
развитие персонала
26
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке
осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-
технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на
стадии выбора кадровой политики.
Поскольку кадровая политика является производной от реализуемой
общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит
от того, насколько качественно были проведены маркетинговые
исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа
по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли
выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и
слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной
конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы,
финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения
определенного уровня заработной платы и представления других льгот,
имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия,
территориальную близость родственных по профилю производств,
обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости
социально-бытовой инфраструктуры).
Общий стратегический план формирования кадров предприятия
должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер
по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность
интегральных эффектов, то есть когда итог деятельности выше, чем простая
сумма частных результатов: проигрывая в одном можно существенно
выиграть на другом.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования
одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных
расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие
новой продукции услуг потребительскому спросу и получить большой доход
за счет высоких цен и их реализации.
27
В заключении, можно добавить, что необходимо проводить проверку
кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии
традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым
им.
1.3 Кадровая политика организации в условиях кризиса
Кризис в развитии организации – объективное явление, отражающее
циклический характер развития.
1
Речь идет о влиянии таких факторов, как
внешние экономические условия, в которых функционирует организация,
необходимость модернизации технологии, изменение структуры рынка и т.д.
Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в
стратегии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими
субъективными факторами.
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно,
прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его.
Антикризисное управление заключается в предотвращении его
негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации, в
выведении из кризисного состояния с минимальными потерями.
Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы
развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в
результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового
потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других
объективных факторов.
Задача состоит главным образом в адаптации персонала не к
изменениям внешних путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в
опережении их.
2
Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению
персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в
условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления
1
Иванцевич Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М., Дело, 2011. – С. 116.
2
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Акдемия, 2015. - С. 164.
28
персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Рыночная экономика
по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет
более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.
Стратегия управления персоналом кризисной организации включает
комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию
кадрового потенциала организации в сжатые сроки.
Различают следующие типы кадровой стратегии в условиях кризисной
ситуации: пассивную политику; реактивную политику; превентивную
политику; активно-рациональную политику; авантюристическую.
Активно-рациональная политика базируется на ряде подходов.
1. Ликвидация изъянов в структуре организации, препятствующих
повышению конкурентоспособности персонала. На первых порах в кадровой
работе этот подход сводится к устранению отдельных подразделений,
должностей, которые сдерживают темпы выведения организации из риска.
Главным здесь является преобразование жестких иерархических структур
управления в гибкие, адаптивные структуры, состоящие из подразделений,
каждое из которых занимается определенным видом предпринимательской
деятельности.
2. Переход к гибким структурам должен сопровождаться внедрением
новых технологий управления персоналом, основанным на принципах
индивидуальной и групповой (командной) работы, ценностях и установках,
которые управляют поведением творческой личности.
3. Разработка руководством организации с учетом глубины кризиса.
Поставленных целей по выходу из кризиса, конкретных сценариев работы с
персоналом с учетом сложившейся ситуации в организации и специфики
выбранной стратегии (динамического роста, прибыльности или ликвидации
организации).
4. Безболезненное проведение процедур сокращения персонала,
сохранения экономической устойчивости организации, избегая возможного
ухудшения социально-психологического климата в коллективе.
29
5. Ориентация в кризисной ситуации на принцип сохранения
профессионального ядра кадрового потенциала организации, подбор новых
кадров для жизненно важных и приоритетных для организации областей
деятельности.
Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала
и не прекращает свою деятельность, а пытается ее нормализовать, то здесь
особенно важной становится работа с персоналом. В задачи кадровой
службы на данном этапе входят диагностика кадрового потенциала
предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее
безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных
работников в действующие подразделения, переподготовка их с
наименьшими финансовыми затратами. Главное направление деятельности –
максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и
персоналом, обостряющихся в данный период.
Таким образом, система управления персоналом в условиях кризиса
должна отвечать следующим основным требованиям: 1) сохранять или
повышать производительность труда персонала; 2) быть гибкой; 3) быть
экономичной; 4) умело и юридически безупречно проводить
организационно-штатные мероприятия.
1
Кризис не только создает проблемы, но открывает перед любой
организацией новые возможности, такие как: построить более эффективную
систему управления персоналом; подобрать более эффективный персонал;
освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях;
оптимизировать затраты на персонал.
2
В большинстве компаний расходы на персонал – наиболее
значительная часть издержек. Именно расходы на персонал стремятся
сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения
персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета и
1
Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Румянцева З.П.; Под ред.
Саломатина Н.А. - 4-е изд.,перераб.и доп.-М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.-С. 122.
2
Иванцевич Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М., Дело, 2011.-С. 131.
30
т.д. Прежде чем сокращать персонал руководство должно выработать
стратегию поведения организации в кризисной ситуации, а именно:
оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого
приступить к выработке новой штатно-организационной структуры;
рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень
квалификации и готовность взять на себя дополнительную работу;
возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется
резко наращивать мощности организации.
Как бы не различались причины кризисов и условия, в которых они
разворачиваются, действия руководства, направленные на вывод своей
компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике. Выделяют
шесть стадий кризисного управления.
1
Стадия 1: попытка предотвращения кризиса (следует, составить список
факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные
последствия и цену необходимых превентивных действий).
Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса (организация
начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и
многообразия нежелательных последствий кризиса).
Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная
оценка кризисной ситуации. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего
специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдывают себя,
ибо негативный анализ может привести к неверным действиям и
неоправданным потерям.
Стадия 4: сдерживание кризиса (главное - установление очередности
действий по выводу организации из кризиса). Проблема часто состоит в
трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для
оценки ситуации.
Стадия 5: разрешение кризиса (главное – быстрота действий). Оценив
ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без
1
Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - С. 217.
31
промедления.
Стадия 6: преодоление последствий кризиса (организация определяет
меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по
восстановлению утраченных позиций).
Если компания в условиях кризиса не располагает достаточной
информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной
программы, как можно быстрее нужно реализовать хотя бы какой-то план.
Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический
настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом.
В настоящее время в связи с глобальными кризисными изменениями
остро встает проблема диагностики и коррекции социально-экономической
адаптации персонала предприятий. Факторы адаптации следует разделить на
две группы: объективные и субъективные. К объективным факторам
относятся влияние общества на мироощущение персонала, деятельность
предприятия (эффективную, неэффективную), реальный вклад в эту
деятельность самого работника (профессионально-квалификационный рост,
стаж работы, результаты его труда). Субъективные факторы – отношение
работников друг с другом, удовлетворенность деятельностью и отношениями
в коллективе.
Таким образом, адаптация к кризисным ситуациям в практической
деятельности – это компонентный феномен, включающий личностные
ощущения кризиса, деятельность предприятия и социально-экономическое
положение страны в целом.
1
Возникновение комплексов у работника по
поводу его дальнейшего неустойчивого положения на предприятии связаны с
организационными факторами (финансово-экономический кризис на
предприятии, влекущий за собой сокращение штатов). Адаптационные
процессы зависят от деятельности самой организации, с одной стороны, с
другой – процессом столкновения потребностей работников и ситуации на
1
Симонова И., Эскерханов М. Когда пора менять кадровую политику// Кадровик. Кадровый менеджмент.-
2009. -N 7.-С.14.
32
предприятии, то есть условиями, их удовлетворяющими (см. Рисунок 6).
Рисунок он 6. он Связь он адаптации он персонала он с он кризисной он ситуацией он на он
предприятии он и он в он стране
1
Оценить он уровень он адаптационных он свойств он работников он возможно он через он
следующие он его он характеристики: он удовлетворение он потребностей он работника, он
уровень он устойчивости он его он поведения, он степень он адекватности он восприятия он
условий он деятельности он и он своих он возможностей он (реальную он самооценку). он Эти он
характеристики он создают он ощущение он социальной он поддержки он работникам. он
Деятельность он работника он можно он считать он адаптированной, он если он он он удовлетворен он
материальным он положением, он мотивацией он своей он деятельности он и, он главное, он
уверен он в он своем он будущем он и он будущем он своей он организации.
Любой он кризис, он тем он более он глобальный, он чреват он не он только он широким он
набором он рисков, он но он часто он и он не он менее он широким он набором он возможностей. он
В он целом он по он главе он можно он выделить, он что он кадровая он политика он организации он
направлена он на он приведение он кадрового он потенциала он в он он соответствие он целям он и он
стратегии он развития он организации.
Цель он кадровой он политики он – он обеспечение он оптимального он баланса он
процессов он обновления он и он сохранения он численного он и он качественного он состава он
кадров он в он соответствии он с он потребностями он самой он организации, он требованиями он
действующего он законодательства он и он состоянием он рынка он труда.
С он точки он зрения он уровня он сознательности он правил он и он норм, он которые он лежат он в он
1
Там же. – С. 15.
Мировой кризис
Кризис в отрасли
Ситуация неопределенности на предприятии
Инструмент самоорганизации
Саморегуляция (саморазрушение) процессов
Трудовой потенциал работника
Интенсивность труда работника
Качество жизни работника
Семья и ее потребности