13
программы развития включены планы кадровой работы, зачастую
ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но
не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План
работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном,
мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал,
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании
кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым
процессам иллюстрирует табл. 1.
4
Таблица 1
Сравнительная характеристика открытой и закрытой
кадровой политики
Кадровый
процесс
Тип кадровой политики
открытая закрытая
Набор
персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда
Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока
новых рабочих рук
Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение новых
для организации подходов,
предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет
института наставников, высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы
Обучение и
развитие
персонала
Часто проводится во внешних
центрах, способствует
заимствованию нового
Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологий, адаптировано к
работе организации
Продвижение
персонала
Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры
4
Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону: Феникс, 2012. – с. 66.
14
Продолжение таблицы 1
Мотивация и
стимулирован
ие
Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации)
Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии)
Внедрение
инноваций
Постоянное инновационное
воздействие со стороны новых
сотрудников, основной
механизм инноваций -
контракт, определение
ответственности сотрудника и
организации
Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций, высокое
чувство причастности,
ответственности за изменения
за счет осознания общности
судьбы человека и предприятия
Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать
работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего
руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если
он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой
или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в
новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа
сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций,
ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в
следующей последовательности:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
- планирование потребности в персонале, формирование структуры и
штата, создание резерва кадров;
15
- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление
кадрового контроллинга;
- формулирование принципов распределения средств, обеспечение
эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
- обеспечение программы развития персонала, профориентация и
адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения,
формирование команд, профессиональная подготовка, повышение
квалификации и переподготовка кадров;
- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации
управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной
политики организации. Принятие решений в области кадровой политики
происходит по всем направлениям деятельности организации: управление
научно-технической деятельностью, управление производством, управление
экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управление персоналом
организации. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих
направлений деятельности организации необходимыми работниками, очевидно,
что решения вопросов найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и
мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест,
использования персонала, планирования продвижения по службе, управления
кадровым резервом и нововведениями, безопасности, здоровья, высвобождения
персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие
решений в области хозяйственной политики организации. Например, в областях
научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной
деятельности.
Следует учитывать, что не только организация, но и каждый работник
имеют свои цели. Если исходить из необходимости соответствия
индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать
основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково
16
необходимо достижение как индивидуальных, так и организационных целей.
Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые
компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное
понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в
полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет
показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей
степени.
5
Важнейшие принципы формирования кадровой политики
организации и их характеристика приведены в Приложении 1.
Приведем пример формулировки основных положений кадровой
политики одной из российских организаций.
Основными положениями кадровой политики являются:
- организация планирования потребностей в персонале и управления им
с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих
качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона
(государства) и собственного персонала, необходимого для реализации
стратегии организации на конкретном этапе;
- выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации
работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации
на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических,
экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на
персонал организации;
- создание и функционирование системы управления персоналом,
обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом
организации на основе реализации современных научных подходов к
управлению этим видом ресурса;
- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней
решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание
5
Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – 2014. - №1.
17
социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению
человеческим ресурсом;
- реализация социальной направленности управления персоналом
организации на основе учета влияния внешних социальных факторов,
удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне,
обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их
жизненный цикл;
- формирование единой организационной культуры организации,
разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к
реализации стоящих задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее
отдельных структурных подразделений;
- достижение высокой эффективности средств, направляемых
организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек,
обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового
потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;
- постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении
персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению
будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое
упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и
интеграцию функций управления персоналом.
Среди недостатков работников кадровых служб российских
предприятий и фирм можно выделить:
6
1) невысокий образовательный уровень персонала кадровых служб.
Лишь каждый четвертый (26%) имеет высшее и незаконченное высшее
образование (рис.4);
6
Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного
предприятия. – СПб.: Питер, 2015. – с.113.
18
22
4
65
9
0
10
20
30
40
50
60
70
Высшее Незаконченное высшее Среднее специальное Среднее, незаконченное
среднее
%
Рисунок 4 - Образовательные характеристики работников
кадровых служб
2) отсутствие специального образования. Спектр специалистов,
работающих в службах по персоналу, достаточно обширен. Наиболее же
представлены в кадровых службах специалисты технического профиля: 39%
«кадровиков» закончили вуз (техникум) по специальностям инженер и техник-
технолог. Менее представительной в этом плане является категория
специалистов с гуманитарным образованием - всего 9%;
3) узкая функциональная специализация работников кадровых служб.
Формальная деятельность большинства служб по персоналу сводится к трем
направлениям - прием работников, увольнение работников, организация
информационных встреч администрации с персоналом. Неформальная
деятельность (или деятельность, не закрепленная должностными
инструкциями) сводится к психологической помощи сотрудникам организации.
4) несоответствие знаний и умений современным стандартам работы с
персоналом.
19
В марте 2014 года российским кадровым сообществом приняты
Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента,
работу над которыми организовал Национальный союз кадровиков.
Потребность в разработке Стандартов профессиональной деятельности
возникла в связи с множеством проблем, которые накапливались по мере
развития профессии. Это, в частности, отсутствие критериев для определения
уровня квалификации специалистов в области кадрового менеджмента,
искаженное понимание руководителями роли, места и задач службы персонала
в компании, отрыв профессионального образования от практики. Стандарты –
реальный инструмент для решения этих и других проблем. Многие кадровики
уже начали использовать этот инструмент. Не дожидаясь утверждения
Стандартов, в некоторых компаниях уже взяли их за основу для оценки
специалистов и кандидатов на вакансии в службе персонала, для планирования
профессионального развития кадровиков. Но, конечно, внедрение Стандартов
профессиональной деятельности – процесс не быстрый. Предстоит еще
серьезная работа с работодателями, со сферой образования. Ну и сами
Стандарты будут развиваться вместе с профессией, с изменениями условий и
задач. Сейчас они отражают нынешнее состояние кадрового менеджмента.
1.2. Цели и задачи кадровой политики в организациях
Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного
обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и
его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями
действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается
посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление
о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных
условий существования организации.
Рассмотрим задачи кадровой службы на различных этапах развития
организации.
20
Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% во
вновь формирующихся организациях нет. Однако отсутствие осознания
необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной
реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект
организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить
расчет изменения количественного и качественного состава предприятия.
Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала,
оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем
оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для
формирования кадрового состава важно сформулировать требования к буду-
щим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала
и его адаптации.
Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на
создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных
принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно
осознание необходимости формализации, определения кадровой работы,
создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент,
когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то
найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая
информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период
подготовки и оценки управленческих решений.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном
этапе.
Подготовка организационного проекта:
−
проектирование организационной структуры;
−
расчет потребности в персонале;
−
анализ кадровой ситуации в регионе;
−
разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава:
−
анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
21
−
определение сегмента рынка рабочей силы, из которой
целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы:
−
формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
−
формирование самой кадровой службы (организационной
структуры, набор состава);
−
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой
информации задачи кадровой службы детерминируются стадией развития
организации.
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования
организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ
деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На
стадии формирования организации наиболее ценными являются работники,
способные создавать, разрабатывать и творить нечто новое, способные
организовывать процесс производства в неопределенных и авральных условиях
- т.е. нужны «разработчики».
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном
направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм
персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии
интенсивного роста организации наиболее ценными являются работники,
способные расширять объем производства и объем продаж, завоевывать новые
рынки и сферы сбыта товаров - т.е. нужны «продавцы».
На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и
интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового
резерва, разработки системы стимулирования труда. На стадии стабилизации
организации требуется стабильный квалифицированный персонал, способный
экономно и производительно создавать продукцию на базе четких экономных
технологий, успешно продавать продукцию и вносить необходимые
нововведения в ее состав, т.е. нужны «технологи» и маркетологи.
22
Стадия спада организации требует работы по сокращению персонала,
оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы
реструктуризации. При переходе организации со стадии стабилизации на
стадию спада наступает собственно кризис. Для выживания организации,
оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты,
способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов,
ориентированных на изменения и нововведения. Задача менеджера,
оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень
мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Тактика
поведения менеджера будет зависеть от типа конкретной ситуации и
особенностей персонала.
Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение
соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом
конкретных задач этапа развития организации. Для открытой и закрытой
кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по
удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Основные кадровые
мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня
планирования представлены в Приложении 2.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по
отношению к организации и внутренние.
7
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб
управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании
программ отбора и ориентации персонала.
7
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:
ЮНИТИ. 2012. – с.78.