53
1. Для должности выбирается набор качественных показателей. Они
разрабатываются совместно руководителем организации и менеджером по
персоналу.
2. Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем
размере бонуса с учетом важности и значимости. Это делает менеджер по
персоналу. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта
или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.
3. Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она
разрабатывается менеджером по персоналу.
4. Каждый сотрудник до начала квартала знакомится со своей системой
начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него
ожидает компания.
5. После завершения квартала руководитель оценивает сотрудника по
установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с менеджером
по персоналу и знакомит с результатами работника.
6. После утверждения параметров оценки происходит начисление
бонуса - он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием
квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.
Примеры бонусов для менеджера – консультанта ООО «Юникс-Строй»
представлены в табл.8.
Таблица 8
Система бонусов для менеджера – консультанта
ООО «Юникс-Строй»
Должность
Менеджер
-
консультант
Ра
змер бонуса (квартал)
30 000 руб.
Вес показателя
−
Оборот
30%
−
Количество клиентов
28%
−
Безошибочное оформление всех
необходимых документов
25%
−
Степень удовлетворенности клиента
работой менеджера
17%
Итого:
100%
Шкала оценки
54
Продолжение таблицы 8
А = 1
Исполнение полностью
соответствует целям компании
В = 0,75
Исполнение в большей мере
соответствует целям компании
С = 0,5
Исполнение не совсем
соответствует целям компании
Д = 0
Исполнение полностью
не соответствует целям компании
Пример расчета бонуса представлен в табл.9.
Таблица 9
Пример расчета бонуса
Должность
Менеджер
-
консультант
Ф.И.О.
Иванов О.А.
Размер бонуса
30 000 руб.
Оцениваемый период
I квартал
Наименование показателя
Вес
показателя
Размер
бонуса
Оценка
исполнения
Сумма
бонуса
Оборот
30%
9 000
В
6 750
Количество клиентов
28%
8 400
В
6 300
Безошибочное оформление всех
необходимых документов
25%
7 500
А
7 500
Степень удовлетворенности
клиента работой менеджера
17%
5 100
В
3 825
Итого:
100%
30 000
24 375
Исходя из приведенного примера расчета бонуса, видно, что такая
методика оценки и начисления позволяет:
- показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще
надо работать;
- поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
- распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее
приоритетным для компании на определенном этапе развития;
- сформировать для каждого сотрудника индивидуальные бонусы в
зависимости от участка работы и его личной квалификации.
Проект по развитию корпоративной культуры.
1. Для ООО «Юникс-Строй» был разработан Стандарт обслуживания
клиентов. Согласно данному стандарту все сотрудники компании должны
соблюдать 6 принципов общения с клиентами:
55
−
клиент является наиболее важной персоной - вне зависимости от
того, человек это или его голос в телефонной трубке. Мы даем клиенту
почувствовать его важность для нас, проявляя внимательность,
доброжелательность и заботливую инициативу в общении. Клиент ни в коем
случае не должен чувствовать равнодушие или раздражение с нашей стороны.
Он должен чувствовать ненавязчивую заботу с момента появления его в офисе
компании до момента ухода. Клиент не зависит от нас - мы зависим от него, он
не является помехой нашей работе - он является ее целью;
−
мы уделяем особое внимание тому, что говорят клиенту о нашем к
нему отношении наши голос, тон, интонация, мимика, жесты. Мы помним, что
на 70-90% выводы клиента о нашем отношении зависят не от того, что мы ему
говорим, а от того, как мы это делаем;
−
мы не делим клиентов на "хороших" и "плохих". Наше дело -
работать с тем покупателем, который стоит перед нами. Мы проявляем
одинаковую заинтересованность к покупателям, независимо от типа
покупателя, его эмоционального настроя, его внутренних потребностей,
длительности совершения покупки и ее стоимости;
−
мы не спорим с клиентами, при необходимости убеждения делаем
это мягко, в виде консультации. Никто никогда не выигрывал спор с клиентом.
Никто не любит терпеть поражение в споре, наше настойчивое отстаивание
своей позиции в противовес позиции клиента неизбежно приведет к
негативным эмоциям с его стороны. Наша же задача, наоборот, стараться,
чтобы у клиента остались положительные эмоции от общения с нами;
−
клиент нам ничего не должен, он не обязан входить в наше
положение и соответствовать нашим представлениям о том, каким должен быть
клиент;
−
трудные клиенты - наши учителя. Только на них мы учимся
мудрости общения, выдержке и терпимости. Спасибо им за то, что они
существуют.
56
2. В современных условиях без построения эффективной системы
внутренних коммуникаций успех компании невозможен. Основная задача
информирования в компании – это четко обозначить политику, цели и
стратегию компании, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится
компания, и что может и должен сделать он для достижения общих целей.
Кроме того, очень важно, чтобы до персонала была правильно доведена
следующая информация:
−
каковы результаты работы и достижения компании, чем она может
гордиться;
−
каковы планы компании и перспективы развития;
−
каково место компании на рынке, чем она отличается от других
компаний, в чем ее конкурентное преимущество, как она себя позиционирует;
−
кто является целевыми клиентами компании, каковы их
потребности;
−
о планируемых и проводимых изменениях, их смысле (для чего они
проводятся);
−
об особенностях различных подразделений, каковы их функции,
задачи, перспективы развития и т.д.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими
способами, такими как:
−
распространение информации по электронной почте;
−
личные беседы с сотрудниками – это воодушевляет и сплачивает
людей.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа
компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений можно применить
следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:
−
делать листок новостей. За выпуск листка ответственным назначить
менеджера по персоналу;
−
ежегодные отчеты сотрудников о проделанной работе и
достигнутых результатах;
57
−
общие собрания работников.
Данные мероприятия повысят информационность и лояльность
персонала компании, и соответственно результативность его труда.
3. Разработка корпоративного стиля в одежде для сотрудников
компании. Корпоративный стиль необходим для формирования определенного
уровня внутрикорпоративной культуры, чувства гордости за компанию,
стремления поддерживать престиж фирмы на высоком уровне в любых
ситуациях. В такой одежде каждый сотрудник ощущает себя частью единой
команды, работающей на достижение общей цели. Одежда в корпоративном
стиле разрабатывается на основе фирменного стиля, с учетом его цветовой
гаммы, истории и идей. Чтобы сделать стиль запоминающимся и, в то же время,
подчеркнуть индивидуальность каждого сотрудника, достаточно выбрать
связующий элемент, который создаст единый образ. В качестве этого элемента
может быть аксессуар - галстук или платок фирменного цвета, вид отделки -
тесьма, ткань другого цвета, контрастные вставки. Может быть использован
фирменный цвет, как всего изделия, так и только отделки.
3.3. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
Экономическая эффективность совершенствования кадровой политики
ООО «Юникс-Строй» отражается в экономических результатах работы
организации (рост оборота, прибыли, производительности труда и др.
показателей).
Рассчитаем эффективность мероприятия по изготовлению фирменной
одежды. Средняя цена одного комплекта составляет 1500 руб. Учитывая, что в
компании на данный момент работает 12 человек, затраты на изготовление
одежды составят: 1500 * 12 = 18000 руб. Сумма для компании незначительная.
Финансирование будет осуществляться за счет чистой прибыли. Разработка
корпоративного стиля в одежде для сотрудников будет способствовать
формированию благоприятного имиджа компании в глазах покупателя, росту
известности на рынке. По оценкам экспертов, данный проект позволит
58
увеличить товарооборот компании в среднем на 1,5%, т.е. на 262,8 тыс.руб.
(17520 млн.руб. * 1,5%). Себестоимость при этом вырастет на 231,3 тыс.руб.
(262,8 тыс.руб.* 0,88). Таким образом, валовая прибыль от реализации проекта
составит 31,5 тыс.руб. (262,8 тыс.руб. – 231,3 тыс.руб.).
В целом результаты оценки эффективности совершенствования
кадровой политики ООО «Юникс-Строй» представлены в табл.10. Как
показывают данные, в результате внедрения предложенных мероприятий
выручка от реализации в планируемом году по сравнению с отчетным вырастет
на 4980 тыс.руб. или на 28,4%.
Производительность труда при неизменной численности персонала
соответственно выросла на 28,4%. Размер среднемесячной заработной платы
вырос на 33,8% и составил 21 тыс.руб., это вполне конкурентоспособная цена
труда на рынке. Таким образом, можно сделать вывод о высокой
эффективности предложенных мероприятий.
Таблица 10
Оценка эффективности совершенствования
кадровой политики ООО «Юникс-Строй»
Показатели
факт
(2016г.)
прогноз
на
2017г.
Изменение
сумм
а
темп
роста,
%
1. Выручка от реализации, тыс.руб.
17520
22500
4980
128,4
2. Численность персонала, чел.
12
12
0
100
,0
3. Среднегодовая выработка 1
сотрудника, тыс.руб./чел. (стр.1 /
стр.2)
1460 1875 415 128,4
4. Издержки обращения, тыс.руб.
15340
18120
2780
118,1
5. Затраты на 1 руб. реализации, руб.
(стр.4 / стр.1)
0,88 0,84 -0,04 95,5
6. Чистая прибы
ль, тыс.руб.
2180
3329
1149
152,7
7. Рентабельность продаж, % (стр.6 /
стр.1)
12,4 14,8 2,4 119,4
8. Среднемесячная зарплата
работника, тыс.руб.
15,7 21,0 5,3 133,8
9. Удовлетворенност
ь
персонала
материальной составляющей системы
мотивации, %
58 88 30 151,7
10. Удовлетворенности персонала
нематериальной составляющей
системы мотивации, %
50 90 40 180,0
59
17520
2180
22500
3329
0
5000
10000
15000
20000
25000
Выручка от реализации Чистая прибыль
тыс.руб.
до внедрения
мероприятий
после внедрения
мероприятий
Рисунок 22- Динамика экономических показателей
1460
1875
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
до внедрения мероприятий после внедрения мероприятий
Производительность труда, тыс.руб./чел.
Рисунок 23 - Динамика производительности труда
60
Положительным моментом является также рост степени
удовлетворенности персонала системой мотивации: материальной
составляющей с 58 до 88%, нематериальной составляющей – с 50 до 90%.
58
50
88
90
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
материальной составляющей системы
мотивации
нематериальной составляющей системы
мотивации
до внедрения мероприятий после внедрения мероприятий
Рисунок 24 - Оценка удовлетворенности персонала
системой мотивации
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности
достижения позитивных, а также в избежании отрицательных с социальной
точки зрения изменений в организации. Таким образом, проект по
совершенствованию кадровой политики ООО «Юникс-Строй» содержит
эффективные мероприятия, проект можно принять к реализации.
И в заключение хотелось бы отметить, что руководитель службы
персонала найдет большее понимание у руководства, если:
- повысит вовлеченность службы в решение бизнес-задачи компании,
найдет ее роль и место в решении ключевых задач, определит показатели
работы службы, будет регулярно проводить комплексный анализ работы;
- организует внутренний маркетинг службы (клиенториентированный
подход к организации деятельности – сегментирование внутренних клиентов,
проведение исследований с целью прояснения потребностей каждого в
61
продуктах службы, оптимизация этих продуктов под потребности клиентов
(например, психологической характеристики кандидата, понимаемой
руководителем без специального словаря), организация внутреннего PR своей
деятельности);
−
будет осуществлять постоянное взаимодействие с руководителями
компании с целью совместного оперативного решения возникающих задач;
−
увеличит за счет более тщательной подготовки эффективность
деловых контактов с генеральным директором, научится говорить на языке
руководителя.
В целом социальные результаты проекта по кадровой политики ООО
«Юникс-Строй» представлены в табл.11.
Таблица 11
Социальные результаты проекта по совершенствованию
кадровой политики ООО «Юникс-Строй»
Позитивные изменения
Предотвращенные
отрицательные изменения
−
благоприятный социально-
психологический климат в коллективе;
−
информационная открытость
компании;
−
создание ощущения
принадлежности к определенному
сообществу, причастности к общему
делу;
−
настрой персонала на достижение
целей компании;
−
осознание важности выполняемой
работы;
−
преданность и лояльность бизнесу
компании;
−
обеспечение комфортных условий
труда.
−
текучесть персонала;
−
слабая информационная связь
внутри компании;
−
слабая информированность
сотрудников о достижениях и
положении компании на рынке.
Повышение личной компетентности руководителя службы персонала,
безусловно, всегда проходит по индивидуальной программе, но включает такие
общие управленческие области, как стратегическое планирование, маркетинг,
основы экономических знаний, системы управления качеством, управление
продажами, современные информационные технологии управления и другие
области знаний тесно связанных с бизнесом компании.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги выпускной квалификационной работы, можно сделать
следующие выводы:
1. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой
работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма
по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и
развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и
высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии
развития организации и стратегии управления ее персоналом. Цель кадровой
политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения
количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии
с потребностями организации, требованиями действующего законодательства,
состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного
формирования кадровой политики.
2. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на
кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой
политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. В зависимости от
ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют
открытую и закрытую кадровую политику.
3. Формирование кадровой политики организации должно происходить
в следующей последовательности:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
- планирование потребности в персонале, формирование структуры и
штата, создание резерва кадров;
- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление
кадрового контроллинга;