23
отсутствуют единые подходы, принципы и методика отбора персонала
(кадров). Тем более отсутствуют универсальные методики, учитывающие
специфические особенности отдельных организаций. Практически
отсутствуют рекомендации по отбору персонала в кризисных ситуациях.
В современных условиях существенная часть потенциальных работников
считает, что кандидатов на те или иные должности отбирают по схеме,
доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Это
утверждение основано на том, что отбор по в основном осуществляется на
основе формальных признаков – квалификации и опыта работы, которые
организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и иных документов о
полученном образовании [20. С. 147]. По мнению многих респондентов,
практикуемые собеседования выполняют, скорее всего, все ту же роль
формальной процедуры (независимо от структуры вопросов и
продолжительности).
В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации,
линейные (функциональные) менеджеры – будущие руководители кандидата.
Для проведения собеседования многие руководители часто приглашают
психологов. В некоторых организациях принято приглашать для участия в
собеседовании «иных лиц», часто остающихся фигурами «инкогнито». Чаще
всего в этой роли выступают представители служб безопасности, главные
специалисты, независимые аналитики.
В собеседовании со стороны организаций участвуют, как правило,
несколько человек (руководитель организации, руководители подразделений,
специалисты). Дополнительное участие психолога обусловлено
потребностью определения личностных психофизиологических
особенностей кандидата, его мотивации и других характеристик. Практика
привлечения психологов свидетельствует о высокой эффективности данного
подхода.
Также представляется весьма эффективным участие в отборе
руководителей подразделений, которые в наибольшей степени владеют
24
информацией о профессиональных требованиях к потенциальному
кандидату. Это вполне закономерно, так как только опытный линейный
(функциональный) менеджер способен осуществлять профессионально
обоснованный подбор кадров.
Управленческий опыт свидетельствует о том, что собеседование,
проведенное опытным кадровиком или линейным (функциональным)
руководителем, подчас является самым эффективным способом для
выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и
особенностей. Наблюдается очень высокая оценка респондентами
эффективности использования различного рода тестирований, результатов
испытаний (разовых заданий) по сравнению с собеседованием. Проведенные
исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала и оценке
профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание.
Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме,
но и для дальнейшей его трудовой биографии [8. С. 52].
Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают
дополнительные требования к кандидатам. Среди них – такие признаки
(свойства) как коммуникабельность, адаптивность, стремление к карьерному
росту, желание повышать свою квалификацию и т.д. В современных
условиях интенсивного межфирменного и международного
взаимодействия коммуникабельность , как способность наладить
эффективные взаимоотношения с окружающим миром, актуальна для многих
организаций.
Процесс адаптации – процедура включения новых сотрудников в
организацию, ознакомление новичков с требованиями к деятельности,
организационной структурой, культурой, традициями, правилами и
особенностями поведения в коллективе.
Особую роль в кадровой политике играет планирование карьеры, под
которым понимают процесс сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее
25
развития, выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.
В условиях информационного общества теоретической основой программ
повышения квалификации является концепция непрерывной
профессионализации личности и представление о системном строении
трудовой деятельности.
Практически во всех современных организациях решение о найме
принимает руководитель предприятия. В то же время во многих случаях
(особенно в крупных организациях) это право делегируется линейным и
функциональным руководителям. Иногда, хотя и достаточно редко, отбор
кадров доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.
Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора
кадров. наиболее часто коллективный способ применяется при выбор
руководителей организации или руководителей отдельных подразделений.
Иногда кадры, особенно руководящие, назначаются учредителем или
собственником организации.
Подходы к назначению (выбору) руководителей во многом зависят от
степени демократизации общества и управления, а также от содержания
учредительных документов организации.
Анализ эффективности решений о найме свидетельствует о том, что
наиболее оптимальным в процессе отбора кадров являются решения
кадровых служб предприятия [28. С. 183].
Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи,
связанные с отбором персонала:
– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения
конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от
требований отдельных профессий или должностного (иерархического)
уровня будущего работника;
– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов
собеседования, а также представления заключений;
26
– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на
конкретные специальности и должностные уровни.
После приема на работу, по происшествии определенного периода
времени, необходимо произвести текущую оценку деятельности персонала,
которая должна быть основана на соответствующих уставных требованиях,
должностных и иных инструкциях. При этом необходимо оценить
индивидуальный вклад нового работника в функционировании организации
или ее подразделения. Оценка должна быть основана и на определении
степени реализации потенциала работника (профессиональных знаний,
умений, производственного опыта, деловых, нравственных, психологических
и иных качеств), динамики состояния здоровья, работоспособности и уровня
общей культуры. Помимо оценки текущей деятельности, которая проводится
с целью оперативной корректировки трудового поведения, существует и
такая оценка как аттестация персонала .
Таким образом, комплексная оценка должна включать три вида оценки:
– оценку потенциальных работников при отборе;
– оценку работников в процессе деятельности;
– аттестацию работников.
1.2.2 Система адаптации и развития персонала
В противоположность динамики стоимости основных производственных
(непроизводственных) средств, которая со временем имеет тенденцию к
сокращению, ценность людских ресурсов с течением времени постоянно
возрастает, что обусловлено ростом профессионализма работников,
приобретения ими управленческого, сервисного и производственного опыта.
Повышение производительности труда новых работников в большой степени
зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать
степень приспособления набранного персонала к новым окружающим
условиям. От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени
отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников
27
обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходиться очень
дорого. Еще большими издержками характеризуется увольнение
высококвалифицированных работников, которое интенсифицируется в
условиях кризисного развития [38. С. 336].Для сохранения работников,
ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных
организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая
должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в
соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям
руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным
традициям коллектива. Профессиональную адаптацию следует отнести к
главным направлениям мероприятий по приспособлению новых работников.
Новые работники, пришедшие в организацию, возлагают определенные
надежды относительно предлагаемого места для профессиональной
деятельности. Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет
более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более
весомую пользу организации. Следует отметить, что в теории и практике
управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а
методы разные:– адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;–
адаптация состоявшегося работника к новому месту;– адаптация работника
при повышении в должности;– адаптация работника при понижении в
должности. Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников
являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной
стадии контакта, т.е. в момент знакомства. Возникают эти первые отношения
по известным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми –
симпатии и антипатии. Теоретически это никоим образом не должно зависеть
от пола и возраста руководителя и нового работника. На практике часто
наблюдается отход от указанного подхода. Адаптация работника в
организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от
взаимоотношений с коллективом организации. Знакомство с новым
человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом
28
взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями
личности, которые могут не совпадать. В идеале быстрая адаптация новичка
максимально выгодна как для организации, так и для нового работника. В то
же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях,
конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию
потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях –
привести к конфликтным ситуациям. Один из самых щекотливых моментов
собеседования – это вопрос о заработной плате. Поэтому этот вопрос при
отборе персонала должен находиться в компетенции руководителя. При
отборе персонала следует исключить ситуации, при которой первоначально
(на стадии беседы) потенциальному работнику предлагается высокая
зарплата. А после получения его согласия, назначенная заработная плата
оказывается существенно ниже. Такой подход может резко понизить
мотивацию нового работника и послужить одной из главных причин для
увольнения. В процессе отбора очень подробно (скрупулезно) должен быть
обсужден вопрос об условиях работы (экологических, санитарных,
хронологических). Менеджеры по персоналу обязаны подробно оговорить
условия труда и режим работы организации. При этом недостаточно
сообщить только временные рамки работы организации. Необходимо
рассказать и о возможных ситуациях ненормированной работы персонала, в
том числе в выходные и праздничные дни. Также необходимо изложить
предполагаемые способы (методы) поощрения работников за сверхурочную
работу [35. С. 37].Для закрепления нового работника важную роль играет
лицо, которое будет исполнять обязанности по нанимаемого сотрудника с
новым местом работы. Ответственное лицо обязано подготовить
необходимые документы, описывающие рабочее место, перспективные
планы организации (подразделения), план мероприятий по ускоренной
адаптации нового работника и его ознакомлении с подразделениями и
отделами, список руководителей всех иерархических уровней, а также
ближайших сотрудников, с которыми новый работник будет осуществлять
29
взаимодействие. Руководство организации (подразделения) также должно
решить к каким профессиональным задачам можно подключить нового
работника сразу, а с какими лучше повременить. При этом подготовленный
план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом
происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации.
Адаптацию работника нельзя пускать на самотек. Следует отказаться от
мнения, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не
должен ему в этом помогать. Скорость освоения новым работников новых
профессиональных обязанностей и его «вхождения» в коллектив, зависит не
только от проводимой в организации политики по адаптации, но и от
индивидуальных особенностей самого кандидата.
Профессиональную ориентацию и социальную адаптацию нового
работника в организации следует рассматривать как важнейшее условие
реализации его потенциала и роста вклада в конечных результатах
деятельности фирмы. Поэтому руководство должно быть заинтересовано в
успехе работника на новом рабочем месте. При этом следует помнить, что
организация – это общественная система, а каждый работник это личность,
которая нуждается в адекватном индивидуальном подходе.
Новый работник, приходящий в организацию, приносит с собой ранее
приобретенные умения, навыки, опыт и взгляды, которые могут
соответствовать или противоречить, сложившемуся в организации порядку.
Если, например, последний менеджер (руководитель) нового работника был
человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки,
работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто
позвонить или обратиться непосредственно в устной форме к новому
руководителю. При этом руководство новой организации может
предпочитать вербальное общение письменному.
Отсутствие действий со стороны руководства организации, направленных
на адаптацию новых подчиненных, может вызвать у последних
разочарование в своем выборе. Новые работники в своем поведении могут
30
отдать предпочтение предыдущему опыту или разочароваться в сделанном
выборе из-за несбыточности своих надежд, связанных с новым местом
работы.
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям,
иерархии и структуре предприятия, непосредственному окружению –
коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в
производственный процесс.
В программе по адаптации новых работников социальным отношениям
уделяется меньше внимания. Поэтому новички вынуждены самостоятельно
осваивать существующие нормы и правила и иногда исподволь узнавать о
«славной» истории и традициях новой организации. Сравнивая
эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными
аспектами нового места работы, можно отметить оригинальную ситуацию.
Новых работников наиболее часто волнует социально – психологическая
сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной
производственный процесс (непосредственные функциональные
обязанности). Конечно, не следует рассматривать организацию как
благотворительное учреждение, но при приеме новых работников следует
максимально учитывать их социально-психологические характеристики [6.
С. 231].
Чаще всего на первые места по эффективности выходит информация,
необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства
сопричастности, – традиции, обычаи организации, особенности формальных
и неформальных взаимоотношений, сложившаяся корпоративная культура и
система оплаты труда. При этом второстепенное место занимают
профессиональные аспекты деятельности новых работников. Это
обусловлено тем, что профессиональные характеристики могут быть
реализованы лишь при нормальном социально-психологическом климате в
организации.
31
Определенное значение для нового работника имеют особенности режима
безопасности и коммерческой тайны, а также специфические требования,
обусловленные особенностями деятельности организации.
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации
новых работников падает с количеством иерархических уровней между
новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Из этого следует,
что адаптацией новых работников должны заниматься профессиональные
менеджеры, для которых это деятельность является непосредственной
функциональной обязанностью. К этой работе целесообразно привлекать и
тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.
Главной задачей адаптационного периода является налаживание системы
взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой
для него социально-психологической и производственной средой, в которой
ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение
длительного времени [11. С. 193].
1.2.3 Оценка трудовой деятельности персонала
После того, как работник адаптировался в коллективе и получил
необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка
результатов деятельности новых работников должна осуществляться в
результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой
контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных
результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного
контроля является установление наличия отклонения реальных параметров
от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых
руководством предпринимаются соответствующие корректирующие
требования.
32
Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки
соответствия нового работника должностным требованиям, но и для
принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной
лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем
основным целям: административной, информационной и мотивационной [21.
С. 173].
Административные функции контроля заключаются в повышении или
понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного
иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда
персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без
выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.
Продвижение по службе является обоснованным для организации,
поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже
проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала,
поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и
самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом
признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о
продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто
реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации.
Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые
хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают
потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку
персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым
требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных
требований, обусловленных стратегией организации.
Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители
организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели
(комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.
Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных
руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки